內容簡介
《新基業長青:中國民營企業如何實現永續經營》破解了民營企業成長的道與術，為前進的中國民營企業的發展指明了方向。
圖書目錄
第一步 認清自己
環境趨好
管理的失敗
制約發展的因素
走出迷局
第二步 戰略規劃
制定發展戰略
競爭對手到底是誰
融資的抉擇
國際化路徑
第三步 品牌是什麼
命名與設計
從品牌到名牌
第四步 構建長青企業的追求
資源整合以適應市場需要
資本運作實現價值增值
留人為何如此艱難
打造知識型企業
文化提供動力
第五步 行銷的道與術
調研市場如何做
行銷的道與術
渠道嫁接與經銷商選擇
競爭導向、客戶導向還是品牌導向
第六步 傳播制勝
從細微處見實效
塑造產品賣點
企業的廣告攻略
廣告增效途徑
第七步 終極的目標
如何快速成長
成長模式與路徑
家族企業最佳成長之道
企業家精神
企業的社會責任
第八步 開創藍海
制度創新：提供保障
行銷創新：提升市場效果
技術創新：贏得市場優勢
後記
文摘
競爭，這是每家企業在考慮確定經營範圍之時，或公司開張營業之前必須充分思考的問題，要全面考慮開業後，公司將會遇到哪種競爭是直接的，或是間接的。倘若對此問題尚未醞釀成熟，寧可暫緩開業，甚至於不開業。
直接競爭指經營同類或類似產品的行業之間的競爭，間接競爭指經營種類不同但用途相同的產品的企業之間的競爭。例如，倘若兩家商店都在銷售同一類型的食品攪拌器，他們之間的競爭就是直接的競爭；他們與其他銷售別種類型（用於食品加工）家用電器商品的商店之間的競爭，則是間接的競爭。顧客的購買力總是有限的，他們花錢買了某種商品之後，在一段時間內除有特別的需要，否則是不會再買該商品的。
有關競爭的具體問題是：此種商品在市場競爭中是否激烈？是否存在著控制當地商場的主要競爭的對手？主要競爭對手一方占有哪方面的優勢？存在哪些可以被利用的弱點？自己組織產品銷售遇到哪些困難？能否降價競銷？自己能否改進對顧客的服務？此外，任何一家公司都還得面臨這樣的挑戰：利潤平均化；市場迅速變革；出現新的產品；顧客越來越聰明和富有經驗；經營經驗過時等等。
市場競爭並不僅僅是同行競爭，商戰更多時候沒有具體競爭對手。所以，當你高喊反擊競爭對手時，不妨先問一問自己：競爭對手究竟是誰？
一、跨行業競爭，你準備好了嗎
市場行銷中的競爭對手有四個層次，一是品牌競爭，主要是指那些向相同的顧客提供價格類似產品與服務的其他公司；二是行業競爭，主要是那些提供同類產品的公司；三是產品形式競爭，指那些提供不同種類產品但滿足相同顧客相同需要的公司；四是欲望競爭，指所有爭奪顧客同一筆消費基金的公司。
在現實生活中，企業對行業內的競爭對手都非常關注，準備了相應的競爭策略，但對於跨行業的競爭，沒有真正引起企業的重視，在企業外部環境不確定性（市場、政策、消費者需求個性化、競爭的無邊界化等）迅速增加和變革性技術隨時可能出現的今天，企業面臨的經營環境是：個性化的客戶需求；IT技術迅速發展；商品生命周期的縮短；價格競爭；流通渠道的重組；市場的飽和；全球標準等。
面對變革環境下的跨行業競爭，你準備好了嗎？
1．誰搶了你的乳酪
