考核指標
最佳化商品結構應從以下指標進行考核：
商品銷售排行榜：現在大部分門店的銷售系統與庫存系統是連線的，後台電腦系統都能夠整理出門店的每天，每周，每月的商品銷售排行榜。從中就可以看出每一種商品的銷售情況，調查其商品滯銷的原因，如果無法改變其滯銷情況，就應予以撤櫃處理。
在處理這種情況時應注意：
(1)對於新上櫃的商品，往往因其有一定的熟悉期和成長期，不要急於撤櫃。
(2)對於某些日常生活的必需品，雖然其銷售額很低，但是由於此類商品的作用不是盈利，而是通過此類商品的銷售來拉動門店的主力商品的銷售。如：針線，保險絲，蠟燭等。
1.商品銷售排行榜：現在大部分門店的銷售系統與庫存系統是連線的，後台電腦系統都能夠整理出門店的每天，每周，每月的商品銷售排行榜。從中就可以看出每一種商品的銷售情況，調查其商品滯銷的原因，如果無法改變其滯銷情況，就應予以撤櫃處理。
在處理這種情況時應注意：
(1)對於新上櫃的商品，往往因其有一定的熟悉期和成長期，不要急於撤櫃。
(2)對於某些日常生活的必需品，雖然其銷售額很低，但是由於此類商品的作用不是盈利，而是通過此類商品的銷售來拉動門店的主力商品的銷售。如：針線，保險絲，蠟燭等。
2.2.商品貢獻率：單從商品排行榜的來挑選商品是不夠的，還應看商品的貢獻率。銷售額高，周轉率快的商品，不一定毛利高，而周轉率的商品未必就是利潤低。沒有毛利的商品銷售額再高，這樣的銷售又有什麼用。畢竟門店是要生存的，沒有利潤的商品短期內可以存在，但是不應長期占據貨架。看商品貢獻率的目的在於找出門店的商品貢獻率高的商品，並使之銷售得更好。
3.損耗排行榜：這一指標是不容忽視的。它將直接影響商品的貢獻毛利。例如：日配商品的毛利雖然較高，但是由於其風險大，損耗多，可能會是賺得不夠賠的。曾有一家賣場的涮羊肉片的銷售在某一地區占有很大的比例，但是由於商品的破損特別多，一直處於虧損狀態，最後唯一的辦法是，提高商品價格和協商提高供貨商的殘損率，不然就將一直虧損下去。對於損耗大的商品一般是少訂貨，同時應由供貨商承擔一定的合理損耗，另外有些商品的損耗是因商品的外包裝問題，這種情況，應當及時讓供應商予以修改。
4.周轉率：商品的周轉率也是最佳化商品結構的指標之一，誰都不希望某種商品積壓流動資金，所以周轉率低的商品不能滯壓太多。
5.新進商品的更新率：門店周期性的增加商品的品種，補充商場的新鮮血液，以穩定自己的固定顧客群體。商品的更新率一般應控制在10%以下，最好在5%左右，另外，新近商品的更新率也是考核採購人員的一項指標。需要導入的新商品應符合門店的商品定位，不應超出其固有的價格帶，對於價格高而無銷量的商品和價格的無利潤的商品應適當地予以淘汰。
6.商品的陳列：在最佳化商品結構的同時，也應該最佳化門店的商品陳列。例如：對於門店的主力商品和高毛利商品的陳列面的考慮，適當地調整無效的商品陳列面。對於同一類的商品的價格帶的陳列和擺放也是調整的對象之一。
7.其他：隨著一些特殊的節日的到來，也應對門店的商品進行補充和調整。例如：正月十五和冬至，就應對湯圓和餃子的商品品種的配比及陳列上進行調整，以適應門店的銷售。
最佳化門店的商品結構，有助於提高門店的總體銷售額。它是一項長期的管理工作，應當隨著時間的變化而及時的變動，這樣才會使自己立於不敗之地。
應注意的問題
商品結構的最佳化應以企業經營商品的品類、品牌最佳化和貨架最佳化為基礎，兩者應該是相互協調的。對商品結構的最佳化，首先要改變大型零售企業的經營品種必須多而全的傳統觀念，更要走出品種越多就會吸引更多的顧客，銷售量就會越大，效益就會越好的思想誤區。前面提到的“大量銷售有限的品種”的成功，已經為我們提供了一個新的思維方向。零售企業特別是大型零售企業必須根據自身的特點、消費者群體等方面的不同，在科學的市場區隔、市場定位的基礎上，不斷地對經營品種進行科學的最佳化。
