內容簡介
在過去的15年，企業對ERP項目的管理方式基本上沒有多少變化。雖然ERP軟體越來越完善，也出現了很多新技術，但是企業在實施ERP的時候，還是沿用老一套方法，實施結果也依然令人失望。
歷史一再證明，如果企業把ERP項目的命運交給ERP廠商或者諮詢公司，那么企業得到的只是一種虛幻的安全感。對於ERP廠商或者諮詢公司的顧問來說，不管他們的想法有多好，然而他們不可能無所不知，對於企業ERP項目的成功關鍵因素，他們也只有非常有限的掌控能力。然而一旦ERP項目超出預算，花錢的是企業，受益的卻是ERP廠商或者諮詢公司。
對於ERP廠商，這裡我只想說一件事情：當企業正式開始實施ERP的時候，最初的軟體銷售人員可能早已離職遠去。對於企業的ERP項目來說，雖然ERP軟體必不可少，外部顧問的支持也不可或缺，但是沒有ERP廠商或者諮詢公司可以確保企業ERP項目的成功。
這本ERP書籍有別於其他書籍，它通過解決有關ERP項目的一些戰略和戰術問題，來幫助企業掌控自己的ERP命運，並且最終走向成功。
史蒂文·菲利普，作為一名ERP軟體的諮詢顧問和業內從業人員，已經見證了很多ERP項目的實施過程。作者通過揭開ERP行業的神秘面紗，並且還原ERP項目的本來面目，就是要告訴企業怎樣在ERP項目中自力更生，怎樣有效地降低實施成本，以及怎樣設計更佳的業務解決方案。
要想把ERP項目做好，我們並不需要成為一名技術高手，也不需要去精通那些項目管理軟體，更不需要雇用那么多的外部實施顧問。成功的ERP項目來自於有效的教育和培訓，來自於企業的高層領導和項目小組成員，能夠正確地理解和運用好所學到的知識。
任何糟糕的ERP項目都不是在一夜之間造就的，而是由多個無知的決定積累而成的。只要正確地理解和運用好所學到的知識，企業在ERP項目上的超預算、因選型錯誤所導致的對ERP軟體的失望，以及在系統上線後所引發的災難，這些都是可以避免的。
圖書目錄
第1章 虛幻的安全感
1.1 一定有事情需要改變
1.2 從改變實施戰略開始
1.3 實施ERP項目是一場考驗
1.4 不能把ERP項目的風險授權給外人去管理
1.5 必須要管理好ERP廠商和諮詢公司
1.6 這也能算合作關係嗎？
1.7 關於ERP廠商的真相
1.8 對諮詢公司來說，企業知道得越少，他們就賺得越多
第 2 章 掌控自己的ERP項目
2.1 企業要為ERP項目的失敗承擔大部分責任
2.2 外部顧問不能掌控企業的ERP項目
2.3 難道企業希望ERP項目失敗嗎？
2.4 企業並不缺做好ERP項目的人才
2.5 軟體知識是ERP項目成功的助推器
2.6 用較少的實施顧問設計更佳的業務解決方案
2.7 降低ERP軟體實施成本
2.8 培養企業自己的ERP顧問
第3章 在ERP項目上自力更生
3.1 企業是時候自己掌控ERP項目了
3.2 “ERP項目是一個DIY項目”
3.3 克服做不好ERP項目的恐懼心理
3.4 謊言之一：企業自己做ERP項目會增加風險
3.5 謊言之二：會推遲ERP系統帶給企業的好處
3.6 與其請更多顧問不如投資在自己員工身上
3.7 企業做好ERP項目需要培養三項內部技能
3.8 讓企業內部員工來擔當項目經理
3.9 怎樣外聘一個合適的項目經理？
3.10 選擇一：雇一個新員工來擔任項目經理
3.11 選擇二：雇一個經驗豐富的獨立顧問來擔任項目經理
3.12 ERP項目缺失的一環：需求分析人員
3.13 培養員工的需求分析能力
3.14 學習怎樣配置ERP軟體
3.15 企業培養自己的內部ERP顧問是很合算的
3.16 選擇一：把現有員工培養成內部ERP顧問
3.17 選擇二：把新員工培養成內部ERP顧問
第4章 發揮高管的領導作用
4.1 問題總是在高層領導嗎？
4.2 一定要管理好高層領導
4.3 高層領導不要在ERP項目上瞎折騰
4.4 高層領導該如何參與到ERP項目中去呢？
4.5 企業真的需要實施一套新的ERP系統嗎？
4.6 啟動ERP項目前要問的13個問題
4.7 先流程最佳化還是直接實施ERP軟體？
4.8 儘早成立項目領導小組並選好項目經理
4.9 針對高管的培訓與輔導要貫穿整個ERP項目
4.10 高管一定要重視ERP理論培訓
4.11 找獨立ERP培訓專家來做好高管培訓
4.12 ERP高管培訓大綱
4.13 做好關於新運營戰略的培訓