跨行業競爭更多的是產品形式競爭和欲望競爭，是潛在的，是為消費者提供不同種類產品但滿足相同顧客相同需要或爭奪顧客同一筆消費基金。例如某校園外某品牌朱古力突發性的銷量下降，非常了解朱古力市場和競爭對手的銷售老總怎么也分析不出原因，一頭霧水的派人去市場上深入調查，後來才發現，朱古力的主要消費者——學生們經不起某公司推出的學生手機的誘惑，紛紛掏幹家底，把零花錢都用在了購買手機和交話費上了，根本沒有了購買朱古力的資金實力。再比如2006年，線上數字娛樂市場也是硝煙四起，競爭不斷升級。先是微軟於7月推出自己的音樂播放器Argo（並升級音樂服務）挑戰蘋果公司的iPod+iTunes組合；然後是諾基亞又以6000萬美元收購美國數字音樂銷售商Loudeye，準備同蘋果展開直接競爭，爭奪價值數十億美元的數字音樂市場；諾基亞於2007年開設自己的網路音樂商店，與蘋果：iTunes抗衡。與此同時，諾基亞還希望自己的音樂手機能在數字音樂播放器市場擊敗蘋果的旗艦產品iPod。對於挑戰者的步步進逼，行業領導者AP—PLE自是不甘落後，繼同NIKE共同開發帶有iPod的運動鞋之後，又同GE等汽車商簽訂協定，將iPod安置於其車內，同時，也聯合可口可樂進行音樂促銷活動。
後記
一本書的完稿，對於作者個人來說，從某種程度上是一次解脫，將自己從孤燈夜影下解脫出來。但我們在完成這本書稿的時候，卻沒有這種感覺，而是充滿繼續探索的欲望，繼續助力於中國的民營企業的基業長青。
民營企業、高校、諮詢公司成為我們的主要工作場所，銷售人員、銷售總監、總經理助理、人力資源顧問、品牌總監等是我們的工作經歷，從20世紀90年代中期開始接觸民營企業，憑藉個人的興趣、愛好和不斷的思考與探索，我們對民營企業的基業長青形成了自己的一些看法，特別是給企業做諮詢和培訓的過程中，將個人的經驗、理論與實際有效結合起來，儘量用理論去指導實踐，用實踐來進一步驗證理論，將“道”與“術”有效統一，使民營企業成為長跑冠軍。
對於民營企業的基業長青，一直是政府、企業與社會關注的熱點，如民營企業的接班人計畫、管理制度、情與法的平衡、行銷與品牌的道與術、定位、渠道結構、促銷創新與組合等等都是民營企業成長過程中的難題。我們試圖從我國民營企業的現狀出發，分析制約民營企業發展的瓶頸因素，在戰略、品牌、傳播、人力資源等方面從道與術兩個層面對民營企業的成長提出相應的對策與思路。為了貼近實際和強調實戰性，我們在書中融入了大量最新的諮詢案例和觀點。本書的完稿，安徽山鷹企業管理諮詢公司的顧問和員工們給予了大力的支持和幫助，他們為本書的提綱和寫作思路提供了許多資料，我們表示衷心的感謝！同時也感謝我們諮詢和培訓過的企業，它們為了案例的寫作提供了便利與支持。最後感謝三眼國際創意文化傳播機構與經濟科學出版社的指導與協助，並致以崇高的敬意！
從OEM（代工）到ODM（自主設計），再到OBM（自主品牌）；從寄生到共生，再到超越，民營企業的基業長青有不同的路徑選擇，在不同的階段應該採取不同的策略，基業長青需要的不是短跑健將，而是長跑冠軍，“授人魚，不如授人以漁”，為了助跑中國民營企業的基業長青，我們將繼續向前，用知識創造價值，與企業共成長。
作者
2007年11月7日
序言
改革開放以來，我國的民營經濟發展很快，它對於安置社會勞動力、發展地方經濟、增加城鄉居民收入、繁榮市場、增加國家特別是地方財政收入等方面起著十分重要的作用，已成為我國社會經濟生活中一支不可忽視和替代的隊伍。據國家工商行政管理總局的統計資料，從1993年底到2006年12月底，全國登記的企業（含分支機構）總數由769．1萬戶增加到877．2萬戶。其中，公有制企業經過改組改制，總數由728．6萬戶降到343．4萬戶，註冊資本金由4．2萬億元增加到16．9萬億元；民營企業由23．8萬戶增加到464．8萬戶；外商投資企業由16．7萬戶增加到26．4萬戶，外方認繳註冊資本由1501．8億美元增加到6718．2億美元。市場主體在數量增長的同時，結構進一步最佳化。
