傳奇經歷回顧：
傑米·戴蒙似乎符合人們對“華爾街大亨”這一形象的全部想像。 他稱得上英俊，身材瘦高，但結實。和華爾街上的不少人一樣，他熱愛數字。他能精確回憶起15年前的一樁與自己無關的併購中買賣雙方的市值，而他熱衷的智力遊戲是：用大量時間閱讀財務報表。這給他以巨大的成就感：賬目中隱藏的秘密，或通往削減成本的寶藏，或成為收購競爭對手的契機。事實上，只依靠這兩種手段——無止境的控制成本，不失時機收購——他就成就了兩個金融帝國。當然，這並非純粹的智力遊戲，還需要行動上的高度節制、自律與競爭性。他像機器一樣運轉：連續20年，每天5點半起床，在閱讀《華爾街日報》、《金融時報》和《紐約時報》中開始一天。
如果說這個美國第三大銀行摩根大通的CEO有什麼超越人們的想像，那就是他的命運。 他曾是華爾街上最幸運的人。哈佛商學院畢業後，作為桑迪·威爾的助手，戴蒙參與了一場長達12年、注定成為金融史上重要篇章的大冒險：藉助一連串收購，他們將偏居於巴爾的摩的商業信貸公司變成了全球最大的金融機構花旗集團。43歲出任花旗總裁時，戴蒙已被理所當然地視為了這一金融巨獸未來的主人。
然後，他失去了這一切。 因與威爾失睦，戴蒙被突然解職。這直接導致了花旗集團的市值在兩周內損失110億美元。一年半之後，這個全美最著名的待業者再度震動市場：邀請他出任CEO的美一銀行，短期內增長了70億美元市值。不過，他所面臨的，仍是一個被喻為“即使大力神也做不到”的高難度扭虧挑戰，接踵而來的9·11、安然案、經濟衰落則讓其難度倍增。
僅用一年時間，年虧損5.1億美元的美一銀行贏利26億，並實現連續14個季度利潤增長。而在外界普遍猜測其何時重新開始自己最擅長的收購遊戲時，戴蒙選擇了耐心等待：為讓銀行做好充分準備，他甘願承擔“缺乏戰略眼光”、“只會削減成本但不能帶領公司成長”一類的質疑。直到2004年初，他最終宣布了與摩根大通的合併。
命運之輪似乎為戴蒙特製了角色：入主摩根父子與洛克菲勒締造的傳奇大屋，正是挑戰花旗集團的最佳位置——他將開始華爾街上的王子復仇記？強硬、不知疲倦、極度好勝，早年的華爾街神童能否重振摩根與洛克菲勒們締造的金融帝國？
技巧上的“一對一單挑”：
Ⅰ戰略制定的前瞻
①合併花旗，直接促成國會通過《金融現代化法(Gramm-LEACH-Biley) 》法案，結束了銀行業分業經營的“格拉斯－斯蒂格爾”時代。
起因：戴蒙和桑迪威爾在併購花旗集團（1998年）之前，就構想過打破統治美國銀行業長達60年之久的“格拉斯－斯蒂格爾”法案的限制，成立金融超市。
轉折點：花旗旅行者集團的合併後，美國國會在1999年通過《金融現代化法(Gramm-Leach-Biley) 》法案，揭開了混業經營的新篇章。
戴蒙在90年代做選擇的考慮：“格拉斯－斯蒂格爾”在90年代已經式微，但未完全廢除。在華爾街風起雲湧的合併案中，各金融機構一邊保持著謹慎地違規操作的行動，一邊不斷對國會的政客賄賂進行遊說。最重要的問題是公司將一直是不合法的，因為著名的“格拉斯－斯蒂格爾”依然具有法律效力，而這部法律規定不允許投資銀行和商業銀行合併。但是毫無疑問，戴蒙選擇了以多種方式和花旗開展業務，做足了合併前的業務準備，而且利用了對手對擴張的謹慎，和華盛頓保持著緊密的關係，踩著殘存的“格拉斯－斯蒂格爾”前進，並且敦促國會廢除這一法案。在法案廢除之日，便是花旗-旅行者集團合法成為行業龍頭之日。
②次級債風暴中反風向操作，避開SIV、CDO，保存了足夠實力收購貝爾斯登。
行業排名：摩根大通按資產規模計算，是美國第3大金融機構，僅次於花旗集團和美國銀行(Bank of America)。若以存款計算，則是美國第2大消費金融銀行，此外，它也是美國第2大信用卡發卡公司。
在收購中被FED選中的原因：各大投資銀行紛紛因為次級房貸風暴而中箭落馬之際，摩根大通卻沒有受到太大的衝擊。由3月17日，wall street journal 的評價：“With a well capitalized bank being the only logical choice for a takeover, JPM was really the only one with a balance sheet strong enough to get a deal done. Without any real alternative bidders”。
