渠道價值鏈的優勢
隨著市場發展，渠道成員的地位經歷了一個從“重視製造商階段”到“重視經銷商階段”，再到“重視消費者階段”的過程。經濟學家認為企業之間通過簽訂協定或契約可以達到與一體化相似的結果，製造商和分銷商、物流商的合作就是通過正式和非正式的契約安排對市場機制進行調整。簽訂協定或契約的過程就是渠道價值鏈締造的過程。渠道價值鏈可分為“分銷鏈條”和“物流鏈條”。“分銷鏈條”由製造商與經銷商、分銷商共同打造，“物流鏈條”由製造商和物流商共同打造。總之，製造商是整個渠道價值鏈的設計者。
“分銷鏈條”和“物流鏈條”分別具有不同的優勢，分析如下：
1．在“分銷鏈條”中，製造商與分銷商之間的環節是渠道價值鏈的關鍵環節，也是降低渠道成本、增值渠道利潤最大的環節。
1997年11月，格力在湖北成立了第一家合資銷售公司，從而開創了獨具一格的製造商和分銷商合作的專業化銷售道路。
“分銷鏈條”的具體優勢表現在6點：
(1)打開新市場
製造商與經銷商、分銷商的合作可以降低開發新市場的風險。在新市場建立銷售組織成本高昂，銷售代表和管理人員的招聘與培訓必不可少，而且由於前期的投人比較大，銷售額可能無法彌補投入，使經營初期處於嚴重虧損狀態。製造商和經銷商、分銷商合作後，可以利用後者已經建立起來的渠道網路和銷售團隊將產品迅速鋪向市場。
(2)降低供貨源頭成本
中國已進入買方市場，許多領域都供大於求，商品價格日趨下滑，企業利潤越來越薄，渠道利潤空間也相應越來越小，在這種狀況下，對渠道成本的控制就顯得舉足輕重。原來，為了利益最大化，製造商先提高供貨成本，再對經銷商、分銷商給予廣告、促銷等政策的支持進行壓貨；為了利益最大化，分銷商則一邊向製造商要人要政策，一邊不斷地竄貨，破壞製造商的整個價格體系。現在，讓製造商與經銷商、分銷商的合作就從源頭上控制了整個供貨成本。
(3)抵制新進入者，提高競爭優勢
整合行銷學代表人物舒爾茨曾說：20世紀90年代，唯有“通路”和“傳播”能產生差異化的競爭優勢。在產品、價格乃至廣告都無可奈何同質化的今天，渠道的差異化競爭應是各企業著力的重點，可以說市場決戰在渠道，而其核心是渠道資金的競爭，落腳點則是對終端零售商的占領。製造商和分銷商合作，使得二者整合成銷售聯合體，實現了製造商快速對零售網點的占領，從而能夠形成渠道競爭優勢，有力阻擊競品在終端的優勢。
(4)提高產品與服務質量
在以消費者為中心的今天，產品要以最方便的途徑讓消費者購買，這對製造商是一個巨大的挑戰：要能對消費者的購買需求和評價做出最快捷的反應，否則就難以在瞬息萬變的市場上立足。傳統的廠商關係由於是鬆散的、間接的、利益相對獨立的，製造商與消費者的直接溝通受到廠商對立的制約，從而影響了渠道效率。
(5)降低渠道成本
製造商與經銷商、分銷商的合作，有利於縮短渠道的長度使得渠道變得更加扁平化、更加可控，減少了渠道衝突，降低了渠道成本。同時，渠道成員的合作中，預購、集中採購或商業資本向產業資本的滲透，體現在製造商與分銷商共同經營，共同承擔經營風險，充分利用雙方的資源，有利於實現雙贏，同時降低產品成本，為消費者提供更好的產品與服務等方面。
(6)聯合對抗強勢終端
以前，經銷商、分銷商在與超級終端的PK中勢單力薄，利益不斷被終端盤剝而無可奈何。這是因為他們不得不藉助這些強勢終端銷售產品。現在，製造商與經銷商、分銷商的合作，使之不再完全藉助強勢終端銷售產品。他們一邊自建終端，一邊聯合對抗終端的不合理要求。
2．物流環節是製造企業成為繼勞動力、自然資源之後的“第三利潤源”。而保證這一利潤源實現的關鍵是降低物流成本，打造“物流鏈條”(即製造商與物流商的戰略合作)。
在市場競爭日益激烈的今天，原材料和勞動力價格利潤空間日益狹小，勞動生產率的潛力空間也有限，加工製造領域的利潤趨薄，通過降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高製造環節的勞動生產率來獲取更大的利潤已較為困難。因而，商品生產和流通中的物流環節成為繼勞動力、自然資源之後的“第三利潤源”，而保證這一利潤源實現的關鍵是降低物流成本。因此，生產企業為了提高自身的競爭力，取得成本競爭的優勢，必須將眼光轉向於物流——“降低成本的寶庫”。
