內容簡介
《潛行破關》內容簡介：5年，一個沒有前台、沒有大堂、入住率僅30%的小品牌，卻接連得到投資者的青睞。100天，一個尚在虧損的公司，卻超速度敲響紐交所的上市鍾。7天連鎖酒店的融資上市，是最為典型的小企業逐漸壯大的故事。在這個故事中，有跌宕起伏，有坎坷艱辛，有現實無情的重壓，也有秘密經驗的分享……
作者簡介
丁若，律師出身，做過財經記者、時尚女主編、專欄寫手，現重新歸隊財經媒體，關注消費產業及資本市場多年。
圖書目錄
目錄
序一
序二
人物表
上篇 登入紐交所
序幕
第一章 紐約紐約
殺青還是開場
與資本市場對話
延伸：怎樣告訴投資者，你是一支好股票
薩班斯的歷練
延伸：《薩班斯法案》中有兩個條款需要在美上市的公司或準備赴美上市的企業特別留意
第二章 百日衝刺
閃電啟動
延伸：去美國上市要做的準備
舊連鎖新故事
延伸：美國證監會審核程式
最後的準備
路演
延伸：路演的重要作用
延伸：路演中最容易被問到的問題
定價
延伸：如何定價
7天酒店：注重創新模式形成品牌區隔
速度的價值
下篇 融資
序幕
第三章 結緣英聯 先戀愛後結婚
灰色2008
行業拐點
有磁性的團隊
延伸：企業初創階段怎樣吸引人才？
不謀而合
好事多磨
延伸：英聯評估一個項目時需要做的工作
延伸：英聯對項目的投資標準（按重要程度排序）
延伸：英聯中國投資大事記
質的飛躍
持續增值服務
延伸：企業在不同階段怎樣融資
第四章 債還是股
過橋不成
延伸：過橋貸款怎么用
舉債
延伸：德意志銀行股份有限公司&美林證券
成長
投資者就是投資者
第五章“星探”華平
投資就是投人
沈南鵬遭拒
聯手華平
延伸：華平投資
針尖對麥芒
延伸：企業該選擇怎樣的風投？
金牌投資人
第六章 天使要什麼
天使無形
延伸：企業的發展階段及創業團隊退出時間
製造7天
天使在肩上
延伸：誰是天使？
延伸：實業家轉型天使投資的禁忌
思路
延伸：何伯權的投資法則
絕不對賭
延伸：對賭遊戲
延伸：關於對賭
天使也美麗
延伸：天使為什麼出現？
附一：7天連鎖酒店招股書概要
附二：7天路演ppt選摘
附三：波多里奇業績評定準則
後記
編輯推薦
《潛行破關》編輯推薦：100天，一個尚在虧損的小公司“7天”，超速在美國紐交所上市。解密首家登入紐交所的中國酒店集團超速上市經驗。看投資者如何挑選成長型企業，循小企業百天上市“神話”的成長路程！
文摘
上篇 登入紐交所
序幕
十五分鐘很長。
當這架何伯權咬了牙租下來的私人飛機在臨近紐約的上空顛簸時，窗外風雨交加，駕駛艙與乘坐機艙間的隔板突然被震開，坐在最後一排的吳海兵一直從擋風玻璃窗望出去，卻是模糊一片，什麼也看不到。
十三個人都沉默得像魚一般。
何伯權的手放在來不及回到座位就地蹲下的同行者肩上，試圖安撫他，但他自己也無法平靜。出發前，鄭南雁開玩笑說的那句“這不是要一鍋熟了”，現在成了讓每個人擔心的預言，翌日上午7天連鎖酒店登入紐交所的敲鐘儀式頃刻間變得遙遠。
有驚無險。十五分鐘的時間竟然可以如此漫長，這個小隊伍在這些日子早已忘記了這種感覺，他們每個人都被高速運轉流逝的時間追趕著，來不及體驗情緒。兩周十個城市的路演，緊張得令人亢奮，恰好在成功的收稍處被這場氣流作了一個暫時的停頓，也平衡了一下一直過於順利的過程。
下飛機時，每個人臉上都掛著微笑，腳步也慢下來，顯得不像前幾日那么激昂。明天，明天會是怎樣的景象呢？儘管路演很成功，掛牌上市紐交所已經毫無問題，但是，不到最後一刻按響紐交所的鈴，誰都無法徹底確定成功上市。
不用再繼續排練路演，不用預想明天挑剔的基金經理會提出的問題，眾人都算是好睡了一夜，只是要起個大早。
