簡介
馬化騰從生態的角度觀察思考，把14年來騰訊的內在轉變和經驗得失總結為創造生物型組織的“灰度法則”，這個法則具體包括需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度等7個維度。
維度介紹
需求度：
用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度
大家可能認為說用戶有點老生常談，但我之所以在不同場合都反覆強調這一點，是因為最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。
產品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是捨本逐末了。
騰訊也曾經在這上面走過彎路。現在很受好評的QQ信箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。後來，我們只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什麼樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶部落格，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。
我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什麼捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位於低端用戶的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認為定位於高端用戶的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什麼年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。
現在的網際網路產品已經不是早年的單機軟體，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
速度：
快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本
我們經常會看到這樣幾種現象：
有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；
有些人習慣於追求完美，總要把產品反覆打磨到自認為盡善盡美才推出來；
有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在網際網路時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議就是“小步快跑，快速疊代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。
所以，這裡講創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
靈活度：
敏捷企業、快速疊代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要
網際網路生態的瞬息萬變，通常情況下我們認為應變能力非常重要。但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早的預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。在維護根基、保持和增強核心競爭的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生態型企業裡面應該成為常態。這方面不僅僅是通常所講的實時企業、2.0企業，社會化企業那么簡單。網際網路企業及其產品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。此前我們事業部BU制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
冗餘度：
容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功
僅僅做到這一點還不夠。實際上，在產品研發過程中，我們還會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎么辦？
我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。去年以來，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先後有幾個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟體，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睞。你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“內部試錯”。並非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
開放協作度：
最大程度地擴展協作，網際網路很多惡性競爭都可以轉向協作型創新
網際網路的一個美妙之處就在於，把更多人更大範圍地捲入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網路的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦於自己核心價值的同時，儘量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平台開展協作，是一個值得深思的問題。以前做網際網路產品，用戶要一個一個地累積，程式、資料庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平台創業的趨勢出現之後，大平台承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
對我個人來說，2010、2011、2012年以來，越來越意識到，騰訊成為網際網路的連線者也就是幫助大家連線到用戶以及連線彼此方面的責任、意義和價值更大。在這個過程中，我們要實現的轉變就是，以前做好自己，為自己做，現在和以後是做好平台，為大家而作。網際網路的本質是連線、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。
對騰訊來說，我對內對外都反覆強調我們作為平台級企業一定是有所為有所不為。現在肯定還有許多不盡人意的地方，我們也希望通過各種渠道，聽聽大家對如何經營好開放平台的意見和建議。這絕不是一個姿態，而是踏踏實實的行動力。一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
在這種新的思路下，網際網路的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平台已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中一個重要的方向。
進化度：
構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力
這一年來，我也在越來越多地思考一個問題：一個企業該以什麼樣的型態去構建它的組織？什麼樣的組織，決定了它能容忍什麼樣的創新灰度。
進化度，實質就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。我想舉一個柯達的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數位相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣了。
為什麼？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必須的生物多樣性。
創新度：
創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物
創意、研發其實不是創新的源頭。如果一個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
網際網路越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是為了保持創新的活力和靈動性，而進行的由“大”變“小”，把自己變成整個網際網路大生態圈中的一個具有多樣性的生物群落。
解析
灰度的適用範圍
灰度法則具有普適性，但騰訊根據自身經驗所總結的七個維度不是這樣。如果把騰訊的經驗生硬地照搬到文化不同、規模不同、產品不同的團隊，很容易適得其反。而這種極端性的生搬硬套，本身就背離了灰度法則。
比如，以騰訊公司的規模，可以有“冗餘度”，可以鼓勵內部競爭內部試錯，這會提高大型組織的創新效率；而若是在只有幾個人的團隊中採用相同的方式，可以想像，這將很容易造成團隊分崩離析，效率更低。
又如，騰訊的產品，在騰訊完善的開發流程和質量控制措施之下，基於其龐大的用戶基礎，即便仍有不足，也相對容易獲得用戶認可，迅速實現用戶放量，這是騰訊“小步快跑”式產品開發能夠奏效的前提；而對於一個初創公司的初創產品，在第一次呈現在公眾面前時若不能俘獲足夠多的用戶，恐怕很難會有跑第二步的機會。
灰度的踐行尺度
“灰度”要在不同力量的膠著之間取得平衡，但不是要消除這些力量，更不能以灰度為藉口打壓異類。
在整個社會上，在每個團隊中，都會有激進者，有保守者，有偏執者，有圓融者。灰度，首先要承認人與人之間的差異，並在認同差異的基礎上，尋求推動大家前行的共同力量。
確實，有些人習慣追求完美，但追求完美不是錯。我們不能打擊他們的追求，而是要對他們說：是的，我們要追求完美，但完美不是一朝一夕便可實現，我們將一同努力，逐步趨近於完美。
同樣，也有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局。我們講灰度，不是要讓這樣的人放棄布局的想法，而是要說服他們在整體格局之下，關注當前最緊要的部分，適度放緩其它環節。就像下圍棋，你不可能一下子把所有黑子都鋪在棋盤上，也不應當只關注一個角或一條邊。合理的方式是，先整體布局，再一步步完善和鞏固格局。
灰度的支撐力量
“灰度”需要一定程度的妥協，比學會妥協更重要的則是，要知道什麼不能妥協。
為了自己堅定的理想或信念，在現實中適度妥協，避免過激的衝突影響目標的達成，這才是灰度。這些我們不願妥協的理想和信念，才是支撐我們敢於妥協的力量。
沒有這種力量，切勿妄談灰度。
在任正非關於灰度的文章中，提到“方向是不可以妥協的，原則也是不可以妥協的”。這方向和原則，就如蘋果公司對用戶體驗的偏執，或者Google的“Do No Evil”，是推動一個組織不斷前行的源動力。
若是沒有方向而不斷轉向，沒有原則而持續退讓，在屈從於現實的過程中迷失自我，我們將無法走出混沌的泥潭，我們將無法從灰色中進化出一個色彩斑斕的世界。
而那樣的一個世界，才是暫時的妥協背後，我們所追尋的目標。
