Hay group的海氏系統法
概述
Hay group的海氏系統法是美國工資設計專家 Hay在1951年開發出來的，實質上是一種評分法，認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即知能水平、解決問題能力和風險責任，他設計了三套評價量表，最後將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。
邏輯關係
體系的邏輯關係是：投入—過程—產出，即投入智慧型來解決問題，完成應付的責任。
海氏(Hay Group)三要素評估法
“三要素評估法”所指的三個要素
該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那么通過投入什麼才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什麼方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”，如下圖所示：
海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決於知能和解決問題的能力兩因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型：
“上山”型
此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
“平路”型
知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
“下山”型
此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。
通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%。
表1——海氏職位評價系統付酬因素描述
技能水平 要使工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和 專業理論知識 對該職務要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為八個等級，從基本的（第一級）到權威專門技術的（第八級）
管理訣竅
為達到要求績效水平而具備的計畫、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。該子系統分為五個等級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級）
人際技能 該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關係處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統分“基本的”、“重要的”、“關鍵的”三個等級
解決問題的能力 在工作中發現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力 思維環境 指定環境對職務行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規則辦的第一級（高度常規的）到只作了含混規定的第八級（抽象規定的）
思維難度
指解決問題時對當事者創造性思維的要求，該子因素分為五個等級，從幾乎無需動腦只需按老規矩辦的第一級（重複性的），到完全無先例可供借鑑的第五級（無先例的）
承擔的職務責任 指職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小 行動的自由度 職務能在多大程度對其工作進行個人性指導與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）
職務對後果形成的作用 該子因素包括四個等級：第一級是後勤性作用，即只在提供信息或偶然性服務上出力；第二級是諮詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業內外其他部門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任
職務責任
可能造成的經濟性正負性後果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定
下面將對表1——海氏職位評價系統付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：
1、技能水平
技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構成
●專業理論知識
對該崗位要求從事的職業領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統分為8個等級，從基本的（第1級）到權威專門技術的（第八級）。
表2——等級 說明 舉例
A、基本的 熟悉簡單工作程式 複印機操作員
B、初步業務的 能同時操作多種簡單的設備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員
C、中等業務的 對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業設備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務員、電氣技師
D、高等業務的 能套用較為複雜的流程和系統，此系統需要套用一些技術知識（非理論性的） 調度員、行政助理、擬稿人、維修領班、資深貿易員
E、基本專門技術 對涉及不同活動的實踐所相關的技術有相當的理解，或者對科學的理論和原則基本理解會計、勞資關係專員、工程師、人力資源顧問、中層經理
F、熟悉專門技術 通過對某一領域的深入實踐而具有相關知識，或者/並且掌握了科學理論人力資源經理、總監、綜合部門經理、專業人士（工程、法律等方面）
G、精通專門技術 精通理論，原則和綜合技術專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁
H、權威專門技術 在綜合技術領域成為公認的專家 公認的專家
● 管理決竅
等級 說明 崗位
Ⅰ.起碼的 僅關注活動的內容和目的，而不關心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導和經理、業務員
Ⅱ.相關的 決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協調等 主任、執行經理
Ⅲ.多樣的 決定一個大部門的方向或對組織的表現有決定的影響 助理副總、副總、事業部經理
Ⅳ.廣博的 決定一個主要部門的方向，或對組織的規劃，運作有戰略性的影響 中型組織CEO、大型組織的副總
Ⅴ.全面的 對組織進行全面管理 大型組織的CEO
● 人際技能
等級 說明 崗位
1、基本的 對多數崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調度員、打字員
2．重要的 理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對於安排並督導他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協調員、青年輔導員
3、關鍵的 對於需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級 人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總