紐約時間11月21日，初冬的清晨8點，太陽發出融融的暖意，天氣很好，亦令眾人心情大好。從客房去早餐會的路上，大家都有些輕鬆地彼此打趣，只有何伯權暗藏心事。早餐會將結束之時，何伯權忽地立起身來，說，我講兩句。除了內部幾人，其餘在現場的人都有些錯愕——這時距離敲鐘儀式的開場已經只有不到十分鐘時間，紐交所高級副總裁Scott怕逾時，但何伯權堅持，也就由他了。
何伯權從西裝內袋取出折成四折的兩張信紙，開始照本宣科，讀到頁末，再翻一頁，Scott面上顯出些焦慮的神色，不停看錶。還好，第二頁只有兩句話，讀完回座，副總裁鬆了一口氣，剛要上前，誰知，何伯權又折返回麥克風前說：“不好意思，我還有一句話沒說：Good morning，Ladies and gentlemen。”
第一章 紐約紐約
殺青還是開場
紐交所的人給了一個手勢，身著社交正裝的眾人開始使勁鼓掌。場內，鎂光燈亂閃，眾人笑意盈盈；場外，紐交所特別製作的祝賀7天登入紐交所的橫幅洋溢著一股喜氣。這個形式感很重的儀式，就像一部電影的殺青，或是開拍。
“當天上市的其實還有一家美國公司，但參加開市敲鐘儀式的只能是一家，交易所把這個殊榮給了7天連鎖。這體現了他們對中國企業的期待，以及對開拓中國市場的重視。一個鑲有7天連鎖紐交所掛牌上市證書的鏡框豎立在大廳一側……”張瓊在她的部落格中這樣寫道。
被關注的年輕的中國市場，與被關注的年輕的7天，正應了一句話：出名要趁早。出名出得早，自然有很多顯而易見的好處：被關注，被得到更多資源；卻也有另一面：被挑剔，被評頭論足，被揶揄。
何伯權就代表7天被揶揄了。大概也因他極少露面，根本不接觸媒體，難得見廬山的公眾，自然不會放過這個機會。何伯權在台上按鈴，一直按到被喊停，第二天，幾乎每個媒體都在7天上市的訊息之外加上一筆：何伯權因為過於激動按久了鈴，作為行文生動的體現。但當時在場的人，卻個個否認，並沒有感覺到這鈴聲冗長，對於當事人，這種喜悅時刻，當然不嫌長，而旁觀的人，卻各自懷著各自的心思，發出各式的論斷。
厚道點的，說7天幸運；尖刻點的，說此番上市，皆因負債累累；不明就裡的，說，分明有貓膩嫌疑，還虧著本呢，怎能上市……
對付各式議論，可以仿效明星，或是站出來聲淚俱下地闢謠，或是一句“不回應”，而鄭南雁採取的方式是，不解釋。跑回家，既不開媒體招待會，也不擺慶功宴，反而同管理層其他成員開了個反省會，一方面為了防止管理層因為IPO成功驕傲自滿；更重要的，是準備摩拳擦掌大幹一番。
對於很多企業來說，創業的過程是最艱辛的，而融到資上了市，就可以鬆一口氣，算是過了一個大坎，類似鯉魚跳龍門。而鄭南雁反而覺得，上市會增加更多壓力，更加沒有推卸責任的藉口——以前可以說，沒錢啊，所以搞不好，現在不能這么說了。上市之後的經營，會驗證管理層水平。
所以，紐交所的鐘聲，只是一場戲碼才剛剛敲了過場的鑼鼓，窮小子方換上華麗戲服，擺了一個亮相的姿勢。餘下來，黑燈瞎火的看台鼓掌也好，喝倒彩也罷，這戲台，擺在眾人之前，卻是踩在自己腳下。唱得好，先是對得起自己，再來才是對得起觀眾。7天的成功上市，當然先是對得起股東。
從實際收益來看，在IPO之前，何伯權擁有35.3%股份，鄭南雁13.4%，華平基金13.4%，英聯投資16.6%，IPO成功，使得這些百分百化成耀眼的真金白銀。按開盤價13.5美元計算，何伯權賬面翻成近10億人民幣，而鄭南雁身價漲至5481萬美元，合人民幣約3.7億元。
何伯權投資了十餘項目，但7天是第一個在紐約完成IPO的公司，他並不掩飾自己的激動和新鮮感，雖然對於何伯權這樣務實的一個人，上市與否並不代表他投資的成敗，但這畢竟是一個驗證的砝碼——而且，是國際市場的驗證。
