簡單地說，創意產業就是將一個普通的雞塊變成KFC、將一塊布料變成GIOGEO ARMANI
關於創意，全球首富比爾·蓋茨曾有一段經典的描述：“創意具有裂變效應，一盎司創意能夠帶來無以數計的商業利益、商業奇蹟。” 2003年，韓國的電影、音樂、手機和電子遊戲四大行業有著兩位數的增長，出口額超越了鋼鐵行業。在“韓流”的影響下，韓國躋身到世界文化產業的五大強國之列。英國的創意經濟則從首相開始從上到下貫徹發展，到2003年，其創意產業對經濟發展的重要性已經超過了金融業。
創意如何創富
創意產業是智慧型型產業，是從個人天分中獲取動力的產業，是以智慧財產權的開採和利用來創造財富和就業機會的產業，那么，到底創意是如何創造財富的呢？
以美國迪士尼樂園為例。它不僅創造出米奇老鼠、唐老鴨、小熊維尼、獅子王辛巴等卡通形象，就連中國傳統經典文化中的瑰寶《花木蘭》的人文創意也成為了迪士尼在文化財富上創新的有力佐證，這不得不引起我們的思考：美國是如何將普通的生活消遣轉變為成功的創意產業模式，使之產生巨大的文化、經濟效益的？
簡單地說，創意產業就是將一個普通的雞塊變成KFC、將一塊布料變成GIOGEO ARMANI，而這個機會來源於兩個方面：一個是創新的能力；一個是商業價值裂變的能力。“創新”的概念在現代並不鮮見，早在1912年經濟學家熊彼特就提出了這個單詞，直至今天，中國已有80%的企業以“創新”為經營理念，融入到企業的管理法則中。但是說來容易做起來難，在現實中，所有的企業依舊在創新缺位的低端競爭中掙扎。
中國服裝業能創新嗎？
2005年美國時代雜誌曾刊登的一篇文章：《中國還能創新嗎？》，引發我們深度的思考：在世界服裝業競爭環境下，中國還能創新嗎？
談到中國的服裝業，有兩個非常重要的第一：一是世界第一的“服裝製造大國”，第二是世界第一的“服裝出口大國”。然而在中國服裝製造業如火如荼的虛假繁榮背後，卻是用廉價的勞動力和龐大的市場培育國際品牌和養活國外設計師的尷尬真相。拿8億件襯衫換一架空客的事實，讓中國服裝業猶如天空里高高飄揚沒有方向的風箏，生命線攥在別人手中。為什麼中國服裝業會如此被動和尷尬呢？最近幾年，與美國的經濟學者交流分析時，我認為這種處境的造成是基於以下幾個原因：第一、中國有廣闊的資源；第二、中國有非常廉價的勞動力，吸引著國際品牌的進駐；第三、中國擁有大量先進的進口生產工業設備；第四、中國有非常先進發達的交通設施、國際先進的物流產業；第五、中國有無數趨利的企業，對短期利益趨之若鶩。
顛覆世界服裝業競爭格局的革命者
引領國際時尚潮流的往往是奢侈品牌。當今奢侈品王國當屬PRADA、LVMH、GUCCI三大集團。細數這三大集團，無一不是歷經百年，伴隨上流社會貴族淑女們的花樣年華的流逝而茁壯成長。它們是高貴、奢侈、稀有的代名詞。它們滿足了上流社會消費者的消費需求心理：高貴、與眾不同、品位。而三大集團的年營業額也確實讓國內服裝企業咋舌。
LVMH集團的年營業額約為130億歐元，GUCCI集團的年營業額約為25億歐元，PRADA集團的年營業額約為17億歐元。這些數字使國內的服裝企業望塵莫及。奢侈品牌百年之路，也經歷了諸多曲折。曾經在二戰後經濟蕭條的1949年的歐洲，一名身穿“DIOR”的婦女被一些憤怒的家庭主婦當街將衣服撕破。這就是時尚界著名的“平民事件”，它預示著時尚不再是上流社會小部分人的需求。隨著戰爭硝煙帶來的頹廢影響，人們對於物質需求日漸高漲，大眾時尚即將來臨。事隔20年後的1969年，一個品牌將預言變成了現實，那就是GAP。經過近40年的極速擴張，GAP已經成為了一家擁有超過3000家店鋪、年銷售收入超過160億美元的超級服裝品牌零售商。它如何突破奢侈品牌苦心經營的網路，牢牢占據市場？答案很簡單，兩個字：創新。它的創新表現在兩個方面：其一是將零售和連鎖合二為一；其二是把連鎖經營和傳統品牌合二為一。GAP採用SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel－“自有品牌服裝專業零售商”），通過儘可能減少從原料準備到零售全流程中的不必要的環節，並藉助供應鏈管理的手法，創造了簡潔並平民化的時尚。