戴蒙對此的貢獻：格外重視風險，很少觸碰「有毒的」債券，他的一句名言是“The road to hell is paved with good intentions. ”美林(Merrill Lynch)和花旗集團就各自沖銷了超過300億美元，摩根大通迄今沖銷的抵押貸款負債和融資貸款金額為97億美元；同時也看重細水長流的存戶存款，以及一般商業銀行的消費金融、信用卡等業務，其透過傳統方式吸引消費者上門、有聯邦保險的存款。因此，摩根大通2007年營收達714億美元，獲利154億美元，比2006年的700億美元營收和144億美元獲利，也有相當的成長，也為日後購併其它對象奠定基礎。
我的評價：戴蒙在此次事件中展現的不僅是對策略判斷的正確，還有對其選擇的耐心，——這是一種華爾街極為少見的美德，在華爾街上，往往本季度末似乎就已經是時間的盡頭。
Ⅱ理性下的主見
③離開哈佛後的職業選擇
背景：
戴蒙家族系屬希臘裔，自其祖父一代，就開始證券交易工作。而其父親西奧多·戴蒙，因所在的老牌證券公司希爾森被桑迪威爾收購，而與之結緣。幾年後，讀大學的傑米·戴蒙就威爾收購希爾森之事進行案例分析，而這篇論文得到了威爾的賞識。
戴蒙MBA畢業後，拒絕了來自高盛和摩根史坦利的工作機會。但在1985年，因公司政治，威爾被美國運通掃地出門。他與時年29歲的戴蒙和一名秘書，三人在西格拉姆大廈的辦公室里閱讀公司報表，尋找收購機會，等待業內打來的獵頭電話。每天清晨，戴蒙要在威爾抽起雪茄前起床，把當天重要報紙里的重要信息讀過一遍，向對方匯報總結。威爾是一個對信息有極佳直覺的人，有時他做決定的速度讓不熟悉他的人感覺他未曾思考。戴蒙同樣是一個頭腦如雷射般敏銳的人，剛到哈佛商學院，他就在課堂上與教授辯論，並讓對方承認了錯誤。知者稱，威爾、戴蒙有著同樣的天賦：“數字對他說話”。這讓兩個人迅速成為默契的搭檔。
評價：
戴蒙沒有像他的哈佛同學那樣，選擇進華爾街的頂尖公司，或者選擇高薪水，而是選擇追隨賞識他的桑迪威爾。即使威爾離開運通後，戴蒙仍然追隨這名事業上的導師。戴蒙有句對此的評價是選擇Not jobs , not salaries， but people can help you be the best that you can be. 這是很有主見的一種冒險，卻走了事業高速發展的一條捷徑。
④經營美一銀行時，3年時間未使用自己最擅長的併購手法，而是默默積累，等待最佳時機。2004年合併JP摩根。
事件經過：
從花旗辭去職務後，他選擇了芝加哥的美一銀行——對於想繼續從事金融工作的戴蒙而言，這已經是他所能等到的最佳機會。雖然美一股價因此狂漲，市值提升70億美元，證明戴蒙依然倍受投資者信任，但他面臨的困難算得上極為棘手。
美一銀行是當時美國第四大規模的商業銀行；質量上，它是4家消化不良的銀行以及一系列小銀行組合而成的。1997年，其買下了發卡商First USA，一年後與First Chicago NBD合併，而First Chicago NBD剛在1995年收購了底特律的NBD Bancorp。所有四家金融機構的健康狀況均算惡劣，合併只讓其進一步惡化。這也導致了當時的CEO約翰·邁考伊的離職。
戴蒙接手當年，美一銀行虧損5.1億美元，而且其信用卡業務糟糕透頂：1999年利潤還有3.03億美元，到2000年時只有7000萬。
他只用一件事就贏得了員工的信賴：自己出資，買下價值5800萬美元的公司股票。展示了自己對公司的真誠和做成功的信心，向員工表示了自己的德商和情商。當時美一的股價為28美元，幾年後，當美一與摩根大通合併時，其每股作價51.77美元，增長算是不俗。但在當時，戴蒙的想法很簡單：“我不知道股票會變成35美元還是20美元——可能更容易變成20美元，我只是覺得，我應該吃自己家的菜。”