與資本市場對話
同樣務實的鄭南雁已經不經常看公司的股價了，像是過完了剛上市的蜜月期，他開始清楚，股價並不完全代表公司的經營狀況，卻很能傳達公司的負面因素。他很認真地對待每一個有價值的反饋，即使在旁人看來，有些建議和意見真的有些可笑。
1月的廣州中午，空氣突然就有些燥熱起來。身材高大的鄭南雁穿著他那件鹹菜色棉背心，與敦實的林粵舟從位於客村的總部樓上下來，大步流星穿過一個總是工地的十字路口，去飯店請客。要請的人是個姓黃的中年女子，廣西人，吳海兵介紹的，但事實上，此人與吳海兵也並無任何交情，只是，吳海兵覺得這人挺有想法的，就從上海電話鄭南雁，說此人想來拜會鄭南雁，見見有好處。
黃姓女子自稱買了7天的股票，也算股東了，所以想給7天提點意見。“你們說自己的員工是快樂的，但你們的員工福利怎樣呢？說空話有什麼用。客房裡空氣經常不大好，浴巾還要自己去前台領，這種感覺好差，你們酒店的推廣手段不如××（一家深圳的經濟型酒店）……”這女子的確住過不少7天酒店，持有的7天股票在散戶中當然算多的，是個非常認真的研究型投資者，但顯然，她並不非常了解7天的內部管理系統。
鄭南雁急匆匆吞下一口夾肉荷葉餅，用毛巾橫豎左右擦乾淨連同嘴在內的半張臉，忙不迭用力點頭：“你說的有道理，很有用。”轉身向旁邊的人討要紙筆，一二三條地記了下來。
林粵舟聽到有些刻薄7天的詞語，立即顯出他的爽直性子，舉著一隻小饅頭一一回應：“那個酒店，有政府背景的，房租幾乎不要錢，自然可以低價促銷；毛巾是我們的環保措施嘛，必須要實施的，慢慢大家就會習慣了……”
對方於是和緩下來，說起另一個話題：“最好的服務行業公司一定會出在廣州，7天可能會是中國最優秀的企業。”這樣的話，鄭南雁聽著特別不好意思，低頭訕訕笑著，不置可否，林粵舟圓圓的臉上露出有些得意的笑容，接話道：“別的不說，反正服務業廣州的肯定好過別的地方。”
飯局結束，剛好一個小時，經濟實惠，內容很多。回公司路上，又是塵土飛揚，噪音轟鳴， “污染啊，真是擾民。” 鄭南雁皺皺眉頭，在嘈雜的城市聲音里，比起上市之前，他整個人也變得有點灰撲撲的，嘴唇乾燥，多而蓬鬆的頭髮明顯變灰了許多。上市這一年，他的身心還是累的，只是以他的個性，不可能承認這一點，他似乎希望別人只看到他輕鬆陽光的一面，
這是一個真正好強又堅強的人，寧可別人說他只是運氣好，也不願別人說他怎樣辛苦努力。
他彎腰讓過一個騎車衝過來的孩子，又開始一如既往地進行對剛發生的事情進行梳理總結：“雖然她不是很了解狀況，但說明，買了股票的人會比管理者更在乎這個公司的問題，更希望這個公司好。所以，投資者都會看你的缺點，100個投資者看到的缺點，重合度最高的那幾個，一定是公司的缺點，但是，只有通過管理層分析才知道，這個缺點對於公司的影響到底有多大。”
鄭南雁繼續的謙遜和學習精神實在很有必要——上市以前，除了國有企業錦江之星，7天最強勁的競爭對手是如家、漢庭兩家經濟型連鎖酒店。如家早在2006年10月末就已經在納斯達克上市，而漢庭緊隨7天之後，2010年3月26日亦登入納市，成為第三家登入美國股市的中國經濟型連鎖酒店集團。
漢庭上市當周，根據納斯達克OMX全球指數集團公布的中國指數年度重新排名，如家酒店（HMIN）取代了中鋁、華能等公司，與盛大網路遊戲等六家企業，被列入納斯達克中國指數（NASDAQChinaIndex）成分股，經濟型連鎖酒店同時也吸引了更多投資者的關注。但是，這個熱度似乎沒有給7天帶來利好，季報公布後，3月24日，7天收盤價為9.94美元，不僅跌破了此前11美元的發行價，也是其上市四個月以來的股市最低價。