2、解決問題的能力
解決問題的能力有兩個子因數。
思維環境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。
思維難度：指思維的複雜程度。
表3——思維環境的等級劃分
高度常規性的 有非常詳細和精確的法規和規定作指導並可獲得不斷的協助
常規性的 有非常詳細的標準規定並可立即獲得協助
半常規性 有較明確定義的複雜流程，有很多的先例可參考，並可獲得適當的協助
標準化的 有清晰但較為複雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助
明確規定的 對特定目標有明確規定的框架
廣泛規定的 對功能目標有廣泛規定的框架，是某些方面有些模糊、抽象
一般規定的 為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念
抽象規定的 依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考
思維難度的等級劃分：
重複性的 特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇
模式化的 相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑑別性選擇
中間型的 不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案
適應性的 變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案
無先例的 新奇的或不重複的情形，要求創造新理念和富有創意的解決方案
3、承擔的職務責任
承擔的職務責任有三個子因數。
.行動的自由度
.職務對後果的影響
.職務責任
表4——行動的自由度
等級 說明 舉例
R、有規定的 此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導 .體力勞動者
.工廠工人
A、受控制的 此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導 普通維修工
一般文員
B、標準化的 此崗位有工作規定並已建立了工作程式並受嚴密的督導 貿易助理
木工
C、一般性規範的 此崗位全部或部分有標準的規程、一般工作指示和督導。 秘書、生產線工人、大多數一線文員
D、有指導的 此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導 大多專業崗位、部分經理、部分主管
E、方向性指導的 僅就本質和規模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動範圍和管理方向 某些部門經理、某些總監、某些高級顧問
F、廣泛性指引的 就本質和規模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策 某些執行經理、某些副總助理、某些副總
表5——職務對後果形成的影響
等級 說明 舉例
A、後勤 這些崗位由於向其它崗位提供服務或信息對職務後果形成作用 某些文員、數據錄入員、後勤員工、內部審計、門衛
C、輔助 這些崗位由於向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響 工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理
S、分攤 此崗位對結果有明顯的作用 介於輔助和主要之間
P、主要 此崗位直接影響和控制結果 督導、經理、總監、副總裁
表5描述海氏工作評價系統付酬因素:
付酬因素 付酬因素釋義 子因素 子因素釋義
表6——技能水平的分析
管理訣竅
起碼的 相關的 多樣的 廣博的 全面的
人際技能 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的 基本的 重要的 關鍵的
專業理論知識 基本 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
初等業務的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
中等業務的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
高等業務的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
基本專門技術 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
熟練專門技術 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
精通專門技術 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
權威專門技術 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
表7 分析解決問題的能力
思維難度
重複性的 模式化的 中間型的 適應性的 無先例的
思維環境 高度常規性的 10% 14% 19% 25% 33%
常規性的 12% 16% 22% 29% 38%
半常規性的 14% 19% 25% 33% 43%
標準化的 16% 22% 29% 38% 50%
明確規定的 19% 25% 33% 43% 57%
廣泛規定的 22% 29% 38% 50% 66%
一般規定的 25% 33% 43% 57% 76%
抽象規定的 29% 38% 50% 66% 87%
表8承擔的職務責任分析
職務責任 大小
等級 微小 少量 中量 大量
金額
範圍
職務對後果形成的作用 間接 直接 間接 直接 間接 直接 間接 直接
後勤 輔助 分攤 主要 後勤 輔助 分攤 主要 後勤 輔助 分攤 主要 後勤 輔助 分攤 主要
行動的自由度 有規定的 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66
14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76
受控制的 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
標準的 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
一般性規範的 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
有指導的 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
方向性指導的 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
廣泛性指導的 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920
戰略性指引的 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400
一般性無指引的 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112
三、利用海氏職位評價系統對崗位進行崗位評價舉例
