書號：9787508834221
作者：《經理人》雜誌社
定價：36.00
出版方：龍門書局
出版日期：2012-1
《經理人》雜誌全新企業擴張概念－－核模式
編輯推薦
中國經濟的二次黃金期即將到來，在新一輪的經濟周期中，中國企業憑什麼抵禦風險、快速擴張？
《核模式：企業永續擴張之路》讓我們拓寬視野、放眼全球，大量的成功企業案例告訴中國的企業管理者，獨特的“核模式”是企業擴張的最佳路徑！
內容簡介
金融危機以來，中國企業多元擴張失敗，一元化擴張同樣失敗；中小企業未老先衰，大型企業遭遇官僚老化。到底依靠什麼實現可持續的企業擴張？《經理人》雜誌社經過大量的案例調研，提出了利用可裂變的“優勢能力核”進行擴張的核模式，並因循不同的“優勢能力核”提煉出不可複製的8大擴張範本：《核模式：企業永續擴張之路》。
企業為不斷地進行有效裂變，必須培養和利用好自己獨特的“優勢能力核”。無論是孵化企業帥才、傳導創業精神，還是再造流程設計、追蹤用戶體驗……都是圍繞企業核心能力的前瞻性戰略決策。《核模式：企業永續擴張之路》重新解讀了柳傳志、任正非、馬雲等商界巨子的成功要義，構塑了美的、悅榕莊、雷士照明等新銳品牌的核心價值。《核模式：企業永續擴張之路》通過眾多經典的全球核模式案例，為中國CEO解讀全新的發展模式。
在這個不論出身、只說成功的年代，憑藉《核模式：企業永續擴張之路》這8大核模式範本，相信他們的成功，不僅可複製，更可被超越！
作者簡介
《經理人》雜誌以“影響中國管理實踐”為使命，針對CEO及準CEO階層的棘手問題，提供原創商業思想和實效解決方案。BPA審計《經理人》發行量，居中國商業管理期刊之首。2005~2006年《經理人》與哈佛商學院合作，出刊《哈佛管理實踐》；2007年至今，與紐約時報集團合作出版《天下智庫》。2010年1月獲“中國最具企業投放價值期刊”稱號，2010年11月獲“中國最具價值財經類期刊獎”。《經理人》還擁有《公司金融》、經理人網、經理人手機報、EDM經理人電子刊、經理人資料庫等成熟媒體。
目錄
優勢能力核：企業裂變擴張的原點
中國掉隊最快500強企業核動力衰減/002
中國進步最快500強企業的幸福基因/008
中小企業為何未老先衰？/016
【案例分享】五穀道場創新精神的“裂變敗局”/020
核模式1：基於帥才孵化系統的擴張
帥才孵化的兩大模式關鍵/024
【案例分享】聯想的《三式育才經》/030
【案例分享】通用CEO傑克·韋爾奇如何交接權杖？/036
【案例分享】ABB煉就帥才水到渠成/045
核模式2：基於創業精神傳導能力的擴張
在擴張中複製創業精神/052
【案例分享】創業教父馬雲的三大絕招/060
【案例分享】華為進化論：從土狼到獅子/068
核模式3：基於戰略前瞻能力的投資擴張
投資擴張的5 種前瞻力模式/080
【案例分享】凱雷改寫政商關係的DNA/086
【案例分享】探路者，只為消費者信任/091
【案例分享】長虹：能力核培育的錯誤路徑/095
核模式4：基於自運轉型組織能力的擴張
“企業教父”退位之後/102
【案例分享】“無人駕駛”的萬科/108
【案例分享】海爾的變革苦旅/115
核模式5：基於用戶體驗創造能力的擴張
用戶體驗幫助企業擺脫價格戰/124
【案例分享】蘋果：讓精英製造體驗！ /129
【案例分享】悅榕集團讓精英體驗亞洲風情/136
【案例分享】MSN 中國遇挫/140
核模式6：基於工業精神傳承能力的擴張
補課“工業精神”/148
【案例分享】美的裂變的有道之核/154
【案例分享】瑞士鐘錶慢工出細活/161
核模式7：基於動態競爭力塑造的擴張
要以動態競爭適應全球化下的巨變/168
下個十年的“危”與“機”/171
中企急需全新競爭力/174
【高端對話】如何應對超複雜環境？ /179
【案例分享】老牌公司杜邦的在華轉身/182
核模式8：基於低風險創新的擴張
謹防資產泡沫，以戰略創新抵抗風險/190
【高端對話】融雪時代的創新精神/195
【高端對話】提升基礎產業的創新競爭核/199
【案例分享】雷士以戰略創新照亮創業險途/204
精彩章節
中國掉隊最快500強企業核動力衰減
多元化擴張，一元化擴張都是偽命題！
2002～2010年中國500強“掉隊最快50名”排行榜中，我們不難看出2個普遍趨勢：
1.慢增長=快掉隊。在這9年當中，掉隊最快的50名企業平均營業收入增加了約100億元，雖然絕對數量並不少，但與同期長跑
最快的50名大企業平均營業收入增加近350億元相比，差距就相當明顯了。
2.多元化掉隊，一元化同樣掉隊。榜單顯示不斷掉隊的企業中既有廣泛多元化的大企業，也有長期堅持一元化、專業化的大企業。這些都說明，多元化或專業化的爭論是企業長期成長的偽命題。
基於上述特徵，我們在對這些掉隊企業的研究中發現，在企業近10年的擴張發展過程中，核心動力衰減是最關鍵的原因。
“能力核”生病了