1.運用現代化技術手段對各類商品的綜合業績進行科學評定。已經具備了POS、MIS系統的企業應充分運用現代化的技術手段，細化商品分類，對每個品種、類別、品牌、規格進行銷售量、利潤率、供應保證等全方面的綜合評定，同時也可以將某一商品通過不同規模型號的組合、不同地點、不同陳列方式等的變化來評定其業績的變化，為商品結構的進一步最佳化提供更有力的科學依據。當然，上述綜合評定還應包括價格、質量、服務、企業的整體定位等多方面因素。
2.商品結構的最佳化要和商場合理布局、現代商品陳列技術結合起來，對商品結構的最佳化應該結合商場的布局同步進行。企業可將經營的商品分為：目標性商品，即代表企業經營特色和形象的銷售業績好的商品；一般性的商品，即相對於目標性商品次要一些的滿足大部分消費者需要的商品；季節性、節日慶典類商品以及方便性商品。對於以上四類商品應該結合商場的合理布局，對於目標性商品應突出、重點陳列；對於方便性商品應放於消費者易於拿取的地方；對於季節性、節日慶典類商品應突出其特點並結合相應的促銷手段。
3.商品結構的最佳化還應包括對貨架的最佳化。企業要視貨架為有限的資源，對其進行合理的安排，使有限的貨架發揮最大的效益。要通過對各商品大類、品牌、規格、型號、款式的科學評價，在對商品進行合理布局的同時對貨架進行最佳化，包括對商品品種、規格、型號、款式的合理選擇和搭配。
4.商品結構的最佳化還應與企業的價格策略及促銷策略和手段結合起來。沃爾瑪在深圳開設的五家分店中不同的分店根據顧客群體的不同，商品的結構、價格並沒有因為追求死板的“統一”而完全一致。位於居民區的分店不僅生鮮、冷凍類商品數量、品種、陳列面積勝於其他分店，在價格上也略低於其他分店。對於好的商品進行促銷，給消費者一個超值的概念，更是這些企業的常用手段。
5.商品結構的最佳化還應與企業規模的擴大，特別是開展連鎖經營結合起來。尤其應該注意規模的擴大，連鎖經營過程中商品品種的增加與商品結構的最佳化一定要同時進行。
每個賣場的管理人員都不希望看到暢銷商品的斷貨，而滯銷品卻是堆積如山的現象。這是一件令人煩惱的事情。然而很多經營者由於只知道各種商品的大致銷售情況，對於滯銷商品的挑選和淘汰卻總是不好把握。大部分的經營者都知道商品的“黃金法則”(或“20/80法則”)，即為賣場裡80%的商品的銷售額只占總銷售額的20%，而20%的小部分商品的銷售卻占據總營業額的80%。面對著不斷變化的商品，如何處理賣場商品的更新換代就顯得格外重要。
最佳化賣場的商品結構的重要性，就像是在整理計算機的註冊表，修改的正確，會提高系統的運行速度，不正確的刪改，可能會導致微機的系統癱瘓。商品結構的調整有以下幾點好處：
1、節省陳列空間，可以提高門店的單位銷售額；
2、有助於商品的推陳出新；
3、便於顧客對有效商品的購買，以便保證主力商品的銷售份額；
4、有助於協調門店與供應商的關係；
5、提高商品之間的競爭；
6、提高門店的商品周轉率，降低滯銷品的資金占壓。
案例分析
案例1
某超市門店中的銷售非常不理想，近6000多個品種中，似乎很多單品都能賣一點，但又都賣得都不算很好，從該店POS經營數據進一步分析發現，有近50%單品卻創造了50%的銷售（即50 VS 50）？這樣的商品構成是否正確？如何來診斷是不是商品構成出了問題？（如下圖）
超市競爭的核心在於價格競爭，價格競爭的基礎來源於單品的量化銷售，如上圖若50%的單品實現了50%的銷售額，表明該超市的商品中什麼都能賣一點，但什麼都賣不好，何來的量化銷售？！即沒有A類主力商品或A類主力商品不明確! 那試問這家超市又何以和供應商壓低進價？進價壓不下來，它又靠什麼去塑造低價形象，靠什麼去和競爭對手競爭？事實上一個賣場的商品不好賣，首先要考慮的是商品的構成哪裡有問題，而不是哪個商品有問題。