靠上市拉開與競爭對手的距離，當然是不切實際的想法，好在鄭南雁也沒這么想過。但如此相仿的軌跡，不得不讓業界和媒體說一家扯三家，從報表到門面，各個層面的比較無法避免。
如家的上市已經相隔太遠，論門店數量，7天一時也不可能企及，比較最多的是漢庭。一比之下，7天的表面工作顯然招招處於劣勢。
7天上市時在招股書中披露，2010年10月有8000萬美元高級債券將到期，此外，就在提交IPO申請的前兩個月，7天又有兩筆價值1.1億元的銀行短期和長期貸款。其中，有中國工商銀行提供的價值3000萬人民幣短期貸款，利率為5.5755%，上海浦東發展銀行提供的5000萬人民幣短期貸款，利率為5.841%。之後，7天又與交通銀行、杭州銀行相繼產生借貸關係。
如此種類繁多的債務令鄭南雁屢屢需要為此解釋，更有人說，7天之所以如此著急上市，就是為了償還債務。
不僅有債，而且虧損。從2006年到2008年，7天分別虧損2100萬、1.2億、2.9億元。雖然在2009年的前九個月，虧損已經減至930萬元，但這個報表還是沒有漢庭好看——漢庭無債一身輕，且2009年已經盈利4300萬；從外觀上，總部位於上海的漢庭，一出生便顯出海派特點：包裝精緻，有點小調門，精心設計的logo與7天被人嘲笑像“7-11”便利店一樣的招牌一比便分出高下。
但是，7天是這個行業內融資數額最大的一個公司，這個卻沒有太多人說起。在外行人看來，這說明7天自己經營有問題，才需要屢屢伸手向別人要錢，但事實上，內行人眼中，一個企業融資能力越強，越能說明在這個市場上的競爭力。
所以，眼見未必為實。在資本市場，數字就是個遊戲，真正用來講故事的，是另外的東西。非常自信的漢庭老總季琦評價這幾所經濟型連鎖酒店時說，如家是大，錦江是穩，7天是便宜，漢庭是好。一個好字，涵蓋一切，千言萬語也不必說；而便宜的價格卻也並沒有否定“好”，這是季琦的聰明。畢竟被認為在證交所中管理最為嚴格的紐交所審核規則不是遊戲，7天能短短時間內快速通關，當然不是靠什麼障眼法晃過了紐交所的審查，只可能憑藉自己的真功夫。
但是，資本市場非常敏感，變幻莫測，鄭南雁想以不變應萬變，以為把企業做好，資本市場自然會有好的反應，其實未必——與資本市場的溝通需要另一種語言，另一種講故事的方式，這一點，鄭南雁在上市的過程中已經有所領略，但還不算精通。
上市前與上市後遊戲規則其實已經大不一樣。公司治理的作為一個好企業判斷標準的公司管理，其實並非投資者最關心的——投資人購買一個上市公司的股票，最終當然是為了獲利。上市公司與投資者的關係因此非常清晰：上市公司需要獲得能持續籌集資本的平台，而投資人需要資本帶給他回報。
所有人都說，7天的管理層非常誠信，鄭南雁本人獨特的管理思想亦見諸各大報章，但是，7天已經是上市公司、公眾公司，它需要長期獲得市場認可和追捧。在資本市場，管理層的道德和企業的管理只是一個選擇的基礎，更重要的是，這個管理層能否給股東帶來持續業績增長。
或者說，在上市後對投資者講的故事，能不能讓投資者相信，未來他持有的股票會有N倍的回報，而且，這個故事不能講得像童話一般美好，最後卻遭到現實的打擊。很多企業愛上美國這個最大的資本市場，可是，進門後卻遭到冷遇：股價長期低迷，無法得到美國市場的足夠重視。
有一點至關重要的是，年報路演。這也是檢驗所選投行的試金石——區別於上市前路演和路演演習，投行從年報路演的服務中不僅沒有任何報酬，費用還得自理。 吃力又不一定討好。卻恰恰最能看出這個投行的服務理念就是年報路演。按照慣例，境外上市公司在每一份重要的公司報告或者訊息出台前後，都需要在全球範圍內展開“路演”，向投資者解釋和溝通，取得投資者的認可或者理解。