4.14 通過拜訪ERP廠商的現有客戶來吸取教訓
4.15 高層領導在正式拍板前需要了解軟體
4.16 諮詢公司高管要輔導好企業高管
4.17 為員工準備一些附加的ERP學習資料
4.18 需要為ERP項目做一個準備狀況評估嗎？
第5章 做好ERP軟體選型
5.1 不要讓ERP項目輸在起點
5.2 ERP選型的13個步驟
5.3 充分利用現有資料做好ERP選型
5.4 需要聘請軟體選型顧問嗎？
5.5 睜大眼睛去選型
5.6 不要讓ERP廠商矇混過關
5.7 堅持“演示給我看”的原則
5.8 讓高層領導參與ERP選型
5.9 通過軟體選型來促進管理變革
5.10 不要讓ERP廠商操縱選型過程
5.11 收益遞減法則同樣適用於ERP選型
5.12 不要把選型重點放在錯誤的地方
5.13 基於SaaS架構的ERP系統
5.14 編寫項目整體規劃、識別項目風險和資源約束
5.15 兩層ERP軟體需求
5.16 不要把用戶“願望”當作軟體需求
5.17 不要把權變措施當軟體需求
5.18 描述想要的結果而不是描述如何去做
5.19 給每個軟體模組以及模組內的每個功能分配權重
5.20 準備好RFI檔案
5.21 決定向哪些ERP廠商傳送RFI檔案
5.22 理解ERP軟體的檔次
5.23 確定哪些ERP廠商進入詳細評估階段
5.24 詳細評估階段
5.25 給ERP系統打分的基本規則
5.26 管理好軟體演示的13個技巧
5.27 通過實際測試來驗證軟體功能
5.28 理解ERP系統界面背後的工作原理
5.29 了解第三方軟體
5.30 評估ERP軟體的技術層面
5.31 評估ERP軟體的實施力量
5.32 評估ERP廠商的服務支持能力
5.33 計算ERP軟體與企業需求的百分比匹配度
5.34 不要購買一些暫時用不上的軟體模組
5.35 評估ERP項目的總體擁有成本
5.36 拜訪ERP廠商的現有客戶
5.37 高層領導最後拍板以及簽字
5.38 管理好實施契約的談判工作
5.39 談判ERP軟體許可證的注意事項
5.40 關於軟體維護契約的注意事項
5.41 對於SAAS契約的附加考慮
第6章 選擇好實施顧問
6.1 關於實施顧問的17個誤解
5.2 關於核心服務提供商
6.3 不同類型的諮詢公司的優缺點分析
6.4 本地與外地實施顧問的對比
6.5 實施顧問的選擇流程
6.6 認真評估實際到場的實施顧問
6.7 評估不同類型的顧問
6.8 諮詢公司的實施方法真的管用嗎？
6.9 實施費用務必符合實際情況
6.10 固定諮詢費用的博弈
6.11 簽訂ERP實施契約的注意事項
第7章 ERP項目實施路線
7.1 不要把銷售建議書當成ERP項目計畫
7.2 由企業自己來制訂ERP項目計畫
7.3 為制訂好項目計畫獲取必要的幫助
7.4 通過合理計畫來避開ERP實施路上的冰山
7.5 計畫階段
7.6 實施階段
7.7 實施任務清單——項目經理的最佳助手
7.8 升級現有ERP軟體也需要這些實施步驟嗎？
7.9 ERP項目的實施任務清單
第8章 ERP項目的可行性分析、 目標和利益
8.1 為ERP實施鋪平道路
8.2 為ERP項目創造緊迫感
8.3 制定好ERP項目的目標
8.4 ERP項目給企業帶來的利益
8.5 ERP項目會導致企業裁員嗎？
8.6 正確理解ERP項目給企業帶來的利益
8.7 通過績效指標推動ERP套用走向成功
第9章 選擇好ERP實施方法
9.1 選擇好實施方法至關重要
9.2 ERP項目的快速實施法
9.3 快速實施法存在的風險
9.4 ERP項目的傳統實施法
9.5 傳統實施法存在的風險
9.6 根據實際情況選擇最佳的實施方法
第10章 明確項目範圍與邊界
10.1 怎么判斷實施工作已經超出項目範圍？
10.2 把現有業務流程和在用管理軟體的清單整理出來
10.3 項目範圍要匹配項目目標
10.4 明確項目範圍需要考慮的10維度
10.5 理解ERP實施的工作量水平
10.6 維度一：站點數量
10.7 維度二：業務流程
10.8 維度三：軟體模組
10.9 維度四：軟體特點與功能
10.10 維度五：數據轉換
10.11 維度六：軟體接口
10.12 維度七：報表數量
10.13 維度八：軟體修改
10.14 維度九：用戶數量
10.15 維度十：項目邊界
第11章 選擇好ERP上線策略
