條件
如果企業確定了其產品銷售策略，選擇間接渠道進入市場，下—步即應作出選擇中間商的決策，包括批發中間商和零售中間商。中間商選擇得是否得當，直接關係著生產企業的市場行銷效果。選擇中間商首先要廣泛蒐集有關中間商的業務經營、資信、市場範圍、服務．水平等方面的信息，確定審核和比較的標準。選定了中間商還要努力說服對方接受你的產品，因為並不是所有的中間商對你的商品都感興趣。投資規模大，並有名牌產品的生產企業完成決策並付諸實際是不太困難的，而對那些剛剛興業的中小企業來說就不是—一件容易的事情了。一般情況下要選擇具體的中間商必須考慮以下條件。
1、中間商的市場範圍
市場是選擇中間商最關鍵的原因。首先要考慮預先定的中間商的經營範圍所包括的地區與產品的預計銷售地區是否一致，比如，產品在東北地區，中間商的經營範圍就必須包括這個地區。其次，中間商的銷售對象是否是生產商所希望的潛在顧客，這是個最根本的條件。因為生產商都希望中間商能打入自己已確定的目標市場，並最終說服消費者購買自己的產品。
2、中間商的產品政策
中間商承銷的產品種類及其組合情況是中間商產品政策的具體體現。選擇時一要看中間商有多少“產品線”(即供應的來源)，二要看各種經銷產品的組合關係，是競爭產品還是促銷產品。一般認為應該避免選用經銷競爭產品的中間商，即中間商經銷的產品與本企業的產品是同類產品，比如都為21英寸的彩色電視機。但是若產品的競爭優勢明顯就可以選擇出售競爭者產品的中間商。因為顧客會在對不同生產企業的產品作客觀比較後，決定購買有競爭力的產品。
3、中間商的地理區位優勢
區位優勢即位置優勢。選擇零售中間商最理想的區位應該是顧客流量較大的地點。批發中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利於產品的批量儲存與運輸。通常以交通樞紐為宜。
4、中間商的產品知識
許多中間商被規模巨大，而且有名牌產品的生產商選中，往往是因為它們對銷售某種產品有專門的經驗。選擇對產品銷售有專門經驗的中間商就會很快地打開銷路。因此生產企業應根據產品的特徵選擇有經驗的中間商。
5、預期合作程度
中間商與生產企業合作得好會積極主動地推銷企業的產品，對雙方都有益處。有些中間商希望生產企業也參與促銷，擴大市場需求，並相信這樣會獲得更高的利潤。生產企業應根據產品銷售的需要確定與中間商合作的具體方式，然後再選擇最理想合作中間商。
6、中間商的財務狀況及管理水平
中間商能否按時結算包括在必要時預付貨款，取決於財力的大小。整個企業銷售管理是否規範、高效，關係著中間商行銷的成敗，而這些都與生產企業的發展休戚相關，因此，這兩方面的條件也必須考慮。
7、中間商的促銷政策和技術
採用何種方式推銷商品及運用選定的促銷手段的能力直接影響銷售規模。有些產品廣告促銷比較合適，而有些產品則適合通過銷售人員推銷。有的產品需要有效的儲存，有的則應快速運輸。要考慮到中間商是否願意承擔一定的促銷費用以及有沒有必要物質、技術基礎和相應的人才。選擇中間商前必須對其所能完成某種產品銷售的市場行銷政策和技術的現實可能程度作全面評價。
8．中間商的綜合服務能力
現代商業經營服務項目甚多，選擇中間商要看其綜合服務能力如何，有些產品需要中間商向顧客提供售後服務，有些在銷售中要提供技術指導或財務幫助(如賒購或分期付款)，有些產品還需要專門的運輸存儲設備。合適的中間商所能提供的綜合服務項目與服務能力應與企業產品銷售所需要的服務要求相一致。
數目
對於同一渠道層次的中間商數量的選擇，根據企業產品的特點和企業追求的產品展露度，有如下策略可供選用：
1、密集分銷
這是指儘可能選擇多箇中間商分銷，使行銷渠道儘可能加寬。消費品中的便利品和工業品中的標準件、通用小工具多採用這種策略，為顧客提供購買上的方便。
2、獨家分銷
這是指在—個地區只選定一家中間商或代理商，實行獨家經營。選擇獨家分銷，要求企業在同一地區不再授權其他中間商銷售本企業的產品；對所選中間商，企業要求其不再經營與之競爭的產品。獨家分銷是最極端的形式，是最窄的分銷渠道，適用於消費品中的特殊品，尤其是一些名牌產品，以及需要提供特殊服務的產品。獨家分銷可以使生產企業提高對銷售渠道的控制力，刺激中間商努力為本企業服務。但這種策略對企業來說風險極大，如果中間商選擇不當，則有可能失去這一地區的市場份額。