但接下來的行為，則讓人們對他充滿敬畏，甚至恐懼：芝加哥還從未有人像他一樣大幅削減成本。“我們不只砍樹”，他曾這樣對媒體說：“我們用電鋸。” 他迅速賣掉公司六架飛機中的四架，關掉了虧損的汽車租賃業務。甚至，他放棄了那些不能帶來足夠非利息收入的用戶，雖然這讓其商業銀行的規模縮小了26%，並一定程度上影響了收入。他把分紅減少了50％，即使他在年報中承認，這是“公司永遠不該做的一件事”。 儘管戴蒙開始的舉措很有人情味，後來的策略卻使他成為嚴苛的執行者，但好在他意義及時認錯，並以持續的熱情和誠意進行補救。
經過所有這些方法，戴蒙證明了這一點：不需大力發展新業務，只將不應虧損的業務帶入正軌，已經能夠獲得不錯的回報。2001年，美一盈利26億美元。
雖然外界一直希望他能快速展開新的併購——甚至《財富》雜誌也表示，最好花旗收購美一銀行，讓戴蒙重新成為王儲——但戴蒙所需要做的，並非純粹的扭虧，更像在心智上讓所有員工做好準備。 他甚至不再使用自己最擅長的併購手段，“生存”在此時成為了第一要義。他從來對市場的嗅覺相當敏銳，而且從來不過高估計自己對抗市場的能力，也許這一點才是他真正情商和智商最高之處，即他戰勝了人性的弱點，而且在最被勝利沖昏頭腦的華爾街。這種強烈的危機感也被他傳遞給了他的員工。在他給員工們推薦的4本書中，有一本名為：《倍增你的利潤：削減成本、提升銷售、並在6個月內大幅提升你的財務底線的78法》。而每個能夠合理建議省錢方法的人，會被獎勵1000美元。 他還需要教會員工另一個常識：為最壞情形做好準備。
當時美一試圖進入眾多金融服務業務：汽車信貸、房屋淨值貸款經紀業務、甚至大型企業信貸。但沒有人仔細研究它們是否賺錢，為什麼賺錢。雖然在經濟景氣的時候，盈利並不困難，但當經濟衰退的時候，損失也將巨大。這讓戴蒙對相關負責人怒吼：“你不能經營一個業務時，希望它永遠碰不上經濟衰退！”
對戴蒙來說，美一銀行的經歷的另外一個價值在於，他開始組建自己的團隊。他把董事會從20人縮減為12人，換掉13個高層中的12個，並把公司的關鍵位置填滿自己在花旗時的部下：前索羅門美邦歐洲區的負責人麥可·卡瓦納夫成為了資深戰略副總、花旗全球消費者業務的聯合CEO比爾·坎貝爾成了技術顧問，而索羅門美邦的CFO查理·沙夫成了美一的CFO。這些人正是日後他重振摩根大通的主力。
最終，當2004年1月14日，摩根大通宣布將與美一銀行達成價格為580億美元的“平等合併”。發布會上，戴蒙徹底釋放出自己的好勝心：“我來到美一時，邁克·馬約（保德信著名分析師）給公司評級為‘售出’，昨天，他終於改成了‘買入’。以前他對我們的分析報告的題目是‘即使大力神也修不好這公司了’，我希望他的下一篇分析報告的題目叫‘我錯了’”。
Ⅲ 執行中的決斷
⑤如果僅僅做出出色的判斷，那我們還不能區分一個領導者和空想家。但戴蒙在執管摩根時的決斷力卻能讓我們辨別出他屬於前者。在證明自己是“金融業歷史上最傑出的CEO之一”之前，戴蒙至少用他在摩根大通的業績證明了，他正是當前摩根大通最需要的那個人。
事件經過：
這家有著超過150年歷史，數次拯救金本位和紐約股市，並扶植了通用電氣、通用汽車、杜邦等大型企業的傳奇銀行，在過去十五年間表現得沉悶而被動。2000年，它與大通曼哈頓銀行合併，可表現未如預期：為網路科技設立的風險投資基金生不逢時，與安然、世界通信等財務造假公司的合作則為其帶來數額巨大的罰款。
而這還只是一系列複雜合併中的一環：現在的摩根大通，由J.P.摩根、化學銀行、德州商業、Manufacturers Hanover、Hambrecht & Quist、beacon Group等諸多整合不完善的公司組成。這些收購所帶來的共同結果，是每次交易發生時，競爭對手都趁其立足未穩搶奪客戶。
連續收購後，有效控制成本變成一大難題：分析師統計，摩根大通為每名員工花的費用達2.83萬美元，比其他對手要多一倍。其在紐約總部的員工，每周工作時間僅為35小時，少於其他競爭對手的40小時。
將摩根大通與美一做一下比較，就可以知道兩家銀行在效率上有多大差別：每個大通分支網點的內勤人員為5名，成本是75萬，而美一的網點裡只有2名內勤人員和25萬成本。不僅如此，摩根大通的地方性銀行經理的收入為200萬美元，相當於美一銀行同樣工作者的5倍收入。其人力資源總監收入更比美一的同行高500萬美元。