物流模式的選擇關係到貨物運轉的速度和管理的效益。很多企業在建立起銷售渠道之後，要花費大量的人力、物力、財力來保證產品的流通。
一般來說，“物流鏈條”具有以下優勢：
(1)減少硬體投資，降低物流管理成本
我們以蒙牛為例進行分析。在眾多的乳業品牌中，蒙牛的低溫奶市場增長率是競爭對手的5倍。要知道，低溫市場首先看的是產品，在乳業市場主要產品就是優酪乳。優酪乳的保質期短，一般是14～21天，而且對溫度要求非常高。從牛奶擠出運送到車間加工，直到運到市場銷售，全過程都必須保持2～6℃之間貯存。建設冷鏈配送系統要求冷藏罐、冷藏車等等，人力、物力成本投入非常大。如果自己投資，約需3～5個億。不僅僅如此，自己投資物流硬體，還面臨一個管理車隊的巨大難題，比如維修問題、加油腐敗問題等等，這些如果管理不善肯定提高企業的運營成本。
在物流環節，蒙牛整合了大量的社會資源。目前，參與蒙牛集團原料、產品運輸的600多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，都是由社會投資完成。有人開玩笑說，蒙牛隻問奶的事，不問車的事。車主買來運奶車，刷上蒙牛的統一標識，與蒙牛簽訂運奶契約，人稱蒙牛的“奶的士”——蒙牛運奶計程車。這樣，蒙牛不僅在運輸上以保證時間、減少物流管理費用等來實現它的冷鏈物流的低溫運作。而且把節省下來的約3～5個億的資金全部投入到品牌打造環節去，從而在短短几年實現了跨越式發展。
(2)縮短商品在途時間，有利於在交易過程中減少商品周轉過程的費用和損失
打造“物流鏈條”的第一種做法就是把物流外包給專業化的第三方物流公司，建立長期的戰略夥伴關係。這樣，就能利用物流企業高素質的物流管理人員和技術人員，能充分利用物流專業化設備、設施和先進的物流管理信息系統，發揮專業化的物流運做管理經驗，從而降低物流成本。
此外還可以減少從事物流業務的人員，削減工資支出；提高單證處理效率，減少單證處理費用；提高庫存管理能力，降低存貨水平，削減存貨成本；削減運輸、存儲設備等的投資，降低資金成本費用；提高運輸效率，減少運輸費用等。
在德國，使用第三方物流，物流成本可以下降到商品總成本的10％。在我國，中海集團與寶鋼集團簽訂了戰略合作協定；越來越多的汽車廠商將物流業務外包的範圍擴大到整車物流、入廠物流和售後零件物流等領域中；中國遠洋物流集團先後與海爾、長虹、中核集團、TCL等建立起戰略合作夥伴關係。這些都是很好的嘗試。
(3)重新分配渠道利潤，更好地實現自己的戰略意圖
打造“物流鏈條”的第二種做法就是把經銷商轉變成物流配送商，以更好地實現自己的戰略意圖。寶潔、聯合利華、華潤啤酒、伊利、腦白金等品牌現在正著手把經銷商變成物流配送商，對經銷商的支援、管理、控制空前地強化。導購、促銷、維護等市場人員的工資、費用多由廠家負擔，經銷商已經由一個獨立的產品經營實體，轉變成以物流中轉為核心的配送實體。
這種做法實質上就是品牌強化對渠道的控制權，對渠道利潤重新分配。只有這樣，才能更好地去實現自己的戰略意圖。
渠道價值鏈的管理
渠道價值鏈的管理主要是和經銷商、分銷商、物流商的一起學習總結，目的是讓渠道成員獲得自我學習和自我糾錯的能力，以確保渠道質量越來越好。製造商可以利用以下公式來管理渠道價值鏈：
1．學習和糾錯的方法=不斷召開慶功現場會
即每2～3個月在樣板市場召開經銷商、分銷商或物流商經驗總結現場會，總結成功的經驗、介紹最佳化的方法和戰術，同時探討存在的問題以及解決的思路，與分銷商、物流商一起分享如何賺錢、如何管理、如何生活更有意義的話題，並就這些問題達成共識。這樣做的結果是大家會很快將經驗複製到其他市場上去。
以召開慶功會為例，什麼是慶功會呢?哪個省的經銷商、分銷商、物流商做得好，就月月開會，反覆地開會，在省里開、縣裡開。通過慶功會，不斷把各地優秀的方法集中共享，快速地普及，讓所有的渠道成員與企業一起得到最快速的成長。教他們做事、教他們賺錢，他們跟你如果合作3年感覺比3年前有了巨大的進步，未來的3年他們肯定願意接著跟你學。