根據2010年一季度美國主要證券市場（紐約交易所、納斯達克交易所以及兩個場外交易市場PINK SHEET 與OTC BB市場)的不完全統計，在美國上市的中國背景公司已經有大約500家。但這500家公司里，只有約150家“活著”，就是說，真正比較有市場成交量的僅有三分之一強。大部分中國在美上市企業，是一些中小市值型公司，這些公司本身在行業內具有一定的競爭實力，但不大為人所知，如果不重視與資本市場的溝通，或者會漸漸半死不活。
這不能不讓7天警醒。
7天的管理層，需要像他們準備上市時一樣，快速學習，快速適應，快速反應。
尤其需要投入永無休止的對資本市場的學習與“戰鬥”的，是吳海兵。IPO路演的順利是一個良好的開端，但與資本市場的持續溝通則是這個CFO接下來最重要的工作。鄭南雁最令人佩服的能力，就是得了幾員得力大將，這幾人對自己的要求比鄭南雁的期望值還要高，對7天的忠誠和認同可以在任何細節流露出來。他們已將自己的情感傾注在7天，將自己的命運與這個公司的命運聯在一起，這樣說，絲毫沒有誇張的成分。
吳海兵便是一例。他說，他知道自己的性格和能力，最適合在一個讓他能夠充分發揮的地方，有一個信任他的上司，可以讓他無怨無悔投入工作。儘管他是因7天要IPO才在2008年半路被挖過來，但IPO成功套現走人的想法，根本就沒有在他的腦子裡出現過。
現在，對吳海兵來說，最迫在眉睫的事，便是要找到勝任的IRO，這對7天在資本市場的生長、與投資者之間的溝通至關重要。
後記
到底是時間快，還是7天快？
雖然有明顯的語病，但我還是堅持毫不心虛地寫下了這句話。其實，完整地說，應該是：到底是時間過得快，還是7天跑得快？
時間是單向的、按部就班的，每一秒、每一分鐘、每一小時、每一天，就這樣跟著星球的公轉自轉過去；而7天是多向的，每一秒，有很多件不同的事情在7天發生；每一天，有很多個變化成為下一群變化的過渡；每一個月，都有幾個7天的分店在某地突然冒出；每一年，7天都有多個令人不可思議的手筆。
其實沒那么玄妙。只是組合成7天的這些人，每個人都讓每一天有意義，那么，每一天對於7天來說，也就等於很多很多天。
7天連鎖酒店正式啟動上市，到現在剛好一年；從7天創立到現在，六年。而在六年之間，7天從初創到投入經營，到增長發展，再到成熟，最後成為一個有著完整內控體系、符合SEC審核標準的公眾公司。
而更令人稱奇的是，7天只用了100天，就完成了整個在紐交所上市的過程，得到了門檻最高的資本市場認可，從而增加了公司的公信力。
很多人會將這個經歷稱為飛躍。但事實上，7天從來就沒飛過，它始終看似閒適，始終看似無爭，始終不急不緩，好像一隻時鐘，就這么走著走著，你盯著它，它慢得讓你上火，但你不小心一眨眼，它就“嗖嗖”過去。
7天的“快”，是因為明白、明確，剔除不必要的，留下最核心的，從而創造出超過時間的速度。在準備上市期間，所有的核心就是上市，一切都圍繞這個核心，小的利益、小的紛爭，都可以不計較，從而才可以實現百日登入紐交所的超速度。
2008年第一次接觸7天，覺得它閒閒漫漫，想法不少，宏圖很大，不同於以往認識的公司，它毫不急躁，創始人更不是為了做好了賣了套現，退休雲遊，所以，做得格外紮實。這種紮實，主要體現在幾個方面，一個是它的系統架構，一個是它的擴張戰略，還有一個，是它的企業文化。
很多人認為，企業文化是大企業的事情，初創階段和發展階段哪裡顧得上這些。但事實上，企業文化在某種程度上，是管理團隊的性格與風格的體現。換句話說，從一個企業初創階段，這個企業的文化和性格就已經形成了，並且，這會在很長時間裡影響企業的內部管理和外部評價。