海氏職位評價系統將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏職位評價指導圖表。下面我們利用海氏職位評價指導圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這一個崗位進行崗位評價。
表2是供技能水平評價用的工具。
我們根據技能水平評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。
行銷副總在企業中全面主管行銷事務，而行銷工作往往是企業中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；行銷副總要精通行銷管理的各項專門知識，並要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大行銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此行銷副總的技能因素價值為1400。
產品研發工程師負責企業的研發工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發工程師的技能價值分為304。
小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。
表3是用來評定解決問題能力的工具。
下面我們根據解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。
行銷副總是企業市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出行銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指導，其思維環境屬“抽象規定的”。為了占領市場，行銷副總需要開展高度的創造性工作，這些工作在企業無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。
產品開發工程師在產品開發過程中受到行業規範、各種技術標準等的限制，其思維環境屬第6級“廣泛規定的”；但由於產品開發屬於高度創造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。
司機班班長屬於最基層管理者，管理活動受到企業各種規章制度和上級的約束，其思維環境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。
表4是用來對職務責任進行評定的工具。
下面我們根據承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產品開發工程師、行銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。
行銷副總在企業內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰略性指引的”；他全面主管企業的行銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；行銷副總的決策有時直接決定企業的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。
產品開發工程師的行動自由度比較大，屬於方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對後果形成的影響比較大，因為其對企業新產品開發和企業進一步發展有直接影響，因此屬於分攤的。該崗位在這一因素上的整體評份為264。
小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經濟後果的責任也屬最低“微小的”。因此該崗位在這一因素上的整體評分為57。
我們來分析小車司機班班長、產品開發工程師、副總這三個職務的“職務狀態構成”。職務狀態構成海氏提出，他認為職務具有一定的“形態”，這個形狀主要取決於技能和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，如圖2-2。根據海氏職位評價系統法，上述三種職務分別屬於以下三種類型：
行銷副總屬於“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。
產品開發工程師屬於“下山型”。該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。
小車司機班班長屬於“平路型”。根據三種職務的“職務形態構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。這樣我們將這三個職務在三個因素上的崗位評價得分及其相應權重匯總如下：
行銷副總評價總分=1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8
產品開發工程師評價總分=304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448
小車司機班班長評價總分=175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875
根據上述計算結果可以看出，用海氏職位評價法評價出的分數，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較複雜。評價分獲得後，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。
海氏評價法的優劣分析
1、 海氏評價法的優勢
海氏評價法具有著系統的構成法，能詳細地把評估項目分散成系統的指導量表，包括《海氏工作評價系統的評價要素描述》、《評價指導圖表》及《評價事例》。在評估職位項目時都能找到相對應的指導量表，易於操作和得出較科學的評估結果。
同時，海氏評價法具有很強的邏輯指導意義。在知識技能、解決問題的能力和承擔責任三個一級評價因素下又分為2-3個子因素，而且每個一級要素均有一張評價指導圖指導使用。在指導圖表中的每個因素和所對應的數據都是經過科學設計、推導和驗證而得的，具有很強的邏輯性，經得住考驗和反覆使用。
海氏評價法能根據職位評價因素內部結構的固有差異總結出三種類型的職位。一是上山型，二是平路型，三是下山型。並分析出這三種職位在運用三要素的權重分配，具有指導性和確定性。使用者基本上按著三要素的分配比例，就能評估出相對應的崗位價值得分和依據得分制定對應的薪酬給付制度。
2、海氏評價法的劣勢
海氏評價法是美國薪酬專家愛德華。海於1951年開發出來的，其創立時間在各種職位評價法中屬於最早之列。從創立時間看，海氏評價法創立之初的社會背景是具有很強的製造業背景的資本主義工業化社會。海氏評價法是源於製造業而出現的，它的適用範圍，不可避免地打上了製造業的專屬烙印。因此，據統計世界500強企業中有三分之一以上的企業均採用了海氏評價法，而這些企業幾乎都是製造業企業或製造業出身的轉制企業。所以海氏評價法的適用範圍過於單一，不太適合於新興企業的職位評估，如IT行業的職位評估，缺乏普及性。並偏向於管理類職位評估而忽略了技術類職位評估，缺乏整體性。
同時，海氏評價法不能解決崗位實際任期時可能出現的問題，如實際崗位工作內容不飽滿、崗位本身設定不合理和崗位在職人員流動性控制等。這說明了海氏評價法僅能單純評價這個崗位本身的價值，而忽略了崗位實操過程中出現的問題和客觀因素的影響，缺乏綜合運用能力和解決實際問題的能力。
海氏評價法的評價因素也不能反映出工作環境（如噪音、粉塵、有毒有害物質、職業病高危區等）、不同班次（如白班、夜班）之間倒班安排等因素。僅片面地強調知識技能、解決問題能力和承擔責任能力，而沒有具體到崗位實操過程中所出現的細節問題，缺乏操作連貫性和綜合性。
