公司簡介
公司的發起人為江西水泥廠,該廠是經江西省人民政府報請國家建築工程部批准,於1958年9月由國家撥款投資興建,74年和1976年分兩期建成兩條濕法生產線,年產水泥46萬噸, 1984年擴建了國內第一條日產2000噸熟料的窯外分解生產線,1986年建成投產,年產水泥64萬噸,形成了110萬噸的生產能力, 成為江西省最大的水泥生產企業, 也是全國大型水泥企業之一，在職員工人數已過6000人。. 企業產量、產值、利稅持續穩定增長,生產規模不斷擴大,連續十餘年位居江西省十大盈利企業之列, 成為我國水泥產品的大型生產基地. 89年晉升為"國家二級企業",1992年被評為"中國建材50強企業",1993年列入"中國500家最佳經濟效益企業",分別被省級貿委和國家經貿委列為"百戶扶優增效工程企業"和"全國300家重點聯繫企業"之一,並審核認定為國家大型一類企業，是華東地區重要的建築材料企業。
企業榮譽
2008年度江西工業優強企業
2004年度建材百強
2007年優秀企業
2008年度江西省優秀企業
2008年度四率先進企業
測量管理體系證書
產品質量免檢證書
環境管理體系證書
建材工業質量管理優秀企業
江西名牌產品證書
媒體報導
萬年轉機
2006-2-17
從每月虧損1300萬元左右，到月平均減虧760餘萬元，再到分廠實現月盈利78萬元；
從人浮於事、人心思走，到和企業同呼吸、共命運；
從捧著“鐵飯碗”坐等客戶，到主動出擊搶占市場；
這一巨變，只用了短短几個月。
江西萬年青水泥股份有限公司，這個瀕臨絕境的國有企業，是如何從困境中掙扎出來，重現生機與活力的？
讓我們走進“萬年青”，探尋它成功的奧秘。
關鍵字之一：改革
企業心聲：再不進行“三項制度”改革的“補{TodayHot}課”，企業就要死亡。
“勵精圖治，頑強拼搏，確保完成2006年工作任務”、“向傑出員工學習，掀起比、學、趕、幫、超新高潮”……新春伊始，記者來到江西萬年青水泥股份有限公司玉山水泥廠，隨處可見的大紅標語讓記者感受到企業的生機。儘管已過下班時間1個多小時，不少辦公室仍有員工在忙碌。
職工說：“是‘三項制度’改革激發了我們的積極性、主動性。”
曾幾何時，“萬年青”一度輝煌，是全國500強企業之一，在全國水泥行業排名前十位。
逆水行舟，不進則退。2001年，全國國有企業人事、勞動、分配三項制度改革進行得轟轟烈烈時，躺在“經濟效益好”這張搖椅內的“萬年青”，仍然沉醉於自己一年幾千萬元的盈利。
2004年6月，萬年青股份公司下屬的玉山水泥廠第二條生產線投產，生產能力達到200萬噸。然而，在它方圓不到100公里範圍內，湧現了大大小小十多個浙江民企，產能超過3000萬噸，市場競爭異常激烈。與此同時，一方面水泥市場需求下降，另一方面煤、電又漲價，生產成本大幅上升。當年，萬年青股份公司虧損4700萬元。2005年1至7月，該公司每月虧損1300萬元左右，其中玉山水泥廠處於半停產狀態，每月虧損近600萬元。
窮則思變。陷入困境的“萬年青”意識到，只有變革阻礙經濟發展的舊體制，與時俱進，更新觀念，企業才能絕處逢生。2005年9月，玉山水泥廠開始大刀闊斧進行“三項制度”改革的“補課”。
人事方面——撤併機構、精簡人員。原有的16個車間部室合併為13個，全廠中層幹部由39名減少至26名。
勞動方面——實行雙向選擇、優勝劣汰的制度，在崗{HotTag}人數由538人減少到481人。
分配方面——打破固有分配製度，實行以崗定薪。同時採用績效考核的方式，獎勤罰懶，拉開收入檔次，收入向技術含量高、工作量大、工作環境差的一線員工傾斜。
“三項制度”改革打破了國有企業傳統的思維模式。幹部能上能下，沒有了終身制。中層幹部餘緒林在玉山水泥廠工作了20多年，改革前是水泥車間的副主任，競聘落選後成了生產部的一名普通員工。他說，改革是大勢所趨，雖然我個人利益受損，但廠子能生存，我們才有希望。