2．可觀的利潤
這裡要強調一點，那就是在渠道成員成長的同時，必須保證渠道成員可觀的利潤。沒有利潤這點基礎，長期地靠方法沒有可能。必須堅持一個原則：利益是基礎。沒有利潤，將不願做變得願做，不會做變得會做，對於大多數人來講是不可行的，無論這個渠道成員跟你公司是什麼樣的關係，都很難實現。在這個問題上，尤其是對企業來講，永遠無法迴避。保持最根本的利潤回報是整個渠道價值鏈建設得以推進的基本前提。
3個月可以沒有利潤，6個月可以沒有利潤，1年再沒有利潤，你的語言和所有的決定都將變得蒼白。所以說，企業一定要解決好渠道成員在推進當中的盈利問題，這樣才能把最好的方法以最快的速度在全國普及開。
3．前進的共識
要經常對經營渠道成員宣傳品牌理念，利用各種工具，取得渠道成員對品牌理念的認同，這樣才能統一經銷商、分銷商、物流商的意識、觀念和行為，確保商流、物流、貨幣流、信息流及行銷流的流通速度，提升渠道價值鏈的整體價值，共同成長，從而獲得持續競爭優勢。
渠道價值鏈的剖析
分銷過程本身並不能增加產品本身的價值，只是通過產品的流通和提供的服務，提高了產品的附加值。從消費者角度來講，任何的分銷活動均屬於非增值作用，分銷活動所發生的費用只使他們付出了額外代價。分銷渠道價值鏈的增值目的就是要儘量減少消費者付出的額外代價。但對於企業來說，只有把企業生產的產品送到消費者手中，企業的一切活動才是有價值的，因此分銷渠道永遠不可缺少，企業能做的就是如何整合好所有的分銷渠道。(一)整合分銷渠道
首先，整合分銷渠道我們應以顧客滿意度為主要目標，將注意力從服務於分銷商轉移到顧客上來。顧客滿意，是企業取得良好業績的基礎，這也是分銷渠道價值鏈的增值目的，這是一個被許多企業忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為渠道整合和增值創造了良好前提。在此前提下，廠家就可以集中精力於幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者儘量減少那些不被目標顧客所重視的費用上。才能打下分銷渠道價值鏈的增值的堅實基礎。因此，渠道的整合應該從滿足顧客需求和經濟性兩個方面來確定，應該從主要目標顧客群的角度來評價渠道的業績和表現，關注渠道的運作(分銷、推廣、銷售、服務和其他)是否有效和迅速。同時，渠道的整合應該正確面對渠道衝突的問題，不能因為擔心衝突就放棄具有細分價值的渠道。渠道衝突有多種表現形式，有些是無害的，是競爭激烈的市場環境中，為激發分銷商的活力必須保持的一種摩擦而已。這些摩擦會對廠商有利，因為它對那些不努力或運作不經濟的分銷商具有制約作用，從而提高渠道效率。危險的衝突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客。這種現象容易造成分銷商對廠商的報復或放棄銷售廠商產品，從而造成渠道價值鏈受損。因此，這是必須採取措施防止的渠道衝突。
其次，加強客戶關係管理，提升信息管理的價值。應對現有一級分銷商進行分類，對不同類別採取不同的管理辦法。根據其態度和能力分為可用的和不可以用的，對不可以用的堅決淘汰。對於可用的分為必須培訓的和必須改造的。對於必須培訓的要求分銷商無條件接受培訓，反之則劃入不可以用之列，予以淘汰。對於必須改造的，重點幫助它們建立業務隊伍，提升其信息功能、渠道管理功能。從而保持渠道價值鏈的健康狀態，並在此基礎上科學建立健全客戶檔案。客戶檔案的內容要從客戶資料卡、客戶信用卡，擴展到客戶銷售資料卡、客戶價格管理卡、客戶費用和利潤管理卡、區域競爭對手資料卡、消費者意見反饋卡、下游分銷商意見卡、客戶策略卡等。通過全面、系統和專業的信息管理方法、手段對客戶進行全方位的管理，並將客戶檔案的作用擴展為對客戶、對二批商和零售商、對市場的管理手段和管理工具。