UNIQLO曾經只是日本一家小小的服裝店面，當年輕的柳井正接手時，他就下定決心，要將UNIQLO打造成為每個人都愛穿、穿得起的品牌。但是由於其價格太過低廉，反而使消費者無法產生價值認同感，竟發生很多消費者買了UNIQLO衣服後將外面的紙袋扔掉，換成GAP的包裝袋的現象。這深深打擊了柳井正，同時也使他明白品牌的重要性。於是他重新定位將UNIQLO建設成國際時尚品牌、成為全球大眾真正適合和喜愛的時尚服裝。在2006年，它在中國打出的招聘廣告是“你希望進入一個2010年年銷售額為1兆日元（約770億人民幣）的企業嗎？”相比較起來，年產值30億就沾沾自喜的國內服裝企業應該深刻反思。
然而UNIQLO並非毫無破綻，雖然有如此巨大的低價衝擊力，但是“款少量多”是它致命的缺陷。這時，一個來自歐洲二線國家西班牙的品牌——ZARA，以“款多量少”的經營策略再一次印證了“創新”的價值，它大大衝擊了市場，顛覆了原有的經營模式，成為時尚業的“紫牛”。2005年全球100個最有價值的品牌中，ZARA位列第77名，快速地超過了GIOGEO ARMANI、PRADA等國際奢侈大牌。《商業評論》把ZARA稱為“時裝行業中的戴爾電腦”；也有人評價ZARA為“時裝行業的斯沃琪手錶”。
ZARA之所以成功，是它掌握了“將流行的東西快速地變成商品”的秘訣——快速時尚。一批專業的ZARA人員在世界各個角落包括發布會、街頭、酒吧、電影院等等場所蒐集各種時尚情報，並及時反饋給總部。總部的200多位設計師將這些流行元素變成了設計圖，迅速生產後配送到世界各地的門店進行銷售，整個過程只需要兩周時間。簡單分析ZARA成功的原因，主要有五點：顧客導向；垂直一體化；高效的心理管理；強調生產的速度和靈活性；獨特的價格策略。
ZARA滿足了大眾市場需求的時尚低消費。另一個創新者，是來自瑞典的低端零售時尚巨頭H&M。相對於我們為中國服裝業居於世界服裝產業鏈的末端而尋找這樣那樣的藉口，來自兩個歐洲二線國家的服裝品牌ZARA和H & M卻通過創新影響全球的時尚消費、顛覆國際服裝業的競爭格局，這不得不引發我們行業創新能力的思考。
創意產業,中國服裝業的提速引擎
在歷史上，中華民族並不欠缺創新能力。
筆者在義大利參加年會時，總領事對筆者說過這樣一段話：“這么多年我們感謝中國對我們的幫助。中國買了我們大量的設備，連我們剛開發出來的都搬走了。”
作為被感激者，筆者並沒有感到榮耀。中國的服裝業只有向第三產業提升才是發展之路，要實現這點，我們必須從以下幾個方面入手：
創新的信息蒐集和分析能力。像打仗一樣，把信息當作最重要的資產去管理，如同ZARA。
創新的全球資源整合能力。真正的國際化能力取決於兩個方面：一個是國際上對品牌的認可能力，一個是國際化資源的整合能力。我們舉個日本的例子，當年日本叫“和魂漢才”，後來叫“西為和用”，都是把國外最好的東西請進來，而不是簡單的抱著民族的大柱子。
創新品牌和市場運作能力。在目前的發展階段，還在考慮產品的質量問題就是最大的問題，對生產的痴迷和對產品的孤芳自賞將會使我們喪失市場的機會。
創新的產品快速設計能力。最近幾年，時常與國際著名品牌的設計師交流。其實中國不缺乏才華橫溢的設計師，但不要一味的自己閉門造車，既要弘揚中國時尚，也要吸收國際理念，這樣才是一種完美的結合。
我們不能再漠視國際品牌的入侵。
中國的市場就如同非洲的大草原，大草原上第一個奔跑起來的是羚羊，他拚命地奔跑，為了在天亮之前能喝到水，開始他一天的征程。第二個奔跑起來的是狼群，它們要在羚羊去喝水的路上吃掉它們，第三個是獅子，它必須趕在狼群之前吃到羚羊。沒有任何外在的力量在導演這一切。激烈的競爭使我們意識到加強創新經濟的重要性，這是中國服裝業的一次機遇，更是一次巨大的挑戰。
