本田定理[1]
本田定理：沒有學問做根基的生意，只能視為投機事業，也無法真正體驗生意的妙趣。
提出者：日本本田公司創始人本田宗一郎
本田定理的管理啟示
處處留心皆學問
有的人把經商比喻成賭博，因為很多時候你都必須孤注一擲才可能獲得某些成功，而且往往是一招不慎，滿盤皆輔。但經商又不等於投機，雖然我們也看到有些人因為偶然把握住一次的機會而聲名大噪。但上帝永遠只會垂青有準備的人。如果沒有學問做根基，即使你現在已經取得了很大的成功，那這種成功也只會是瞬間的、短暫的。只有那些把經營作為一門學問來抓的企業，才可能保持長久的生命力。
經營企業不像是賭骰子。如果是賭骰子，我們只需要在骰子開出之前，憑自己的直覺去選擇一個數字，是對是錯只有上帝才知道。那么經營企業是不是也像這么簡單呢?首先還是讓我們來看看經營者們需要做出的決策內容吧。作為一名稱職的經營者，他需要做很多的事情，例如進行市場調研、制定企業發展戰略、組織內的人力資源管理、生產車間的現場運作管理、組織內部的機構設計等等。這些決策需要考慮眾多的影響因素，不是光拍腦袋就可以想出來的，更多的是需要有知識和理論做依託、根據企業的實際情況進行研究，然後確定出合理的方案。這也就需要我們的組織能不斷適應外界的環境變化，不斷的進行學習，並始終將企業的經營看成是一種學問和藝術去鑽研。
本田定理的案例分析
案例一：三星：成功經營之道
三星電子不僅是韓國公認的銷售額和淨利潤第一的企業，而且在國際上的地位也持續升溫，成為全球矚目的對象。三星能有今天是與工程師出身的董事長李健熙分不開的。一直以來，李健熙把經營好三星電子當成了一項事業，並在諸多方面總結出了一些自己的心得體會。
(1)根植技術經營
李健熙曾經說過這樣的一段話：“三星能有今天，我想是因為有技術作為後盾。雖然今天我們和世界一流企業之間都共同開發技術也共同行銷，但是在早期別說是技術指導，就連花錢買技術都很不容易。再加上當時的韓國經營者總認為技術工作者只是工匠，並不怎么放在眼裡，我只好站出來，就像對待客戶一樣，誠懇地向日本或美國的技術工作者一點一點地請教。幸好，我從小就對新事物充滿好奇，喜歡追根究底，所以一直很期待聽到新的技術、好的技術。只要一有空，就會到先進的國家學習，向技術人員請教，再傳授給我們的技術人員。”
根植技術經營不僅是李健熙所一貫提倡的，也是他自任董事長以來堅持這樣做的。根據他的觀點，作為經營者僅僅重視技術是不夠的，還要重視“根植技術經營”理念的實際操作。也就是說，技術人員不僅要精通技術，還要了解經營，這樣才能根植技術經營的理念。正因為這樣，三星公司在歷經十多年之後，上至經營者下至現場員工才總算了解技術的重要，進而自動自發地努力研究開發，似乎也擁有了可以追趕一流水準的技術能力。
(2)經營的好壞關鍵在用人
從李健熙擔任三星電子董事長的那一刻起，他就不斷地在思考一個問題：5到10年後三星電子要靠什麼來發展，為迎接未來需要及早做好哪些準備?因為未來最需要的就是人和技術，三星要想快速地走向世界，就要想方設法從研究開發到行銷等各個領域，極力招攬不分國籍和領域的優秀人才，這樣才能開發出真正尖端的技術，領先世界潮流。
李健熙認為，作為一個大公司的執行長，在必備素質上至少要有“知、行、用、訓、評”5項特質。知，要相當了解自己工作的“業”的概念、基礎技術、必要的人才與事業的核心力量；行，不止於知，對於自己所知率先示範，不斷地付諸行動。用，要懂得把工作分派給下屬；訓，要懂得如何指導下屬；評，要懂得如何正確地評價最後的成果。
在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你無法信任這個人的話，就不要將重任交付給他；一旦決定用這個人，就要信任他，全權交給他。李健熙曾自信地說：“三星的執行長的能力或資質，比任何先進企業的執行長還要優秀。所以我只管提出未來策略方向等經營的大方向，至於一般經營，各公司具備專業能力的總經理會自動自發地完成。一個董事長分內要做的事，不就是從背後給予他們支持，讓他們擁有責任與許可權來實現經營理念的嗎?”
(3)分配的差異性
三星公司在經歷金融危機之後，公司的觀念也發生了很大的變化。以前曾出現的“有福同享，有難同當”被認為是理所當然的，現在多做事的人，會做事的人，得到了更多的獎勵，這似乎已經變得很普遍，也已被大家所認同。三星剛開始推動年薪制的時候，也有一些反映，不過很快就為大家所接受，而且產生了激勵作用。
另外，在公司實行兩年的成果分配製度，剛開始的情況也一樣，有人會覺得在同一家公司里，為什麼誰要多拿一些，誰要少拿一些。但是從2001年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”。
(4)把企業當作自己的身體來看待
李健熙的驚人之處還在於他將企業當作自己的身體來看待。他說：“每次作結構調整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。儘管如此，為了應對時時刻刻都在變化的外部環境，提高競爭力，不得不繼續調整組織。過去，員工對公司盲目忠心，公司也回報員工以終身雇用的保障。但現在，這樣的公司無法發展，員工也不願意做這樣的事。每個人各自盡全力得到自己所該得的，公司則創造一個可以讓員工充分發揮各自能力的工作環境，這樣雙贏的關係才能相互促進和提高。”
