1953年4月出生，1975年3月工作，1975年8月入黨，1984年3月任梁垛磚瓦廠廠長，1996年9月任磊達集團公司總經理，1998年2月任江蘇磊達股份有限公司董事長兼黨委書記，高級經濟師。
發展歷程‍湯廣宏，江蘇磊達股份有限公司董事長，一位士生土長的農 民企業家。 10 年間三次受命於危難，神奇般地連續將梁垛磚瓦一 廠、二廠、水泥廠三家資不抵債、瀕臨倒閉的企業起死回生，並 於 1997 年組建鹽城磊達集團，發展成蘇北最大的水泥生產企業。 1999 年實現銷售 1 ． 63 億元，利稅 2186 萬元，利潤 826 ． 3 萬元， 效益水平名列全省水泥行業第一…
“超越對手首先要超越自己，爭創一流是我不懈的追求” 。
湯廣宏曾形象地打過這樣一個比喻，企業競爭就好像拳擊比 賽，如果只防守不進攻，不管他技術如何高超，遲早會被打下台。 如果廠長滿足現狀，不思進取，死守攤子，不但攤子守不住，而 且會被對手擊敗，擠出市場。因此廠長首先要有不斷超越自我的 心胸和勇氣。
1997 年以前，磊達公司水泥生產能力只有 10 多萬噸，是一個 無足輕重的小企業。組建集團後，湯廣宏洞察國內巨大的建設市 場，立志要把磊達建成國內同行業的一流企業。可龐大的投入資 金從哪裡來？改制，徹底買斷企業產權。一方面明晰企業產權， 增強發展活力；另一方面可先股後貸，解決籌資難題。他自己掏 出老底又東拼西湊，第一個認股 26 萬元，在他的帶動和影響下， 全體員工出資 1109 萬元買下磊達產權。有人說湯廣宏走了一著妙 棋，可當時他卻承擔著巨大的風險，需要何等的勇氣，用這筆資 金墊底，湯廣宏譜寫了一曲大氣磅薄的磊達發展“三部曲”。
1997 年，投入 900 萬元先成了水泥兩條老生產線的配套工程。 使年生產能力由 12 萬噸擴大到 30 萬噸，首次超過了設計能力。
1998 年，投入 1700 萬元，僅用 100 天時間，新上了第一條 30 萬噸高標號水泥生產線，使年產水泥能力擴大到 60 萬噸。
1999 年，投入 1400 萬元，僅用 70 天時間，又新上了第二條 30 萬噸高標號水泥生產線，使公司年產水泥能力提高到 90 萬噸。 企業技術含量大幅度提高，噸水泥生產成本下降 14 元，一舉成為 鹽城市水泥行業的龍頭老大。
今年又投入 5800 萬元，新建了一條年產 60 萬噸的高細微粉 水泥生產線，預汁 8 月竣工投產，屆時磊達公司年產水泥能力將 達到 150 萬噸。
磊達公司技改的腳步仍未止步，湯廣宏的目標：從 2001 年開 始，用 3 年時間投資 1 ． 6 億元，再上一條年產 100 萬噸的鏇窯生 產線，使水泥年生產能力達到 250 萬噸的規模，真正成為全省一 流的水泥生產企業。
“成功者不等於優秀者，優秀的企業家不僅要創造財富，還 要能留下創造財富的機制。’
湯廣宏成功了，成功的湯廣宏更覺肩頭擔子沉重，磊達公司 從 1997 年到 1999 年，經過三年發展，經濟總量三年翻了兩番， 從原來的小型建材企業，躍人國家大型企業行列，如何科學管理 成為擺在湯廣宏面前一道必解的課題。
為了集中精力謀劃企業發展方略，他主動辭去總經理職務。 他說：“這樣既可以培養新人，又騰出我的時間研究一些問題， 也有利於權力監督”。