同時，由於民營企業多是家族式的經營管理模式，這種管理模式、分配方式在企業初創時確實顯示出了其優越性，如增強企業凝聚力。但隨著民營企業向規模化、大型化發展，這種管理形式的弊病也暴露無遺，如：家族利益成為企業第一優先考慮前提，企業管理水平較低，短期行為嚴重，等等。因此。如何實現基業長青成為中國民營企業的當務之急。
為實現民營企業的永續經營，本書主要提出以下觀點：
第一，要儘快制定出健全的管理體制，強化監督管理力度。可以通過在國家有關部委里設立專門管理民營經濟機構，負責全國民營經濟的發展規劃，政策協調和監督管理，使其成為職、權、責機構，並在地方設立相應機構，加強巨觀協調和管理，但不要過多地干預企業的經營活動。另外，可在此次省市國家機構改革中，選派一批素質高的同志，充實到各級工商管理部門，以提高工商執法水平和力度。
第二，完善有關法規，加大政策支持力度，營造公平競爭的外部環境。應儘快制定《民營企業法》，使民營企業在企業設立、稅費標準、融資信貸、市場準入、對外交往中以及生產要素的配置，保護財產合法權利等方面與其他所有制經濟享有平等的地位。應有針對性地進一步加大稅法宣傳工作，在現階段乃至今後相當長的時間內，稅法重點宣傳對象應從國有、集體企業、學校，轉移到民營者的稅法宣傳上來，教育個體民營者增強自覺納稅的意識，建立健全稅收征管制度，堵塞征管上的漏洞。
第三，實現企業向科技開發型的轉變。民營企業在向開發型轉變過程中，一要注重科技產品的開發。在目前許多企業自身科技開發能力較弱的情況下，加強與科研院所交流和合作，共同研究開發新產品，也可直接購買他們的研究成果進行生產開發，提高企業的科技水平。二要重視技術改造。這就要求民營企業捨得花錢用於設備更新和技術改造，增強企業發展後勁，向科技進步要效益。
第四，實現向科學化管理轉變。經濟成長方式的轉變，不僅在企業生產經營上要依靠科技，管理方面更需實現科學化。民營企業初期發展階段，經營決策主要靠主觀經驗，管理以家族式為主，這不適合規範化發展的需要，民營企業應該按照建立現代企業制度的要求，適應現代市場經濟和社會化大生產的需要，建立一套科學化的管理體制。一要實現決策科學化，採取多種方式和手段，加強政策、市場、技術等信息的收集整理和分析、研究、預測，形成科學的決策程式。二要適應現代企業制度的要求，淡化企業管理家族化色彩，實行投資者授權經濟機制，形成投資者以外的管理層。三要注意吸收和引進先進的管理觀念和方法，建立健全一整套基礎管理制度，包括企業用工制度、分配製度，特別是要建立健全財務制度，建立一套科學的核算體系，從而實現企業內部全方位的科學管理。四要建立健全企業的黨、團、工會組織，充分發揮他們在企業管理中的獨特作用，促進企業健康發展。
第五，實現向經營人才社會化的轉變。人才是企業生存和發展的關鍵，民營企業在用人上必須走出家族化的小圈子，應該重視建立一支高素質的比較穩定的人才隊伍。一要面向社會廣攬人才，吸收大中專學生，以及具有碩士、博士學位的人員到企業就職。並吸收機關科研單位以及國有、集體企業的人員和管理人員到企業就職。二要全面提高企業職工隊伍的素質。要注重企業自己的技術人才和經營人才的培養。重視職工再教育和技術培訓。三要規範企業用工。保持職工隊伍的相對穩定。企業要通過與員工辦理社會統籌和養老、醫療保險等，解除職工後顧之憂，提高職工福利待遇，使企業職工隊伍能夠保持相對穩定。四要建立激勵機制，充分調動職工的積極性。在物質方面要建立與責、權、利一致的分配製度，使職工的勞動付出和所得的回報相一致。
