簡介
該項過程涉及到考慮是否需要採購、如何採購、採購什麼、採購多少、以及何時採購。當項目從企業之外取得產品與服務時，每項產品或者服務必須經歷從詢價規劃直到契約收尾的各個過程，每項產品或服務事項至少實施一次。採購規劃還應考慮潛在的賣方，特別是當買方希望以發包決策施加某種程度的影響或控制時更是如此。通過採購規劃，可以將採購項目分類，從而為集中採購打下基礎。集中採購對於採購價值的意義，不僅在於直接的程式合規，而且從採購量上對採購價值的實現提供了保障。
當項目從實施組織之外取得項目履行所需的產品、服務和成果時，每項產品或者服務都必須經歷從採購規劃到契約收尾的各個過程。
採購規划過程也包括考慮潛在賣方的過程，特別是在買方希望對發包決策施加一定的影響或控制的情況下。同時，也應考慮由誰負責獲得或持有法律、法規或組織政策要求的任何相關許可證或專業執照。
項目進度計畫可對採購規划過程造成重大影響，在制定採購管理計畫過程中形成的決策也會影響項目進度計畫，並與進度制定、活動資源估算和自製或外購決策過程互動作用。
採購規划過程包括對每項自製或外購決策涉及的風險，及就風險緩解或風險轉移給賣方而計畫使用的契約類型進行審核。
內容
採購規劃是在考慮了買賣雙方關係之後，從買者角度制定的。採購規劃的過程就是識別哪些項目的需要可以通過從實施組織外部採購產品和設備來得到滿足。採購規劃應當考慮契約和分包契約（例如，買主經常希望對所有分包決策施加某種程度的影響或控制）。
採購規劃一般要對下列事項之一作出決策： 通過一家總承包商採購所有或大部分所需要的貨物和服務。 向多家承包商採購很大一部分需用的貨物和服務。 採購需用貨物和服務的一小部分。 不採購貨物和設備。
依據
1．事業環境因素
所考慮的事業環境因素包括市場條件，從市場可獲得的產品、服務和成果，按照何種條件和條款從何處獲得。如果實施組織本身未設有正式的採購或發包部門，則項目團隊就必須提供項目採購活動所需的資源與專業知識。
2．組織過程資產
組織過程資產可提供在制定採購管理計畫和選擇契約類型過程中需考慮的正式和非正式的與採購相關的政策、程式、指導原則和管理體系。組織政策常常會限制採購決策。這些政策制約因素包括：限制使用簡單採購訂單，要求超過一定金額的採購使用長式契約，要求使用特定格式的契約，限制制定自製或外購決策的能力，限制或要求使用特定類型或規模的賣方。
一些套用領域的企業也設有既定的優選或經過資格預審的賣方組成的多層供應商結構體系，以降低組織的直接賣方數量並建立廣泛的供應鏈。
3．項目範圍說明書
項目範圍說明書描述項目邊界以及與項目範圍相關的要求、制約因素和假設條件。制約因素是指限制買賣雙方選擇的各種因素。對於許多項目來說，最常見的制約因素之一是資金是否到位。其他制約因素包括:要求的交付日期、可用的技術資源和相關組織政策的要求。假設指被視為正確、真實的因素，例如，假定可獲得多個賣方或單一貨源賣方。具有法律和契約方面意義的要求包括:健康、安全、衛生、績效、環境、保險、智慧財產權、同等就業機會、許可證和執照。
項目範圍說明書提供了在採購規划過程中應予以考慮的項目需求與策略方面的重要信息。同時也為項目及其產品、服務和成果規定了一系列可交付成果和驗收標準，並考慮應納入採購檔案中的所有要素，以及在契約中提供給賣方的所有要素。
項目範圍說明書中的產品範圍描述，為採購規划過程中考慮的項目產品、服務和成果方面的技術問題提供重要信息。
項目範圍說明書中的工作分解結構和工作分解結構辭彙表為項目範圍提供詳細的系統計畫。
4．工作分解結構
工作分解結構闡明了項目各組件之間及其與項目可交付成果之間的關係。
5．工作分解結構辭彙表
工作分解結構辭彙表提供了工作的詳細說明，包括可交付成果的識別，以及完成每項可交付成果所需的工作分解結構組件內的工作描述。
6．項目管理計畫