在中國20世紀90年代開始的“黃金經濟周期”中，大型企業由於歷史原因或者抓住了發展的先機，依託中國製造和市場高度不飽和的優勢，實施資源整合、產業鏈上下游延伸、擴大市場邊界等外延的擴張模式，缺乏可持續升級激發核心動力的“能力核”，或是衰老的能力核與企業的發展日益錯位。但這種成長存在典型的路徑依賴，企業越大，系統越複雜，內生性改革的推動力越弱，惰性越強，在此基礎上，我們發現導致核心動力衰減的4大能力核病症：
病症一：能力核錯位，盲目擴張。
如果從掉隊最快的50名企業排名中尋找那些具有多元化特點的大企業，具有一個顯著的共同特徵：業務雖然涉及很廣，但是卻很少能在某一項業務中長期做到行業的領先地位。掉隊最快第6名的維維集團股份有限公司，其核心優勢在豆奶領域，但在豆奶領域的市場剛剛占據不久，根基不牢的情況下便急於向乳業、食用油、白酒、能源等領域發展，偏離了優勢主業，分散了有限的資源，使維維集團不能在任何一個行業領域內持續保持高增長必需的投入。類似例子還有第22名的橫店集團控股有限公司、第26名的寧波維科集團股份有限公司、第35名的德力西集團有限公司、第49名的杉杉集團有限公司。
病症二：有了核心優勢，組織管控能力卻不給力。
組織管控能力對於保持高速成長動力非常重要。在掉隊最快50名企業排行里，還能清晰地感覺到如果不保證一個強有力的集團組織管控和管理機制與能力核相匹配，企業就不可能持續快速發展。
掉隊最快第12名的上海紡織控股（集團）公司是行業性管理部門重組形成的集團，整合了上海紡織系統的名優品牌產品。掉隊最快第14名的寧波富邦控股集團有限公司也集合了當地系統內的主要企業，第27名的上海華誼（集團）公司也包括了上海化學工業系統的業務和企業。2002～2010年的發展數據告訴我們，這種表面的行政性重組合併，可以使企業具有一個大的業務規模基礎，但如果沒有後續的集團化組織改造和管控能力的提高，其核心優勢難以快速複製到擴張中。
病症三：衰老的能力核。
從榜單中，我們可以看出行業增長快慢對企業名次位置的影響，這對企業轉型提出了更為嚴苛的考驗：是否能儘早甩掉衰老的核心能力，重建符合新興行業周期的能力核。榜單上掉隊最快第1名的北京住總集團有限責任公司、第4名的天津市建工集團(控股)有限公司、第34名的四川華西集團有限公司、第44名的廣州市建築集
團有限公司、第46名的天津城建集團有限公司、第48名的北京城建集團有限責任公司，其核心優勢均為區域性建築施工。對比房地產業，建築施工行業毛利水平低、競爭激烈且長期占用資金，這些行業因素對於業內企業的長期成長造成了十分明顯的制約。
同樣的現象也出現在機車製造行業，掉隊最快第21名的隆鑫集團有限公司、第25名的重慶力帆實業（集團）有限公司都在體會機車製造行業高競爭和低利潤的殘酷性。相對而言，在500強中排名提高的大企業中就有吉利集團和中國重汽集團兩家企業。重慶力帆實業集團也正在向汽車製造發展，試圖在新的行業構建新的“能力核”。
病症四：缺乏能力核的“空心症”。
首先是傳統的簡單貿易型企業的敗落，退步第20名的江蘇國泰國際集團有限公司、第29名的江蘇開元國際集團有限公司、第41名的廣東省絲綢（集團）公司都是以貿易為核心業務的大企業。但核心業務不等於“可複製的核心能力”。十年前，大量的進出口貿易業務還處在國家政策管理的階段，貿易公司由於配額、渠道等專有優勢，曾在國內成為最受青睞的企業，但在今天的產業鏈上，貿易只是一個沒有實質業務的交易環節，並沒有實質的核心業務，如果不積極轉型，尋找可持續發展的“能力核”，它的衰落將勢不可當。
聯想的《三式育才經》
培養戰略型人才=培養優秀的裁縫師？
據傳四通集團董事長段永基曾說，四通之所以比不上聯想，原因在於柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個人。這或許有些偏頗，但也說明，聯想的帥才確實是成就今天聯想的重要因素之一。柳傳志說，自己在企業生存問題基本解決後就開始注意培養接班人問題。那聯想究竟是怎樣孵化帥才的呢？
第一式：扎鞋墊法
柳傳志說，培養戰略型人才跟培養優秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應該讓他從縫鞋墊做起。
鞋墊做好了再做短褲，然後再做長褲、襯衣，最後才是做西裝。不能揠苗助長，操之過急。即使是帥才，也要從最基本的工作做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平台。
郭為也得開門拎包
神州數碼總裁郭為做聯想副總裁時，時年不過30歲出頭，但他在聯想同樣是從秘書做起，崗位先後輪換變動達十餘次，每個崗位都有不同類型的業務內容。
按郭為的說法，他的工作是從給老闆開車門、拎皮箱開始的。後來離開秘書崗位，到公關部做經理。一年後做集團辦公室主任經理。在之後的幾年裡，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，也去過香港聯想負責投資事務。
楊元慶從推銷員乾起
