殼牌稱王之道
英國殼牌石油公司總部分別設在英國倫敦和荷蘭海牙，1991 年銷售額為1038 億美元，利潤額為42 億美元，雇員133000 人，在世界500 家最大的工業公司中排名第二位。90 年代初，伊拉克與伊朗之戰，引起石油價格暴漲，嚴重打擊了日本等已開發國家。中東的動亂使石油供應受阻，但卻給殼牌帶來了機會。1990 年，全球石油公司的銷售額增長了24.1％，利潤增長了11％。殼牌石油公司是全球最大的受益者，一躍超過了其頭號對手埃克森石油公司，成為世界上最大的煉油商。這一年，殼牌公司的銷售額為1070 億美元，連續兩年，殼牌成為獲利最豐的公司，收入達64 億美元。
殼牌在石油工業企業中是老大，經營著全球大約1/10 的石油和天然氣，在50 多個國家勘探石油和天然氣，其業務活動遍及100 多個國家和地區。殼牌同時也是世界第八大化工企業，同時經營煤炭、五金和其它行業。1991 年，殼牌下屬公司上繳現金總額達122 億美元，全年用於投資金額達92.7 億美元，用於貸款金額達24.2 億多美元。資本支出和勘探費用超過114 億美元，其中，1/3 以上用於勘探和生產，研究與開發費用達8.3 億美元。
英國人認為殼牌是英國的，荷蘭人認為殼牌是荷蘭的。殼牌的1/3 業務在美國，美國人又把它看成是美國公司。殼牌在歐亞都有子公司。因此，殼牌無疑是一家全球性的公司。最高管理層次上，荷蘭人和英國人之間保持著60：40 的比例，整個集團的股東39％為英國人，19％是美國人，18％是荷蘭人。殼牌的產權結構可以追溯到早年。越洋運石油的馬庫斯·塞繆爾創辦了殼牌石油公司。馬庫斯·塞繆爾的父親曾在遠東經商，專營用貝殼裝飾的箱子，運到英國去銷售，1833 年創建了“殼牌運輸公司”。塞繆爾對於周圍的新生事物十分敏感。當洛克菲勒在克利夫蘭建立標準石油公司時，塞繆爾還是一個小商人家庭的性格內向的孩子。略大一些，他繼承了父親一筆不多的財產。然後，他和幾位兄弟合營遠東貿易。他們意識到運輸成本的頭等重要性，經常尋找最近的貨源來滿足當地的需要。他們在日本建立了基地，從那裡運煤，接著，又把注意力從運煤轉向石油。1873 年，俄國沙皇準許外國在高加索勘探石油。塞繆爾馬上轉向銷售俄國石袖。他的船隊適合蘇伊士運河英國管理局的要求，從此成了暴發戶。1893 年，標準石油公司開始反擊殼牌石油公司，企圖重新奪回其壟斷地位。但塞繆爾依靠其日益強大的船隊，俄國充足的石油供應和遍布全球的銷售站，拒絕了標準石油公司對他的收買，1897 年成立了殼牌運輸貿易公司。他自己擁有其股份的1/3。1907 年，殼牌與荷蘭皇家石油集團綜合了荷蘭公司的鑽探和煉油優勢，吸收了殼牌公司的運輸和銷售經驗，很快就成為世界上最成功的合作企業。
石油工業是最具風險的行業之一。戰爭是石油企業最難對付的危機。為了應付各種風險，殼牌公司採用了大舉措：分散企業、產品多樣化，以迅速適應變化。
殼牌具有全球性的戰略。它在大約50 個國家裡勘探石油和天然氣，在34 個國家裡提鍊石油，在150 多個國家裡銷售石油。一個地方發生動亂對該公司的其它部分不會有多大影響。在特別微妙的國家裡，殼牌公司通常設法在該國取得壟斷地位，以此確保獲得極高的利潤。如果賺不到豐厚利潤，便馬上撤走。
殼牌產品多樣化限於相互緊密關聯和協同的能源和化工行業，極少越出熟悉的行業範圍。這種結構極易有效地將拉平季度不同的收益。在勘探和生產、提煉和銷售以及相關化工產品之間保持了良好的平衡態勢。