項自管理計畫提供了項目管理的總體計畫，包含相關從屬計畫，如範圍管理計畫、採購管理計畫、質量管理計畫和契約管理計畫（為採購管理規劃提供指導）。採購規划過程中必須考慮有哪些其他規劃成果可利用。通常應加以考慮的其他規劃成果包括：
風險登記冊包含與風險相關的信息，如識別的風險、風險負責人和風險應對策略等。 與風險相關的契約協定包括用以規定各方在具體風險發生時應承擔的責任的保險、服務和其他項目的協定。 資源要求。 項目進度計畫。 活動成本估算。 成本基準。
工具與技術
1．自製或外購分析
自製或外購分析是一種通用的管理技術，是項目採購規划過程的一部分，用以確定某項具體產品或服務是由項目團隊自行生產還是採購。在進行自製或外購決策過程中，應考慮項目預算的任何制約因素。如果決定購買，則應繼續做出購買或租賃決策。此項分析包括直接費用與間接費用。
例如，在考慮“外購” 時，分析應包括購買該項產品的實際支出的直接費用，也應包括管理採購過程所需的間接費用。
在自製或外購分析中，如果決定外購，則反映了實施組織的長遠規劃和項目的當前需要。例如，決定購置某項固定資產（包括任何物品，如從施工吊車到個人電腦），而不是租用或者租賃，從項目經濟效益上看可能合算，也可能不合算。但是如果實施組織需要長期使用該項固定資產，則分攤到項目上的那部分購置費用就有可能低於租賃費用。可根據邊際分析進行成本的分攤。
實施組織的長遠戰略也是自製或外購分析中應考慮的內容。組織內可能不具備實施項目所需的產品。然而，組織可能預期將來需要這些產品，或組織計畫將來生產這種產品。儘管現有項目可能存在相關的制約因素或要求，上述考慮可能會促使做出自製決策。在這種情況下，記入項目的費用可能少於實際費用，其間的差值代表了組織為未來做出的投資。
2．專家判斷
評估該過程的依據或成果往往需要專家的技術判斷，也可依據專家採購判斷制定或修改評標標準。專家法律判斷可能要求律師提供相關服務，協助做出非標準採購條款和條件方面的判斷。該判斷和專業特長（包括商業和技術特長）不僅適用於採購的產品、服務或成果的技術細節，而且也適用於採購管理過程的各個方面。
3．契約類型
大體說來，不同類型的契約適用於不同類型的採購。所選擇的契約類型以及具體的契約條件和條款，將界定買賣雙方各自承擔的風險水平。契約通常為以下3大類型之一；
固定總價或者總包契約 此類契約為定義明確的產品規定一個固定總價。固定總價契約也可以包括為達到或超過規定的項目目標（如進度目標）時而採取的獎勵措施。固定單價契約最簡單的格式即是一項規定在特定日期，按照規定的價格交付規定的產品的採購訂單。 費用償還契約 此類契約向賣方支付（報銷）實際費用，通常並加上一筆酬金作為賣方的利潤。費用通常分為直接費用與間接費用。直接費用指專用於本項目開支的費用（例如，全職項目人員的薪金）。間接費用又稱管理費用或者雜項開支，指項目團隊分攤到項目名下的經營費用（例如，間接參與項目的管理人員的薪金，辦公室的水電費等公用事業費用）。間接費用通常按直接費用的某個百分比進行計算。成本償還契約通常包括達到或超過預定的項目目標（例如，進度目標或總成本目標）時的賣方獲得獎金或紅利的獎勵措施。 最常見的3種成本償還契約分別是成本加酬金契約（CPF）、成本加固定酬金契約（CPFF）、成本加激勵酬金契約（CPIF）。 成本加酬金契約（CPF）或成本加按成本百分比契約（CPPC）為賣方報銷賣方實施契約工作發生的允許成本，同時賣方獲得一定酬金，通常按照商定的百分比以成本為基數計算。酬金因實際成本的不同而異。 成本加固定酬金（CPFF）為賣方報銷賣方實施契約工作發生的允許成本，同時賣方獲得固定酬金。固定酬金通常按照商定的百分比以項目成本估算為基數計算。除非項目範圍發生變更，否則固定酬金不隨實際成本的變化而變化。 成本加鼓勵酬金（CPIF）為賣方報銷賣方實施契約工作發生的允許成本，同時如果實現契約中規定的特定績效目標水平，賣方將獲得預定酬金，即鼓勵酬金。