而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年後，成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關係潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支優秀的隊伍。他也因工作出色調到聯想微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得很大的飛躍，又因此再度被委以重任。就這樣，楊元慶一步一步登上聯想集團總裁位置。
不難看出，柳傳志採用了扎鞋墊法來培養楊元慶和郭為。
第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。
第二，先把責權利說清楚，然後放手給他們以機會和舞台，讓他們在工作中鍛鍊成長。
扎鞋墊法的好處：一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震盪；二是帥才們有職有權，積極性能被極大地調動起來；三是他們獨當一面後，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司前途的更重大、更長遠的問題。
第二式：賽馬法
聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬，折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想領導層看來，想要認識人才和培養人才，最好的的方法就是讓他做事。
在賽馬中識別好馬
聯想的“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂鬨鬨擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制定“比賽規則”，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
聯想從1994年開始，每到新年度的3～4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供儘可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。
聯想擺脫人才困境
早在20世紀90年代初，聯想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯想人員的年齡結構存在一個很大矛盾缺陷，最初創業的一代當時約占總人數的40%，平均年齡46歲以上，另外60%的員工都是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層，出現了空白。
這種情況可能會導致兩種後果：一是五年後，當老一代的聯想人需要退居二線時，聯想可能會後繼乏人；二是五年後，50多歲的老一代聯想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭卻日新月異，從觀念上和市場競爭上，聯想可能會掉隊。
聯想意識到了這點後，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990年、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，年輕人還沒獲得大家認可，但聯想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。
楊元慶和郭為也正是在這個時候開始被不斷提拔的。1990年郭為任聯想業務二部總經理，1991年楊元慶任聯想CAD部門總經理。好馬開始顯山露水了。
第三式：索驥法
柳傳志說，接班人問題要早做考慮，辦公司就是辦人，德才兼備最好，實在不能兼得時，應該將“德”字放在第一位，一流的人才都是善於總結的。
聯想人才的“三個層次”
聯想在創業初期，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼備”。到20世紀80年代末，聯想開始將人才分成“三個層次”。
低階層次 好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人。
中階層次 骨幹或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人。
高階層次 領軍人物（帥才）：有責任心、上進心、事業心，能帶領一個團隊制定戰略，並將戰略推向成功的人。
聯想帥才的“十項全能”
為了更好地培養高層次的人才，聯想還把帥才的標準細化為十項全能：
1. 很強的適應能力；
2. 很強的學習能力；
3. 很強的總結能力；
4. 很強的溝通能力；
5. 很強的決策能力；
6. 正確認識自我的能力；
7. 顧全大局；
8. 實事求是；
9. 敢於承擔風險，敢於面對困難；
10.勤奮、能吃苦。