迅速作出反應對於殼牌公司來說既是防禦手段，又是一種競爭手段。當西班牙取消國家石油公司對加油站的壟斷時，殼牌迅速進軍西班牙，在那裡建設加油站網路。早在70 年代，殼牌即在匈牙利國營的Interag 公司投資。
該公司長期在匈牙利分銷殼牌產品。殼牌在全世界共有100 多項類似的交易，許多是與當地政府做成的。快速應變還表現在該公司時刻注視世界各地政治、經濟形勢的波動和其給石油市場帶來的變化，並以充分的準備對付不測。殼牌常向地方公司灌輸危機意識。各地分公司每年都要舉行4 次石油供應突然中斷的“演習”。殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬“意外”。模擬石油供應失衡，增強了地方公司對突發事件的應變能力。當年，海灣之戰給石油市場造成了巨大衝擊，但由於殼牌從演練中摸索出了一整套對付危機的應變辦法，所以儘管每天失去由科、伊供應的幾十萬桶原油，它依然沒有受到災難性的影響。
殼牌的頭號競爭對手是埃克森石油公司。但兩家的管理大相逕庭。埃克森趨於集權化，而殼牌卻鼓勵個人的主動精神。殼牌260 個經營部門被賦予近乎完全的自主權，經營決策全部可以自己做出，還有提供研究和技術支持的服務公司作後盾。殼牌上層認為，權力下放和自主經營有助於經理們與各界相處和交往，使地方公司和各部門迅速地應付新的法規和客戶變化的要求，迅速地對付危機。殼牌管理引人注目的特點是，任何關鍵的計畫和重大的人事變動必須由最高管理層共同制定。殼牌的最高管理層是六位董事組成的董事局。六位成員分別來自荷蘭皇家石油公司和英國殼牌運輸貿易公司的最高層，共同監督整個集團的業務拓展。成員們每隔一周就會面一次，共同商計重大問題，這樣就避免了盲目決策的損失。
殼牌模式
殼牌的經營管理方法得到了各國企業家、經濟學家的推崇，被譽為“殼牌模式”，也被許多國家的企業借鑑模仿。石油工業開支高昂。近年來，隨著科技的發展，生產石油的風險已經減少，但是污染帶來的風險不斷增大，在深海和在北極鑽井使採油成本不斷上升。因此，殼牌非常重視研究開發採油投資。1987 年，殼牌的研究開發費用達7.21 億美元，1988 年達7.63 億美元，1989 年達7.37 億美元，1990 年達8.45 億美元，1991 年達8.32 億美元。這樣高額的研究開發投入是世界上任何石油公司都無法與之比擬的。
採用先進技術，改進設備，減少了生產人員的生命危險，同時降低了鑽井費用。鑽一口油井要花費2000 萬美元，通常鑽十口井才會有一口井出油。
殼牌採用了自動化鑽井法使鑽井開支降低了1/3。殼牌的三維地震探測技術在世界上首屈一指，大大增加了發現石油的可能性。近年來，其它公司也模仿了此項技術，但是殼牌更為優越的軟體使其始終領先。這種技術在尼日河三角洲地區十分有效，三口井中就有二口出油。殼牌利用這一技術在墨西哥灣深海中探測到了油田。據估計，這個油田的蘊藏量相當於4 億到10 億桶石油和天然氣，這是20 年來在美國發現的最大油田。
另據估算，殼牌5 年來的探測費用大約每桶為2.9 美元，而石油界的平均大約每桶為4.67 美元。
目前，殼牌在世界的研究機構達16 個，研究人員達6900 人。正是這種重視科技研究的做法使殼牌公司得以長盛不衰。當然，重視人才、培養人才等對殼牌的促進作用就更不必說了。殼牌正是所有員工努力工作的結晶。
點評
“殼牌”作為全球最大的石油公司，在石油業以至整個工業界都是相當成功的。這種成功從根基上講，來自於殼牌的多文化產權結構和對員工的激勵。作為一家經營風險產業的公司，殼牌的經營戰略也是其成功的重要因素。對研究開發的重視和取得的技術進展，則使得殼牌具備了內在地強於他人的競爭優勢。