3、選擇性分銷
它介於密集分銷和獨家分銷兩種形式之間，即有條件地選擇幾家中間商進行經營。它的行銷渠道比獨家分銷寬，比密集分銷窄，這是企業較普遍使用的—種策略。它適用於各類商品，尤其是消費品中的選購品、特殊品，工業品中的標準產品和原材料多採用這種策略。與密集分銷策略相比，選擇性分銷策略可以使生產企業對中間商進行精選，使用效率高的中間商，降低銷售成本。另外，這種策略還可使企業增強對行銷渠道的控制力。
方法
1．銷售量評估法
銷售量分析法是通過實地考察有關分銷商的顧客流量和銷售情況，並分析其近年來銷售額水平及變化趨勢，在此基礎上，對有關分銷商的實際分銷能力(尤其是可能達到的銷售量水平)進行估計和評價，然後選擇最佳“候選人”。
2．加權評分法
評分法就是對擬選擇作為合作夥伴的每位中間商，就其從事商品分銷的能力和條件進行打分。先根據不同因素對分銷渠道功能建設的重要程度的差異，分別賦予——定的權數，然後計算每位中間商的總得分，從中選擇得分較高者。
3．銷售成本評估法
利用中間商經銷商品是有成本的，主要包括市場開拓費用，讓利促銷費用，因延遲貨款支付而帶來的收益損失，談判和監督履約的費用等。這些費用構成了銷售費用或流通費用，減少了生產商的淨收益。企業可以通過控制流通費用來提高渠道的效益，進而增加淨收益。因此，企業也可以把預期銷售費用看做是選擇中間商的一種指標。常用的方法有3種：
(1)總銷售成本比較法。在分析有關“經銷商”的合作態度、行銷戰略、市場聲譽、顧客流量、銷售記錄的基礎上，估算各個“候選人”作為分銷渠道成員，在執行分銷功能過程中的銷售費用。然後，選擇其中費用最低的中間商。
(2)單位商品銷售成本比較法。銷售費用一定時，銷量越多，則單位商品的銷售成本越低，渠道成員的效率就越高。因此在評價有關分銷商的優劣時，需要把銷售量與銷售成本兩個因素聯繫起來綜合評價。就是將分銷商的預期總銷售成本與該分銷商能夠實現的商品銷售量(或銷售額)之比值，即單位商品(單位銷售額)銷售成本作比較，選出比值最低者作為分銷渠道成員。
(3)成本效率分析法。這就是以銷售業績與銷售費用的比值作為評價依據，選擇最佳分銷商。與前者不同的是，此方法採用的比值是某分銷商能夠實現的銷售業績(銷售量或者銷售額)除以該分銷商總銷售費用，稱為成本效率：
成本效率=某分銷商的總銷售額(或總銷售量)/該分銷商的總銷售成本
可以看出，成本效率是單位商品銷售費用的倒數。當然，也可以進行量—本—利綜合分析。這需要利用盈虧平衡分析原理和曲線圖。
評價體系
關於渠道成員的評價指標,已有許多研究者進行過研究。阿爾克斯德(R.S.Alexander)與巴格(T.L.Berg,1965)認為,渠道成員的選擇標準主要有長期交易的可能性、商圈範圍的大小、市場地位與聲譽、是否經營競爭性商品、銷售隊伍與銷售方式、經營目標、庫存能力、財務能力及各種設施設備條件等 。西姆斯(J.T.Sims)、佛斯特(J.R.Foster)和沃德希德(A.G.Woodside,1977)認為,渠道成員的選擇標準主要有財務能力、市場覆蓋範圍,以及是否經營競爭性商品等 。羅森布勞姆則認為,渠道成員的選擇標準主要是渠道成員的信用與財務能力、銷售能力、商品組合、聲譽、市場覆蓋範圍、銷售效率、企業規模、經營能力與經營方式等 。蘭巴特(D.M.Lambert,1978)認為,渠道成員的選擇標準主要有渠道成員的經營規模、銷售能力、產品組合、市場覆蓋範圍、銷售業績、廣告與促銷能力、銷售服務水平、接受培訓的能力、銷售服務水平 。據此,可將渠道成員的選擇標準概括如下:
(1)渠道成員的商流(銷售)能力(B1)。主要包括商圈或市場覆蓋範圍(C1) 、銷售能力(C2) 、銷售服務水平(C3) 等。
(2)渠道成員的物流能力(B2) 。主要包括庫存能力(C4) 、運輸費用水平(C5) 等。
(3)渠道成員的綜合經營能力(B3) 。主要包括社會評價(C6) 、信用與財務能力(C7) 等。
(4)渠道成員的設施設備水平(B4) 。