11.1 兩種ERP上線策略
11.1 不要讓ERP上線傷害企業
11.3 分階段上線策略的優缺點
11.4 分階段上線策略需要考慮的幾個問題
11.5 個措施減少分階段上線的弊端
11.6 關於平行模擬
第12章 搭建好ERP項目的組織架構
12.1 ERP項目的核心實施團隊
12.2 多站點實施要做好溝通工作
12.3 項目小組人數不要太多
12.4 關於項目小組成員所需投入的時間
12.5 為實施團隊挑選最佳成員
12.6 企業內部真的缺乏做好ERP項目的人才嗎？
12.7 為ERP實施制訂好工作交接計畫
12.8 每位項目小組成員要在其位謀其職
12.9 為領導小組挑選合適的組長和成員
12.10 領導小組組長和領導小組的職責
12.11 讓項目經理髮揮更大的作用
12.12 項目經理需要具備的條件
12.13 項目經理的職責
12.14 實施小組組長需要具備的條件
12.15 實施小組組長的職責
12.16 業務分析人員需要具備的條件
12.17 業務分析人員的職責
12.18 關於內部ERP顧問
12.19 實施顧問的職責
12.20 關於IT支持分析人員
12.21 明確企業員工與外部顧問各自的職責
第13章 制訂好項目進度計畫和預算
13.1 評估項目進度計畫和預算的3個階段
13.2 早期評估
13.3 項目投資評估
13.4 基線評估
13.5 詳細進度計畫
13.6 最佳化關鍵路徑
13.7 用好非關鍵任務的寬裕時間
13.8 保護好進度計畫
13.9 制訂進度計畫時要避免的幾個錯誤
13.10 總體進度計畫
13.11 制定最終預算
13.12 ERP項目的預算細項清單
第14章 問對技術層面的問題
14.1 不要讓技術問題成為ERP實施路上的障礙
14.2 前沿技術是可選不是必選
14.3 IT部門要成為技術溝通的橋樑
14.4 評估IT人員的工作技能
14.5 打造好IT隊伍
14.6 做好IT知識轉移
14.7 搭建多個ERP環境用於不同目的
14.8 搭建好IT基礎設施環境
14.9 安裝好ERP軟體
14.10 統性能評估
14.11 制定好IT政策與工作流程
第15章 做好ERP項目的變革管理
15.1 企業需要花大錢來做好變革管理嗎？
15.2 控制好小道訊息
15.3 管理好訊息傳播渠道
15.4 高層領導要推動變革管理工作
15.5 讓擁護ERP的員工帶動變革管理
15.6 處理好對ERP項目持反對意見的人
第16章 做好ERP知識轉移
16.1 實施顧問對知識轉移的承諾
16.2 知識轉移的觀念斷層
16.3 知識轉移是一項很重要的實施任務
16.4 需要轉移哪些知識
16.5 不同項目階段的知識轉移要點
16.6 準備階段
16.7 計畫階段
16.8 系統分析階段
16.9 系統設計階段
16.10 系統建設階段
16.11 系統測試階段
16.12 系統切換階段
16.13 上線運行階段
第17章 打破部門間的壁壘
17.1 讓ERP解決方案成為新的問題之源
17.2 理解各部門各自為政的管理弊端
17.3 務必做好現狀分析
17.4 需要實施顧問來幫企業做現狀分析嗎？
17.5 現狀分析需要做好的工作
17.6 現狀分析要避免的陷阱
17.7 設計好未來業務流程
第18章 系統測試
18.1 理解系統測試的幾個階段
18.2 會議室模擬
18.3 集成會議室模擬
18.4 準備好測試案例
18.5 測試中的常見問題
18.6 用戶接受度測試
18.7 小範圍平行模擬測試
18.8 容量與強度測試
18.9 系統切換測試
第19章 確保ERP項目穩步推進
19.1 完善項目控制機制
19.2 成立項目專用辦公室
19.3 做好項目文檔與會議的管理
19.4 儘量壓縮制定決策與解決問題所需的時間
19.5 定期評估實施質量
19.6 控制好項目範圍
19.7 管理好ERP項目中出現的問題
19.8 維護好每個實施小組的任務清單
19.9 管理好實施顧問的工作小時數
19.10 確保項目小組成員的時間投入
19.11 組織好項目管理小組會議
19.12 組織好項目小組會議
19.13 組織好與實施小組的一對一會議
19.14 組織好領導小組會議
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參考文獻
