一位留美20多年後回到中國創業的女性，以她的理想推動一家迄今成立不過5年的公司成為CRO （Contract Research Organization，醫藥研發外包）領域屈指可數的領先企業，並且成為“中國高科技、高成長50強”之一.
在創辦桑迪亞醫藥技術（上海）有限公司（下稱桑迪亞）之前，王曉川在美國學習生活了20多年，回國前是美國加利福尼亞州聖地亞哥某生物醫藥公司的藥物化學主任，但在她心裡，依然保留著20世紀80年代初赴美留學時的熱情：願意為祖國的富強貢獻個人的一切。
正是這種熱情，催促她在5年前回到中國，並在上海張江創辦了桑迪亞。她的創業夥伴，桑迪亞COO唐明說，“王曉川是一個很天真爛漫、理想主義的人，她追求一些理想的東西。”
兩個半人的創業
王曉川的家庭出過一些風雲人物，她的幾個姑父都畢業於黃埔軍校，其中一位還擔任過蔣介石的侍衛長。“文革”結束後，王曉川考入吉林大學，師從中國量子化學之父唐敖慶。1984年，王曉川獲得聯合國教科文組織的資助，考入芝加哥大學攻讀博士。畢業之後，王曉川一直在製藥行業工作，既主持過新藥研發的全部過程，也從事過相關的商業推廣工作。
王曉川在美國20多年的職業生涯，正好趕上了製藥行業研發外包的蓬勃興起。到目前全球新藥研發外包服務市場已經成為一個正在逐漸膨脹的蛋糕，市場總值約為163億美元，年平均增速為14％，預計2010年將達到360億美元。
2000年王曉川代表她工作的那家美國公司到中國尋求能為它提供CRO研發外包的企業，跑遍了北京、上海等地，居然沒找到一家合格的單位。因此王曉川萌發了一個念頭：存在這么大的市場，中國又有豐富的研發資源，應該回國創辦一家具有國際競爭力的CRO企業。
2003年初，王曉川接受了國內一家CRO企業的邀請，擔任負責研發的副總裁。但是回國之後的工作經歷，讓王曉川意識到，創業更適合自己回報祖國的願望。
國內的CRO企業絕大部分面向簡單化學合成藥物市場，這一市場的特點是勞動力密集、進入門檻低、知識產權敏感度低、附加值低。在這一市場上，不僅新的以價格為殺手鐧的競爭對手不斷湧現，而且印度 CRO 公司在這方面具有領先中國10年的優勢。但是，在以新藥先導體的篩選及其後續工作為主的高端 CRO 市場中，印度公司的競爭力不強，不構成對中國公司的優勢。
這是一個機會。2003年冬天，王曉川決定辭掉現有的職務，開始自己的創業歷程。這時候她已經58歲，家庭富足，丈夫是從事物理研究的教授，退休在家，而兒子是某大型投行亞太區的負責人，創業已經與物質利益完全無關。
“我想創辦一家按照自己理念運營的公司，一家屬於中國的世界知名的公司。”王曉川告訴多年的摯友唐明，唐明後來成為王曉川創業的夥伴之一。
2004年夏天，拿著從親朋好友那裡籌集到的1000萬元天使投資基金，王曉川在上海張江高科技園區的一幢辦公樓內開始了自己的創業過程。
“創業最初，我們的團隊就兩個半人。”唐明說，兩個全職的是指王曉川及其助手，半個人則是唐明自己。唐明曾任福特公司高管，當時正在經營一家汽車行業的管理諮詢公司，他認為自己是醫藥行業的外行，但當王曉川找到唐明的時候，唐明答應至少用一半的時間幫助王曉川建立桑迪亞。
約法三章
“我們是給自己斷了後路的。”王曉川回憶當初組建公司的情景時說。
進入高端細分市場，意味著公司無法通過簡單的成本-價格戰略來獲取市場，而只能吸納高端人才、走技術路線。但是這樣的企業戰略，對於一個公司的內部治理能力和技術水平有很高的要求。
王曉川選擇的是讓經歷、理念和她相近的人進入創業團隊，“經歷和我相似，理念相近，更容易溝通，在很多問題上會有一致的看法。”具體說來，就是要有15年以上的海外工作經驗，10年以上的企業管理經驗。此外，她選擇的人往往是複合型人才，可以身兼多職。目的是儘可能減少管理層級，尤其是行政部門的職位，以避免官僚化傾向。
在員工招聘上，為了和其他國內公司拉開差距，承接高端 CRO 項目，桑迪亞堅持建立一支高水平的員工隊伍，其中博士和碩士的比例超過66％；有海外工作經驗的員工比例超過10％.
