一、背景
對接待服務業、流通業、零售業、或其他直接面對末端消費者的經營型態而言，企業經營者經常要面臨的一個問題：
每天的營業額起伏難測，在財務報表未出爐之前，很難斷定營運狀況究竟是好是壞，情緒也容易隨著客流量的多寡起伏不定；若遇到業績明顯衰退時，有的業者在不得已的情形下，只能以“讓利促銷”的方式，勉強把客流量維持在一定的水平以上，但結果多半事與願違，不能盡如人意。
針對接待服務業和流通零售業這一現狀，巽風堂陳琦曜先生以股票技術分析中的移動平均數為基本原理，開發出移動平均數MA7\MA30營運能量趨勢管理工具，簡稱MA7\MA30或營運能量。 這套管理機制的思路是由接待服務業發展出來的，但後來印證，它在流通零售業的套用範圍更大。以零售終端而言，特別是對「銷售波段」「業績目標預測」「終端銷售動能」「終端營運診斷」「配銷需求規劃」…等方面，其適應性更強。
二、原理
任何營運分析管理機制，都應具備「即時檢查」及「事前預警」的功能。否則，等到營運狀況已經出了問題再來歸咎原因，不過是“事後諸葛”而已；況且，事後改善的成本通常都很高、風險相對很大，也經常發現“改善不可能”的事例。移動平均數(Moving Average)很簡單、很有效，凡是熟悉股票操作的人，對這個概念應該都不會陌生。
以12月1日為「基準日」舉例，由基準日向前再推算6天【從11月25日起算】，連同當天的營業額加總【共7天】再除以7，所得數額就是12月1日當天營業額的七日移動平均數，即MA7。同理，若再往前推算29天【從11月2日起算】，連同當天的營業額加總【共30天】再除以30，所得數額就是 月1日當天營業額的三十日移動平均數，即MA30。依此類推，將每天營業額再加上前6天或29天的營業額，所得總額再除以7或30，即可得出當天的MA7或MA30。另外，有些行業則需要計算MA90，也是同樣的計算方法。
三、運用
幾個重要的概念，特別是移動平均數所代表的「趨勢效應」及其內涵：
第一．以每天的營業額向前推算所得的MA7，代表以當天為基準的「當周」營運概況。
以每天的營業額向前推算所得的MA30，代表以當天為基準的「當月 每個營業日都是基準日，除了當日的實際營業額外，都另可計算出MA7與MA30。一個經過有效訓練的終端管理者，通常能夠清楚掌握這三個數據，及其間的消長變化。
第二．如果MA7＞MA30，表示最近這個星期以來的營運概況，要比最近這個月的還要好，屬「營運成長」現象。 如果MA7＜MA30，表示最近這個星期以來的營運概況，要比最近這個月的還要差，屬「營運衰退」現象。除非營運狀況已經相當成熟而穩定的企業，或已經陷入營運困境的企業；否則，MA7與MA30不會一直呈現交疊的狀態。二者的區別，在前者的MA30>仍呈現微幅上揚的趨勢；而後者的MA30則呈現微幅下滑的走勢。
第三．如果MA7由上向下跌破MA30，稱「死亡交叉」，MA7在此點開始小於MA30，營運狀況開始進入「衰退」階段。如果MA7由下向上突破MA30，稱「黃金交叉」，MA7在此點開始大於MA30，營運狀況開始進入「成長」階段。
如果「死亡交叉」及「黃金交叉」在短期內反覆出現，代表該企業已進入「營運調整」的關鍵階段；在此期間，如果調整得宜，在發生另一次「黃金交叉」後，MA7與MA30皆會雙雙向上攀升，進入另一波「營運成長」階段。否則，依「能量慣性」的原理，在發生另一次「死亡交叉」後，MA7的下滑速度會比MA30還快，兵敗如山倒。
第四．雖在「營運成長」期間，也要注意兩個警示訊號： 成長下滑，向下收縮三角形。 成長趨緩，向上收縮三角形，一般不容易被發現，因為MA7仍維持在一定的水平，但MA30則從下方一步步向上逼進，這通常是「消費偏移」的結果；此際，唯有從事進一步的商品更新或宣傳企劃，重新挽回消費者。
第五．除第三項所列的「營運調整」訊號外，業者應特別留意第四項「成長趨緩」的情形；二者都可發揮預警的作用。
如果企業處於「營運衰退」階段，或是出現前兩項警示訊號時，業者應就下列五個方向，依優先順序逐一檢索：空間、人力、流程控管、服務質量、商品調控、營業據點交通條件變更、商圈競爭者動向、消費取向偏移。前五項者稱之為「內部檢查」，後三項稱「外部檢查」。
特別提到前第三項「死亡交叉」與「黃金交叉」在短期內反覆出現的現象，稱之為「鬧鬼」，造成這種現象的原因應視不同的行業而有不同的理解。對「消費循環周期」較短的接待服務業來說，例如餐廳、美容護膚中心，通常是消費者已經對該業者提供的商品或服務產生若干質疑，有的抱著“再給你一次機會”的心態，有的則是還沒有找到新的消費對象；在面臨「營運調整」警訊後，如果業者仍不思改善，消費者就會像彼此約好了似的，大家都不來了。
對「消費循環周期」較長的流通零售業終端而言，例如服飾零售業，有很高的比例，問題都直接出現在銷售團隊本身，可能是內部管理機製造成銷售人員的心理反彈【如業主下達莫名其妙的指標、未經溝通而採用新的提成制度、推行不適當的店堂促銷活動等】，也有可能是營業團隊成員之間因主管或其他少數人的問題，造成店堂銷售士氣受到干擾或影響。
無論是第三項的「鬧鬼」或第四項的「成長趨緩」向上收縮三角形，這些情形都很難由營收數據直接體現出來，必須依賴由數據轉出的圖形化介面，才容易觀察。所謂「管理目標視覺化」或「視覺化管理」，無非也就是在體現這種讓人“一目了然”的信息符號，提供直觀的「操作制約」機制。