在有些CPIF契約中，如果最終成本低於預期成本，則買賣雙方之間可基於預定的分攤比例，共同享有節省的成本。 時間與材料契約（T&M契約）T&M契約是具有成本償還契約與固定總價契約兩者的某些特點的混合型契約。T&M契約與成本償還契約相似之處在於它們同屬敞口契約，在授標時並未確定其契約總價和應交付產品的確切數量。因此，T&M契約的契約價值可以增長，就像成本償還契約一樣。相反，買方與賣方可以事先就特定資源類型商定某些單價，在這個意義上，T&M契約可能與固定總價契約相仿。 買方規定的要求（例如，標準產品版本或訂製產品版本、績效報告、費用數據提交）以及其他規劃因素（例如，市場競爭水平和風險水平）也將決定契約類型的選擇。另外，賣方可將這些具體要求作為需要額外費用的項目。另外，還要考慮項目團隊將來購買該產品或服務的潛在可能性。如果存在很大的潛力，則賣方將更傾向於或更願意報出更低的價格。雖然這可以降低項目費用，但是，如果買方就這種潛在的購買做出承諾但並未實現的情況下，將產生相關的法律影響。
成果
1．採購管理計畫
採購管理計畫描述如何管理從制定採購檔案到契約收尾的採購過程，其內容可包括： 採用的契約類型； 如果評估標準要求有獨立的估算，由誰進行估算； 如果實施組織設有採購或發包部門，項目管理團隊本身應採取的行動； 標準的採購檔案（如果需要）； 管理多個供應商 協調採購與項目的其他方面，如進度制定與績效報告； 能夠對規劃的採購造成影響的制約因素和假設條件； 處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期，並就其與項目進度計畫制定過程進行協調； 處理自製或外購決策，並與活動資源需求和進度計畫制定過程相關聯； 制定每個契約中規定契約可交付成果的進度，並與進度計畫制定過程和控制過程相協調； 確定履約保函或保險契約，以降低一些項目風險； 制定提供給賣方的有關如何制定和維持契約工作分解結構的指導說明； 確定契約工作說明書應使用的格式和形式； 確定經過資格預審的優選賣方（如有）； 管理契約和評估賣方使用的採購衡量指標。 根據項目需要，採購管理計畫可以是正式的或非正式的，可詳可略。它是項目管理計畫的一個從屬組成部分。
2．契約工作說明書
每項採購契約工作說明書僅說明與契約相關的部分項目範圍。根據項目範圍說明書、工作分解結構和工作分解結構辭彙表制定每項契約的工作說明書。契約工作說明書對所採購產品進行詳細的描述，以便讓潛在的賣方確定他們能否提供該項目。至於契約工作說明書（SOW）詳細到何種程度，根據項目的性質、買方的需要或者所預期的契約形式而異。契約工作說明書描述了將由賣方供應的產品、服務或成果，包含的信息有規格、希望的數量、質量水平、性能數據、履約期限、工作地和其他要求。
契約工作說明書應力求清晰、完整、簡練。它應包括對所有附帶服務的描述，例如，與所採購物品相關的績效報告和售後技術支持等。某些套用領域對契約工作說明書有內容和格式上的具體要求。每項採購項目都要求有契約工作說明書，但也可將多個產品或服務歸集為一個採購項目，併入一個契約工作說明書中。
隨著採購過程的績效，在契約簽署之前工作說明書可以根據要求做進一步的修訂和明確化。例如，某個未來的賣方可以建議採用比原規定效率更高的方法，或費用更低的產品。
3．自製或外購決策
對產品、服務或成果由項目團隊自製或外購形成文檔的決策，包括為應對識別的風險而決定購買保險或履約保函。自製或外購決策檔案可以比較簡單，只需簡要列明做出決策的原因和依據。如果隨後的採購活動表明需要採用不同的方法，則這一決策過程將是迭加的過程。
4．請求的變更
採購規划過程可能會導致就項目管理計畫及其從屬計畫和其他組成部分提出變更請求。通過整體變更控制過程對請求的變更進行審查和處理。