為了研究制訂科學、實用的管理體系，他每天早晨 4 ： 30 起床。 先到廠區檢查一遍，然後逐崗位進行考察，像蜜蜂壘巢一樣，構 築他的定額管理體系。針對建材企業生產特點，制定了共有 3400 多條、 2 萬多個定額的指標、 38 萬字的《定額管理辦法》，並制 訂了一個與之相配套的含 14 章、 445 條、約 4 萬餘字的《職失 職處罰規定》，形成了橫向到邊，縱向到底的定額管理體系，公 司定額覆蓋面達 98% 以上，做到從科室到車間、班組、機台，從總 經理到公勤員，都有一套完整的定額指標和規範的考核程式，每 一個幹部職工都知道自己該乾什麼，要達到什麼標準？就拿磚瓦 廠的運坯工來說，這是全廠技術含量最低的工種，過去拖坯工近 處磚坯爭著拖，遠處的磚坯不願拖，湯廣宏經琢磨，這裡其實隱 藏著勞動付出與報酬不合理的問題，於是就派人拿著捲尺對各磚 坯堆放場與輪窯和制磚機的距離進行了仔細測算，拿出了分段計 酬的新方案，將坯場劃分出 56 個地段，擬定了 166 個定額，現在 再遠的磚坯也有人拖了。
“磊達的定額管理是獨特的，書本上找不到，就憑這套管理 辦法，即使我湯廣宏離開一年半載，磊達照樣能正常運轉下去。” 他說：“好的企業家不能僅僅滿足於創造財富，而應善於創造一 種能創造財富的機制，這才是企業最大的‘資本’”。
“優秀的人才首先要有優秀的人品，素質不高的人永遠也成 不了大器。”
在湯廣宏眼裡，一個廠長本事再大，如果擺不正自己與國家、 集體和職工之間的利益關係，整天沉溺於紙醉金迷的奢侈生活， 那他只會東溝釣魚西溝放，花錢的速度比賺錢還要快，最終失去 職工的信任，失去作為一個廠長必備的凝聚力和感召力，很難有所作為。“人才人才，先要做人，然後才能成才。”當廠長十幾 年，他始終“固執’’地堅持這一原則無論是當集體的廠長，還 是當現在的董事長，湯廣宏時刻告誡自己，警醒自己，始終做到 一身正氣，兩袖清風，凡是要求幹部職工做到的，他自己率先做 到，凡是不準做的，自己帶頭不做。有一次，他的胞弟借他的名 義準備做一筆石頭生意，把化驗室主任和－個化驗員帶到宜興采 石場取樣化驗，他發現後，當即取消了其胞弟的供貨資格。正是 靠著一股正氣，在他當廠長的十七年裡，從沒有哪一個幹部、職 工或客戶敢走他的後門辦事。在全廠幹部職工中塑造了過硬的個 人良好形象。
湯廣宏深知自己的一言一行無時不在影響大家，除外出談業 務外他總是衣著簡樸，在廠里一直保持穿布鞋的習慣，被職工 們戲稱為“布鞋廠長”。十幾年來，湯廣宏一貫堅持“三不”準 則不打麻將、不進舞廳、不洗桑拿。不僅他本人如此，磊達公 司所有幹部都有此規矩，對此，他的理論依據是：“玩物必會喪 志”。
•1999年06月 獲江蘇省優秀共產黨員稱號；
•2001年04月 獲江蘇省勞動模範稱號；
•2001年06月 獲江蘇省優秀鄉鎮企業家稱號；
•2001年12月 獲全國鄉鎮企業家稱號；
•2003年09月 獲全國建材行業優秀企業家稱號；
•2005年04月 獲全國勞動模範稱號；
•2006年04月 獲2005年成長蘇商50強稱號；
•2006年11月 獲全國興村富民領軍人物稱號；
•2007年05月 獲“2006年度自主創新優秀蘇商”；
•2008年03月 獲“2008年江蘇省精神文明建設新人新事”。