外部評價包含著一種價值判斷。在採訪過程中，7天所有的投資者，無論何伯權、華平還是英聯都強調了“人”的重要性。“人”是指團隊，一個團隊可以像一個人一樣有共同的理念，最大程度地發揮協同效應，才可能進一步創造價值，令企業得到更長期的發展。所以，在行業之外，企業文化——最初表現為團隊文化——是吸引VC,，PE的最大要素。
吸引VC/PE已經不是一個民營企業——當然是優秀的企業——最重要的工作。幾年前，很多民營企業視風險投資機構為救命稻草，認為只要有錢，萬事皆有可能。但事實證明並非如此，資金只是一個條件，就像愛情中的麵包一樣，沒有不行，但絕對不是充分必要條件。 2005年開始，這種中國企業追逐VC的局面開始變化、轉向。到了2007年，這種局面已經非常明顯，眾多海外VC/PE手握資金，苦求一個好項目。這種風向的轉變，很大程度上是因為中國企業開始在海外上市，並有良好表現，更深層次的原因是，中國這個新興市場開始崛起，崛起的表現就是製造出一批又一批核心優質、表現傑出的企業。
2005年創建的7天，因為所處的行業，更因為獨有的核心競爭力，成為眾多VC/PE關注的目標。並且，在它發展的各個階段，都持續保持了這種吸引力。
企業在發展的各個階段，都可能遭遇資金短缺的困境，但對於一個企業來說，最致命的往往並非資金困難。在遇到資金困境的時候，盲目選擇投資者，給企業帶來的傷害反而是更大更致命的。
7天也有捉襟見肘的時候，但Bn使在這種時候，它也並沒有盲目接受投資者。帶來的好處是顯而易見的：華平在資本市場的金字招牌給了7天很大的支持，在路演時，很多基金都因為信任華平而更加信任7天；英聯是個事無巨細、為所投項目鞠躬盡瘁的投資人，為7天重新梳理薪酬體系，重新建立人才選拔機制及程式，幫7天重新認識自己的核心競爭力，英聯起到了舉足輕重的作用。
7天還非常懂得，在合適的時候運用不同的融資方式，美林和德意志的債權融資，雖然後來為很多不解內情的人所詬病，說7天背負巨債上市，但要知道，舉債壓力雖然巨大，但對於當時的發展階段來說，如果股權被稀釋，則可能損害到更多股東的利益。這個時候融債，實為明智之選。
選擇了好的投資人，意味著為公司增添雙翼。7天用它的經歷告訴後來者，錢有很多種，怎么選到最聰明的那’一種，並且讓這種聰明發揮出來，對公司有益，要靠公司的資質與管理層的智慧。
其實，說到底，管理層要非常懂得自己的公司。很多很多風投都告訴我，他們接觸過的一些天花亂墜的公司，管理層根本就不清楚自己的公司，不清楚自己和公司的未來，他們想做的只是包裝得更好看一點，好去賣個好價錢。有經驗的風投，對這樣的項目一眼看透，不多說話就走人，而你知道，這個圈子並不大，很快，這個公司，包括創立這個公司的團隊，都沒有辦法再去吸引投資者。
但7天不會，它坦陳自己的缺點短處，描繪一個切實的、可執行的圖景，好的投資者不會在乎它沒有前台、辦公環境擁擠、大家在一起吃食堂，他們在乎的，是7天的管理團隊中，沒有一個人不懂得自己的公司，沒有一個人不珍惜自己的公司，沒有一個人不認同公司的文化。
7天與它的投資者，是利益共同體，亦是價值共同體，共同創造價值，共同得到利益，不必掩飾，也不能誇大利益二字，利益建立在價值之上，這才是好的投資關係。
7天是個有著獨特個性的公司，它的投資人，甚至中介機構，都會為它所吸引，它並不過分謙恭，並不點頭哈腰，相反，它堅持自我，在有些時候甚至拍案爭執，但它的投資人們都不以為忤，反而被它同化，也直抒己見，毫不隱瞞。吵過之後，照樣嘻嘻哈哈，好朋友一群。
一個VC/PE怎么看中一個企業，一個企業又是怎么嘩啦啦就得到一大筆錢，跟著就上市了，似乎是件很神秘的事情，鮮有人道出：其中並無秘密，卻也有機關重重。通常跟人一樣，功成名就後，自然要掩飾以往的晦暗，但以7天的坦誠，這些重重機關都是可以公開的過去。7天沒有什麼不能公開，就像它從來不曾掩飾。
