公司概況
作為江西省客運骨幹企業，公司設有南昌市長途汽車站、青山北站、徐坊客運站等客運站點7個，其中南昌長途汽車站是交通部部級文明站，是南昌唯一的一級汽車客運站，並於1998年6月通過ISO9002國際質量服務體系認證。截止2001年7月18日公司各種運營車輛達到616輛（其中高、中級營運車輛占63.55%），占南昌市區現有道路營運客車的64%。公司擁有的242條客運班線網路承擔著南昌公路跨省、跨區旅客運輸81.6%和全省高速公路客運62.6%的任務。根據2001年6月30日的統計數據，全省高速客運班次（每日）共有115班，公司高速客運班次（每日）72班，占有比例為62.6%，是江西省運輸行業跨省跨區公路客運線路最長、公路營運車輛最多、資產規模最大、效益最好的骨幹企業。公司2000年完成的利潤總額是江西省12家骨幹運輸企業完成利潤總額合計數的89.60%，為江西的旅遊和經濟建設做出了重大的貢獻。
發展史
江西長運股份有限公司的歷史源頭可上溯到1925年開始修築南（昌）蓮（塘）公路時起，1928年南蓮公路通車後設立南昌總車場。1949年5月22日南昌解放，是年8 月23日，將原南昌市公共汽車營業所、交通部第二運輸處南昌分處汽車站、江西省公路局南昌汽車總站合併，成立南昌汽車總站；1950年2月成立江西省國營汽車運輸公司南昌分公司；1959年將江西省國營汽車運輸公司南昌作業區、南昌保修廠及直屬車隊合併，成立江西省交通廳汽車運輸局南昌中心站；1962年1月1 日更名為江西省交通廳汽車運輸局直屬分局；1969年6 月更名為江西省交通運輸公司汽車運輸團，1972年2月更名為江西省交通郵政局汽車一團；1973年更名為江西省汽車運輸管理局直屬分局；1982年更名為江西省汽車運輸總公司南昌公司；1988年根據省府（88）2號檔案關於江西省交通運輸管理體制改革實施意見，“江西省汽車運輸總公司南昌公司”劃歸南昌市，更名為江西長途汽車運輸公司。
1992年10月29日，經江西省股份制改革聯審小組贛股[1992]03號文批准，由江西長途汽車運輸公司和中國銀行江西省信託諮詢公司共同發起，於1993年4月3日採取定向募集方式，設立江西長運股份有限公司。
2002年7月16日，一聲鑼響，江西長運股票在上交所上市。作為張氏稱之為“二次創業新起點”的上市活動，其目的不僅是為了打通道路運輸企業購併的融資通道，也是為了全面提升市場競爭能力，更為了建立現代企業制度。
實際情況可能如某位高管曾經說：“江西長運好比種地種成萬元戶的農民，洗腳上堤後，開始穿上皮鞋，開始想別的心事了。”也有位離開該司的優秀財務管理者不無憤慨地評價說：“他們的上市等於是政府圈地，如同穿金蓑衣的農民成了暴發戶，管理上不是變得更好，而是更壞，老闆也更加自以為是和輕視人才了。”
但客觀地評價，無論怎么說，張氏集團充分利用南昌總站的資源優勢將公司成功運作上市，既是江西長運發展至今之最鼎盛的階段，也是張氏全面管理江西長運取得的最高成就，張氏集團因此同當地政府的關係保持了近五年的蜜月期。也正因為張氏對政府權力的“井繩情節”，以及過於具有泛行政化的國企管理理念，更因為市場化實踐經驗的欠缺，以及對資本效應的期望值過高，方才將張氏的最高成就終結於此。
經營業務
本公司是以公路客運為主業的股份制企業，主要從事公路客運、客運站點建設及維護運營、旅遊服務、汽車租賃、物業管理等業務。
公司成立以來，面對運輸市場的激烈競爭，樹立現代企業經營管理理念，在公路客運方面先後採用了責任經營、租賃經營等模式，充分調動了經營者的積極性，使公司的經濟效益穩定上升，1993年到2000年的8年中，公司以平均每年16.9%的良好的投資回報率回報股東。
同時，公司戰略性地進行了公路客運服務產品結構的調整。公司在原有地區性幹線客運網路逐步成熟的基礎上，從單純的旅客運輸向旅客變遊客的方向拓展，已初步完成了"以高速公路快速客運為中心，以旅遊業為新的利潤增長點"的服務產品結構的轉型，並以之為企業核心競爭力。公司高客業務收入和旅遊業務收入在2001年主營業務收入中分別占21%和23%。