再次，渠道價值鏈的增值無論做什麼和怎么做，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，也不可能取代分銷商和業務員的個人技能，不能取代簡捷而正確的市場洞察力。渠道價值鏈的增值，在很大程度上取決於業務員能否正確認識創新的必要性和緊迫性，能否提升創新所需要的個人技能。目前大多數企業業務員的作用是以個體推銷為基礎進行定義的，而渠道價值鏈的增值管理是以專業行銷和體系行銷為基礎的。業務員所做的工作，不再是以銷售量為核心，而是以紮實的市場行銷基礎工作為核心。對業務員的考核首先是行動過程的行動要點，其次才是銷售量。客觀地說，對於業務員決不是簡單的培訓和教育就可以解決的問題。真正的困難在於這是一個最終使業務員專業化和職業化的過程。因此廠商必須著重解決業務員的專業化和職業化問題。
(二)渠道價值鏈增值策略
1．建立穩定的溝通制度
與分銷商達成發展共識。充分的溝通能有效促使分銷商認可廠商的價值觀念、廠商的發展戰略，認可廠商的主要領導人，有利於形成共謀發展的合作夥伴關係。一般有以下具體操作方法。企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和分銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯繫，通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展；企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出台，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。
2．管理直達終端
終端是渠道價值鏈的末端，是保障顧客利益的關鍵，管理直達終端才能真正達到渠道價值鏈增值的目的。管理直達終端就必須做好以下工作。建立基本的檔案：製作零售店分布的地圖，建立零售店檔案，建立主要店員檔案，建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯繫。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣，促銷活動才會取得最好效果，這種活動的開展才能增強終端與企業的感情，增強企業品牌的影響力。培訓店員：零售店的店員在銷售中起的作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加其對企業的認同，增加對產品的認同，有助於店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。
3．完善的價格體系
價格體系的制定中必須清晰明確各級代理、批發的價格、市場零售的價格及各級利潤點，並以硬性制度要求執行；廠商重新審視自己的成本及利潤，在保證自己利潤的前提下，明確預設最大空間的、針對整個網路各級代理及批發商的返利比例；設定返利條件及結算方式，如：廠商可給予經銷商、批發商的返利總計10個點(10％)；其中可設定7％為總經銷的返利最大比例；3％為批發商的返利最大比例。返利的條件為：完全按公司的價格制度執行銷售，返利3％；完成經銷契約中規定銷售量並有超額，返利1％，沒有跨區域銷售，返利0．5％；廠商市場推廣、促銷、管理計畫執行較好，返利1％等。總經銷商與批發商只要做到以上條款中的任何一條，廠方就按照預先設定的返利比例支付。但這其中必須注意的是返利比例的設立，決不可以隨意設定。這其中必須通過嚴密的數學公式核算，既要起到激勵經銷商的作用，又要起到控制、管理的作用，如：完全執行廠商的價格計畫，返利3％，但如果違反價格計畫，經銷商同樣可以獲得3％甚至大於3％的利潤時，該比例的設定就沒有起到控制作用，所以經銷商的利潤空間決不可以大於3％。另外，如果經銷商只執行了價格策略而沒有進行其他的如市場開拓、推廣等工作時，完全可能影響到銷量問題，這樣的話，就必須在經銷條款中明確規定銷售量等其他相關問題。同樣的如果約束條款太多，經銷商感覺難以獲得返利，又會失去激勵、促進的作用。總之，這部分制度的設定必須是在管理、控制、可行性、藝術性和科學性幾方面因素的相結合下完成，是理性與感性的共存。