當戴蒙告訴摩根大通的員工：你們的薪水太高了，他所得到的答案是：人們早就知道這點。隨後，多數人接受了減薪的決定。戴蒙不是一個去外面拿單子的老闆，他擅長在內部進行整頓，實際上摩根大通真的需要整頓。
戴蒙的魅力已經讓內部信服，而多年來一直波瀾不驚的股價也隨著他的到來逐步提振，這讓每年獲得大量股票的中高層振奮，即使他們的薪水被削減了。
進入摩根大通後的第一天，戴蒙已經開始全面體現其風格：他把辦公室里的鮮花取消，關掉了十五個員工健身中心，收回了發給員工並全額報銷的手機和呼機，讓他們使用自己的手機並申請業務相關的報銷。他還縮小了電子信箱，把空間限制在100兆。甚至有傳聞說：他把職員咖啡廳里的肉量減少了25%，而到了夜裡，他則會去拷問公司的司機，是否有人違背公司的規則，在不必要的時候乘坐了公司的轎車——雖然後兩個傳聞並不屬實，但戴蒙承認：員工間重複類似的故事帶來恐懼，會幫助他管理。
同時進行的，是對IT系統的整合。2002年，摩根大通將其IT系統以7年50億美元的價格外包給了IBM。但戴蒙的到來迅速終止了這一合作：他堅信，IT是銀行效率的基石，這一工作只有內部人才能盡心盡力完成。他總是堅持要把錢花在刀刃上，才能使一個大象般的巨頭企業在瞬息萬變的金融市場中保持靈活的競爭活力。
自己掌控命運的代價是：摩根大通要把自1980年代遺留下來的眾多軟體、系統、數據重新整合。但良性的結果已經呈現出來：這不僅節省了2000名後勤人員，新的IT系統還能幫助銷售人員獲悉誰擁有銀行的賬戶但沒有信用卡，或相反的信息。2005年裡，在其零售網點裡開戶的信用卡賬戶增加了55%。
真正艱難的工作是人事層面的。外界曾擔心，戴蒙缺乏耐心的行事風格，可能與來自摩根大通的CEO威廉·哈里森產生衝突。一度，人們也的確看到了原摩根大通的高層出走：兩個副董事長兼董事唐·雷登和大衛·考特爾，及CFO迪娜·杜伯隆、抵押業務負責人史蒂芬·羅泰拉陸續離開。但戴蒙依然得到了威廉·哈里森的支持：“他應該用自己舒服的方式管理公司，從他信任的人擔任要職開始。”哈里森還提前半年將CEO的職位讓予戴蒙。他也許不是能讓所有人滿意的CEO，但他具有自己獨特的個性魅力，能夠在周圍聚攏起一批願意追隨他的精英。他是如何做到這一點的？在他改進的溝通技巧的背後，我想主要的原因還是，人們願意信賴他，相信他做出的選擇是具有長期效益的，是能夠把他們帶到華爾街的制高點的，這種職業的最高榮耀感的驅動，也許正是戴蒙的殺手鐧。他無疑是這個領域的造夢領袖，有這種魔力讓整體的風向認為，他在製造一場革命，每個人都會感到驚奇並從中受益。
擁有充分開火權的戴蒙，不會讓摩根大通繼續停留在“消化不良”的階段。他利用任何機會把需要產生協同效應的業務捏合為一體。在一次會議上，摩根大通商業銀行的負責人托德·邁克林對戴蒙抱怨：投資銀行的人控制著數百個年銷售收入5億到20億美元的中型公司，以“潛在用戶”為理由，不讓商業銀行部門的人與對方接觸。戴蒙放下手上的所有事，衝到投行部，衝鋒鎗一樣發射出一系列問題：“你們在拜訪這些公司嗎？有多頻繁？你們和他們做了多少生意？”在一片唉聲嘆氣中，這些客戶被重新分配了。此後，他還要求兩個部門負責人坐到一起，找出一個利益共享的方案：商業銀行可以從相關的收購兼併、債務或資產交易中獲得25%到50%的酬金。2005年，其投資銀行在為中型公司的服務中得到了5億美元收入，是2年前的2倍。他甚至為多年前遺漏的功課補缺：摩根銀行與大通銀行的交易已結束5年，但大通家庭金融業務仍孤立運轉。作為全美最大的購房貸款方，它在按揭貸款交易上做的並不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通證券化及出售的大通家庭金融的購房貸款達到290億美元，幾乎是一年前的50億美元的6倍。推動交叉銷售的方式是：保持公平，增加獎勵。一改以往固定的薪酬體制。那些業績好的支行經理可以得到以往4到8倍的獎金。而在推銷信用卡、按揭貸款等產品方面表現突出的銷售人員，更有人獲得了最高14.5萬獎金。但那些表現糟糕者，只能打包回家。