江西長運股份有限公司(SHA:600561，簡稱“江西長運”)，前身是國有江西長途汽車運輸公司。幾代人以艱辛努力，從一家居於一隅的江西地方性小企業，以地段優勢、政府扶持和略勝一籌的購併策略在競爭混亂的市場中不斷壯大，並獲得上市資格，成為業內首家上市公司，被譽為“公路客運第一股”。董事長張平(簡稱“張氏”）先生因而獲得當地政府和交通部的多項殊榮。截至2008年6月底，江西長運擁有客運站場18個，運建設制車輛1700餘輛，經營線路653條，占據了南昌市跨省、跨區道路旅客運輸市場85%以上和江西省高速公路客運市場66%以上的份額，在南昌市於2001年初就已具有絕對的壟斷與獨占地位。
曾獲榮譽
公司1994年被評為中國500家最大服務企業公路運輸行業第50位；1995年被列為江西省首批現代企業制度試點企業；1998年公司榮獲中華全國總工會頒發的全國"五一"勞動獎狀。2001年公司的公路旅客快速營運管理被評為國家級企業管理現代化創新成果二等獎。
公司危機
2008年初的那場冰雪，催生出中國大交通管理格局，客運環境其實變化已久：大交通體系內不同主體間的客流分化現象正在日趨明顯，道路運輸行業的發展態勢不再紅旗飄飄。種種跡象表明，隨著那些帶來巨額利潤的線路逐步被過去視為行業外的競爭對手擠占而日益貶值，道路客運線路已經呈現“薄利多銷”的短線趨勢。正因為競爭劣勢，以及營運成本的節節攀升，道路運輸業已非如日中天的地位，市場正漸趨理性、穩定與收縮。可以預見，若不改變經營策略與服務方式，經過一段時期之後，道路運輸業必將步國外後塵成為夕陽產業。
而張氏江西長運依舊痴迷於投資與購併的幻夢，沒有人可以改變固執己見的張氏。僅就位於南昌市的各個車站而言，數年來水漲船高的票價、鮮有改善的服務以及財報虛擬的利潤指標增長率明顯高過現實的員工收入增長率，必然使得企業的產品結構、服務功能與各項管理能力過分停滯不前，被同城其他運輸供應商拉大差距。即便是基於獨占地位，也難以阻止各個車站的客流量逐步下滑；不過，有意思的是，據財報稱，其營收增長率卻有增無減。主業方面，儘管對某些過去視為暴利熱線的班線進行了票價、班次和配置調整，仍舊無法提高實載率。同時，自上市至今，實施的數起購併案和其他投資的收益表現，以及張氏戰略兩翼之“物流”與“旅遊”運營模組，亦都乏善可陳之處；並且，它們的生存與否幾乎毫無例外地依賴核心主業，或者更準確地說，其生死繫於南昌總站是否繼續為之輸血！
目前看來，張氏江西長運於2002年上市之初確立“在五年內做到全國性或跨區域性專業運輸集團”的目標不但沒有實現，且因過於忽視主業管理的主業擴張之路，更因積重難返的諸多沉疴所埋下的隱患，可能出現一觸即發之勢。有關實質的投資管理與服務管理方面，不僅表現出張氏集團對企業財富過於隨意的毫無吝惜及其暴發戶式的囂張，也表現出他們對市場化的企業文化、管理思想和優秀人才的傲慢無禮、刻薄無情和排斥擠兌，集中體現為客戶和員工毫無滿意度可言。為公司未來發展，構成巨大的市場與人力危機。
但張氏集團核心管理層尚未正確認識危機，熱衷於形式主義或附和張氏，心安理得地占據重要職位與自私地蠶食高薪；除打壓創新和不同的管理意見外，對亟需變革之處，甚至對於基本的管理問題，也都“掙隻眼閉隻眼”地放任自流！
換血重生
如今的張氏江西長運只靠獨占市場地位維持，南昌總站和其他市內車站管理者繼續深度逼迫一線員工來“堅定”地充任利潤收割機以扮演好巨量提款機角色，高層選用和護佑的站長無不以“宰割”過往車輛、旅客和其他合作者為要旨。
從這個意義上講，如果獨占地位暫時不會改變，隨著現狀的管理休克、大面積的形式主義和員工普遍的渾渾噩噩，江西長運的父權控制方、多數股東以及所有一線員工需要刻意地痛定思痛。由於害怕失去資本，是資本家最致命之處。正因為張氏集團囂張的本錢，無非是掌握了資本。但殊不知這些財富，都是社會創造的。可見，是否對管理層徹底進行大換血？這不僅將是張氏江西長運未來之路的最大隱憂與最艱難選擇，也必將成為江西長運後來管理者之最大的困境與難題。