一線員工勞動價值得到體現，工作積極性、主動性更高了。阮彩霞是中控班的班長，儘管這一崗位是廠里的關鍵崗位，技術含量高，可收入卻與較輕閒崗位的核算員差不多。改革後，他的收入每月都超過了2000元，是核算員的三四倍。他感慨地說：“以前工齡長、進廠時間長，工資就高，現在，我們的勞動價值才真正得到體現。”
“幾個蘿個一個坑”變成“一個蘿個一個甚至幾個坑”，職工工作量飽滿，效率更高。以前下午5時廠車人最多，2013年開始經常坐不滿，而晚上10時廠車卻被擠得嚴嚴實實。職工們自覺延長工作時間，主動為企業發展出謀劃策，凝聚力、向心力大大增強。
關鍵字之二：管理
企業心聲：治企必須從嚴，管理就是效益。
“萍鄉五陂永發煤炭有限公司，契約熱值5300千卡/千克，實際熱值5206千卡/千克，熱值扣款9．4元/噸……”在玉山水泥廠供應部，記者看到了這樣一份表格。為嚴格控制煤炭品質，最大限度地降低成本，自2012年11月份開始，該廠規定，凡是進廠煤炭每噸發熱量低於契約規定的發熱量100大卡的，每噸扣供應商10元錢，超過100大卡的，每噸獎勵5元。
一名供應商從寧夏運了一批煤炭到玉山廠，進廠檢測時，發現每噸煤炭的發熱量低了近800大卡。根據規定，每噸煤要扣他80元錢，這樣一來，他這一趟將血本無歸。這位供應商天天在廠里磨，希望廠里能“高抬貴手”。耗了半個月，無功而返。這種做法，在以前是根本不可想像的。
對一個企業來說，堵住管理漏洞，就是降低成本，增加效益。經過認真分析，萬年青股份公司意識到，從內部入手，嚴把管理關是企業扭虧為盈的關鍵。為此，公司樹立科學管理的理念，把採購管理作為重要環節，向管理要產量要效益。
於是，《煤炭採購管理辦法》、《進廠煤炭估算辦法》等一系列規章制度先後出台。玉山水泥廠供應部在改革中，改變以往單一採購的做法，實行公開競標，在保證質量的同時，嚴格控制價格。各車間、各部門都制訂了成本指標及考核辦法，實行全員監控、人人掛鈎的辦法。
嚴格的管理制度，使煤炭供應商不敢以次充好了，廠供應部的工作人員也更加精打細算了。供應部一位工作人員說：“過去採購，一個電話打給供應商，貨就送上門了，舒服得很。現在，大到一台設備，小到一個零配件，都要直接跟廠家、商家聯繫，還要多方詢價，貨比三家。”
通過減少中間環節，該廠原材料價格降低成本30%。2012年，10月份以後，砂岩進價由原來的每噸18元下降為10．9元，每月節約20餘萬元；原煤進價由原來的每噸520元下降至480元左右，一年可節約近100萬元；機械配件的採購價下降了33．8%；輔材價格下降了13．18%。萬年青股份公司全年降低採購成本463．62萬元。
與此同時，千方百計降低能耗，增加效益。玉山廠在保證出廠水泥質量的前提下增加混合材的摻加量，不僅降低了成本，並且年消化工業垃圾上萬噸；在生料製備過程中，摻加了煤矸石中的熱能，使熟料鍛鍊過程中的煤耗由原來的每噸熟料180多公斤降至160公斤左右。
改革發展的洗禮讓“萬年青”爬坡越坎，獲得重生。2005年10月，也就是改革後的第一個月，玉山水泥廠創造出生產水泥、熟料各11萬噸，減虧233萬元的佳績；11月份，以銷售水泥（熟料）13．5萬噸的成績再次刷新記錄，在10月份的基礎上繼續減虧150萬元；12月份，銷售量創下17．14萬噸的新記錄，一舉扭虧為盈，實現盈利78萬餘元。
新的一年，萬年青人卯足幹勁，信心十足。萬年青股份公司提出：所有的控股公司、全資子公司2006年全部實現無虧損。
“基業永固，萬年長青”，離開萬年青股份有限公司時，大門口的幾個字驀然躍入記者眼帘。是啊，這不僅是所有萬年青人的共同願望，更是他們的錚錚誓言！有了這種決心，“萬年青”一定能夠再現雄風。
來源:江西日報