領導這樣一個高學歷團隊，更多需要的是領導力而不是硬性命令。因此，王曉川在公司里提倡的是一種中西合璧的“家”文化。既有西方嚴謹的商業精神，也有東方式的關懷：溫馨、親切、開放，沒有上下尊卑森嚴的等級之分。“一個好的公司，應該一開始就種下好的基因。”
對於公司招募過來的骨幹員工，王曉川和唐明有一個共同的標準，“我們不是說在這裡搞個公司、掙點錢，而是要達到一個目標。”
正是有了共同的目標，桑迪亞得以將員工凝聚在一起，並形成對公司的認同和承諾。桑迪亞從國外吸引回來的員工所占比例超過了10％，他們原來都在美國或加拿大有很好的工作。但在加入桑迪亞後，他們都必須把家屬帶回來，不能兩邊飛來飛去。
儘管很多員工的家屬和家人一起來到上海，但是公司規章嚴禁創業團隊的親屬加入公司。“任人不唯親，也是王曉川對創業團隊和自己的要求。王曉川的丈夫曾是桑迪亞的創始成員之一，在初期做了大量工作，也非常有能力。但考慮到公司長期發展的要求，王曉川提出了直系親屬不能在公司工作，就這樣她丈夫便沒有進入公司，現在‘失業’在家編詞典。”
王曉川給公司定下的第三條規矩就是低頭做事，三年之內不接受採訪。
與此同時，“員工生活上包括感情上有什麼問題，我都鼓勵他們來和我說。我願意幫助他們。企業關心員工，員工也會關心企業”。這樣的論調似乎很過時，但是創業5年來，桑迪亞的員工流失率遠遠低於行業水平，這保證了高水平的研發能力。
個人利益是第二位的
當然，光靠感情上的關懷並不能做到這一點，為了吸引更多的人才並將他們留下來，王曉川大量稀釋了自己在公司的股份。
對於王曉川來說，創辦一家世界級的公司這一目標相比，個人利益是第二位的。桑迪亞與聯友的合併，集中體現了這一想法。
聯友由同屬留學歸國的施雄偉博士創辦。桑迪亞關注的是有機合成、藥物化學、藥物設計和發現等外包服務，而聯友擅長的是後端合成、醫藥中間體和臨床原料藥的合成及中試放大和工業化生產放大。兩者在業務上屬於上下游關係。
“最初，有些日本和美國的客戶找到我們，但他們的要求超出了桑迪亞的經營範圍，桑迪亞一家做不到。”唐明說，於是他們把同在一幢樓里辦公的聯友介紹給了客戶。
此事讓王曉川認識到，高端研發外包由於業務涉及範圍大、智慧財產權敏感度較高等，對外包企業的規模、業務覆蓋範圍等，都提出了很高的要求。如果單獨面對市場，桑迪亞和聯友公司都存在業務局限性。雙方都認識到，將兩家公司整合到一起，是一個不錯的選擇。合併的結果是王曉川不再是公司的第一大股東，但為公司下一步的發展奠定了基礎。
在王曉川的領導下，桑迪亞從2005年11月開始實現當月盈利，2006年實現全年盈利，已經彌補了創業初始階段的全部累計虧損，現已走上高速成長道路。在德勤2008年公布的“中國高科技、高成長50強”中，桑迪亞名列第16位。
迄今為止，桑迪亞已經進行了四輪的融資：最初來自創業團隊和朋友的1000萬元的天使基金，來自安徽國投的1000萬元資金（現已退出），2005年7月來自IDGVC的250萬美元投資，2007年底，桑迪亞完成了第二輪風險融資，吸收了包括永威投資、日本亞洲投資公司 （JAIC）、保銀股權投資基金和 IDGVC等數千萬美元投資。