也希望7天的經歷，能夠給讀者帶來些許幫助。
丁若
2010年10月3日
序言
序
2008年9月15日。雷曼兄弟公司破產，全球股市大跌，世界金融市場處於風雨飄搖之中。
2008年9月16日。英聯7天投資團隊向投資委員會作項目最終匯報。我們開玩笑說：這幾乎是我們能找到的上會最糟的日子了。
中國是英聯的核心市場， 我們紮根於這個市場，並對中國的長期發展充滿信心。英聯的投資決策更看重的是團隊、是行業、是公司的可持續競爭優勢，7天在這些方面贏得了英聯投資委員會的認可，投資獲得批准。
然而外界的狂風暴雨，7天不可能沒有感覺。美林和德意志兩大投行對公司施行嚴格的債務契約要求，7天的運營稍有疏忽，就有可能違約。國內銀行借款的大門基本關死，沒有一家銀行願意借錢給這家不擁有任何物業、賬面上還處於虧損狀態的企業。同時，前幾年的快速擴張中，難免有些項目良莠不齊。而作為一家還不滿3年卻已經有160家酒店、幾千員工的企業，期望它的管理系統成熟完善也是不可能的。
“這家企業下一步發展最欠缺的是什麼？作為投資人，英聯能做什麼？”這是我在每一個投資完成前後都會反覆思考、反覆問團隊也問自己的問題。而對於狂風暴雨中的7天，這個問題就顯得更加迫切。
投後的幾個月里，英聯團隊平均每兩周飛一次廣州，跟7天的管理團隊討論方方面面的問題，從財務到債務，從開店到運營，從會員感受到員工激勵，不一而足。舉個例子：我們分析了7天160家酒店每一家每個月的運營結果，發現其中有一些店的表現不盡如人意。我們進一步分析原因，發現有些店有過多房間處於維修和停用狀態，有些店是由於租金過高導致的成本結構問題，還有些店由於房間數太少、無法消化固定成本。另外，由於店長的績效考核不跟利潤直接掛鈎，成本控制就很難貫徹到位。我們拿著這些分析結果跟7天的管理團隊坐下來討論行動計畫。令人欣慰的是，雖然7天的團隊還很年輕，但這是一支心態開放、充滿學習精神、積極向上的團隊。我們提出的建議，經常會和管理層有激烈的討論，但只要雙方最終決定，就能立刻執行下去。而且由於7天的IT系統非常先進，我們往往下個月就能看到執行結果，以此評判行動的有效性。
跟這樣一支團隊合作，我們最需要做的，就是幫他們開闊眼界，給他們創造儘量多的學習機會。我們挖掘英聯全球網路，充分利用各種資源。英聯約翰內斯堡辦公室一位執行董事的父親曾經擔任南非Holiday Inn的CEO，並且參與創建了南非最大的經濟型酒店集團City Lodge。我們邀請他來中國實地考察了數家7天酒店，並跟管理層分享他的觀察。英聯投資董事會主席Peter Smitham曾就職於歐洲最大的PE之一Permira，而Permira曾經投資於Travelodge——歐洲最大的經濟型酒店集團之一。我們安排鄭南雁去倫敦開會期間與Travelodge高層見面，討論合作機會，學習先進經驗。英聯投資還為在中國的投資公司組織了數次高管培訓，例如2010年的CEO論壇，我們邀請了李寧公司的CEO和百威啤酒大中華區前CEO，跟我們所投資的5家公司的CEO及高管分享企業管理經驗。等等等等。
也難怪7天的管理層會說：“英聯是我們所有的投資人裡面理解我們業務最深的，對公司的關心超過了我們見過的任何一個投資人。”
7天現在已經上市了，英聯與7天的合作關係也翻到了新的篇章。7天的前路依舊充滿挑戰，然而我們對7天的未來充滿信心。能夠成為7天故事的一部分，見證它的成長，我感到無比驕傲，因為這正是我們所堅信的投資理念 – 發掘最好的團隊，幫助他們茁壯成長。
林明安
2010.9.4