那么，如何判斷單品數與銷售額占比多少才會正常呢？根據多家超市的現場實踐，超市的商品構成中，如果30%的商品創造了70%的銷售的時候，才表明商品構成基本正常，因為20%商品創造80%的銷售在多數情況下僅是一個理想化的狀態！這時我們的工作重點才是放在引進新品淘汰滯品上。假如在超市的商品構成中，偏離了30%的商品產生70%銷售的均屬不正常，則表明採購業務部門、門店營運部門要深入分析並改善商品構成，即首先需從品類構成上著手，而不應從單品上著手，否則事半功倍。
在診斷和分析賣場的商品結構問題時,超市用得最多的是採取一種商品結構圖分析法，利用商品結構圖雙峰分析法診斷超市商品構成問題。一般我們以價格線為橫座標，以銷售額 / 銷售量為縱坐標進行分析，健康的超市商品構成要求曲線必須是雙峰狀的，而且必須前面低價位一個波峰高於後面高價位的波峰。
案例2
我們診斷分析某連鎖超市的商品構成時，發現其臥室用品大分類、拖鞋中分類、男裝拖鞋小分類下的商品構成是： 8.8 元、12.8、 19.8、 25元共四款商品。我們如何來診斷分析這商品構成有沒有問題？超市的商品構成，一方面在於根據目標客層的構成來判斷商品價格帶，另一個最簡單的方法，就是根據競爭對手的價格帶構成調整我們自己的價格帶。在本例中，而我們主要竟爭對手的價格帶構成為5.8元、7.8元、11.8元、16.8元，我們的商品構成僅是對手的中高檔商品——當我們的客層構成又屬於中低收入時，顧客很自然地會認為我們的商品貴而選擇去竟爭對手處購買。
當然，我們在做商品結構最佳化的時候，還會遇到不同級別、不同地區的門店怎樣分級的問題。首先，按照營業面積進行分級，不同級別的門店按品類的銷售業績進行綜合分級，結合門店的商品陳列空間（即貨架組數），得知一家門店可容納的標準商品品項總數，然後，先從最大的商品結構也就是最大門店著手，先構建一個最大的商品品類清單，再通過分析該店每個品類的銷售排行、市埸潛力、商圈結構、消費習慣、購買水平、競爭對手品類構成等要素進行增減，包括各產品線價格帶的深度與寬度之間進行取捨，從形成不同級別門店的各自商品結構，然後根椐同樣的分極原理形成各店一個多級的貨架陳列圖，這是比較具實操性的解決方法。
接下來我想介紹一下美國AC尼爾森提供出的解決方案，通過其工具與零售管理系統的銜接來做的解決方案，首先，你要有一個可以提供清晰數據，不管系統是否先進，可以提供一套真實的有參考意義數據的系統，因為這是最基本的，不需要那么高端，接著需要與其商品分析軟體的ODBC資料庫進行連線，經過系統分析從而得出一個建議的商品結構模板，這么多年以來，業內的同仁很少知道，進入商品分析軟體時，可以把市場數據和零售企業的銷售數據導入軟體後，通過若干的分析，它會提出建議的商品清單，然後再根椐商圈、客層等一些特定的因素再進行增減，最終形成一套相對較科學的、完善的商品結構，這是目前比較省時、省力又快的辦法
當然，還有一個最簡單的辦法就是在你的競爭對手裡面，選一家最接近你的目標客層或商圈重疊較大的競爭對手的商品結構作為參照，然後再按比照其商品結構進行SWOT（機會、威脅、優、劣）分析，這個辦法業界很多同仁或許知道，我在這裡就不做多的贅述了。
其實，作為超市的經營者與管理者要明確一樣東西，我們靠什麼去吸引顧客、靠什麼去激發顧客購買？是靠商品又多又全嗎？不是！因為我們超市不能走進大而全的誤區；是靠我們的商品新奇特嗎？不是！因為超市經營的是顧客基本生活用品……我們超市吸引顧客的核心點是讓顧客省錢，以更少的錢過更好的生活！因而必須突出特價效應和氛圍！超市競爭的核心還是在於商品構成策略！所以我們在診斷分析超市的商品構成時，必須先由外到內，了解目標客層構成、了解商圈對手的同類商品（包裝、規格、價格帶等），反過來診斷我們的商品構成有沒有問題。
