概述
項目參數包括項目範圍、質量、成本、時間、資源。再來就是對招商做一個詮釋，招商的英文詞為attract investment，簡單可以定義為人與人之間的關係，它是一項選擇，也是一項替選。根據中華人民共和國商法、易店商務百科的定義，招商，即招攬商戶，它是指發包方將自己的服務、產品面向一定範圍進行發布，以招募商戶共同發展。
通常所謂的項目招商，就是指商業項目招商，偏重於一種盈利式的經濟行為，是達成項目終極目標的手段之一，它的本質就是為項目引進資金，招攬商戶。所以，簡而言之，項目招商就是針對具體項目而進行的引資行為，繼而達到實現商業價值的目的。例如【原生鈦】正在招商，而所針對的項目就是室內污染所進行的引資行為。
步驟
1、提前招租項目內的大型主力戶
主力店市場定位和業態定位等設計前進行商業調查定位，並將其作為招商工作的指導性檔案；掌握正確的招商程式，並在規劃設計前完成主力店租賃工作。具體的程式如下：商圈分析→市場定位→業態定位→主力店租賃→ 規劃設計→ 實施建設（主力店部分可在項目的條件下按主力店的要求進行設計和建造）
2、品牌商家的引進和規劃
按擬定的市場定位和業態定位確定初步品牌主力店條件。通過相關網站、展覽會、研討會等各種渠道接觸、了解符合條件的零售商或其他服務商，並掌握其拓新店的計畫，最後再確定品牌主力店目標名單，並依據品牌號召力將其設立成高級、中級、普通級目標群，便於後期的規劃安排。
3、充分掌握客戶需求
召開主力店招商懇談會，邀請前期已掌握的相關目標群所有的客戶參加，懇談會的內容主要是徵求他們對項目主力店合作的條件、可能性及其他方面的建議，而這些建議均可用於制訂合理的招商條件和政策。召開懇談會時，可邀請當地政府相關領導或職能局的領導參加，並請他們在會上介紹當地的投資情況和表示支持的態度。當然，最好能邀請當地有影響的媒體派記者參加懇談會。
4、多渠道進行招商溝通
從總量來看，項目的商鋪數量是巨大的，有可能依靠當地的現有商家去填補是很困難的，這要求我們必須引進新的業態和更多的未到當地投資過的客戶群體。招商建議從生產地、主要投資客戶來源地區、ROADSHOW、招商會、媒介宣傳、地產交流、博覽會、發布會、節日促銷、新聞事件行銷等入手。
5、商戶確定
視招商懇談會的情況，在會後逐個向分層次的目標群進一步介紹項目情況及合作條件，採用每隔2~3天溝通一次的跟蹤辦法專人跟進。而且，要重點對第一層目標群的各個管理層進行充分的溝通，加快其投資決策的步伐。
問題及對策
從地產業逐漸走紅開始，許多的住宅地產開發商也經不住誘惑從而進入了開發商業項目地產的行業中。其實商業項目招商行為就是現代商業行銷的一種具體表現形式。
如何使手中的項目產生最大的效益，招商就是關鍵的一個環節，而在項目招商過程中終端是存在問題最多的，終端工作抓不好，所有的努力都將化為烏有，其問題主要有：
（1）招商人員工作沒有積極性。大家都沒有任務量，乾多乾少一個樣，都在吃大鍋飯。
（2）終端力量不足。只有三個招商員，時間這么緊，任務這么重，這幾個人是難以勝任招商工作的。
（3）終端說詞不力，對客戶提出的問題不能做出回答，招商員不但不能說服客戶，反倒被客戶給說服了，這導致了大量客戶的流失。
（4）終端氣氛太冷清。來訪客戶少，又沒有能襯托現場氣氛的宣傳物料，現場空空蕩蕩，愈加冷清。
針對這些常常出現於招商中的問題，高度公司的招商人員們提出了一些相應對策：
（1）制訂合理的激勵制度，收入直接與工作業績、工作表現和團隊協作掛鈎。每月對表現出色這給予物質獎勵，對不能勝任工作的人 員進行淘汰
（2）充實招商員隊伍，挑選優秀人才加盟，招商員由以前的三個增加到十個。
（3）針對客戶提出的常見問題制定了統一的說詞，同時加強了招商員的專業技能培訓，派經驗豐富的人員做現場指導，並為其當場解決 問題。
（4）製作各種物料布置現場。步行街內，製作大型噴繪懸掛在天橋上，街道中間懸掛弔旗；在招商終端，製作了四塊吊牌，在大門口擺放六個易拉寶。所有這些物料，都以大紅色為底色，這樣一來，步行街內和招商現場一片紅色。同時播放富有動感的音樂，整個現場營造出十分熱烈的氣氛，為促成交易打下了良好的基礎。
項目選擇
項目作為國民經濟及企業發展的基本無素，對任何國家及企業的發展都起著至關重要的作用，根據美國項目管理協會（PMI）的統計，全球國民生產總值的四分之一以上是以項目的形式運作的，同時，很多非項目主導的組織也是以項目的形式進行動作，Tom Peters指出：在一般的組織里，多達50%的工作是以項目的形式進行的，Paul Grace認為：在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。項目管理的影響力與日供增，逐漸成為組織的核心競爭力之一，項目選擇是項目管理的重要內容，成功的項目管理離不開正確的項目選擇。
1、項目選擇的重要性
項目招商 企業中有組織的活動可分為兩種類型，即項目(Project)和運作(Operation)。企業如要實現其長遠的戰略目標，首先必須定義組織使命，然後設定實現組織使命的長期目標和短期目標，將組織使命細化為一個個具體的方向或目標，最後再通過一個個不同的一次性任務（即項目）來實現。通常，一個企業最初通過一個項目使企業形成某種提供產品或服務的能力，並在此基礎上重複運作，經過一段時間的運作後，又需要通過大修項目、改擴建項目、新產品（服務）開發項目、組織變革項目等，使企業恢復原有的能力或上升到一個新的運作平台。在企業的發展過程中，總是如此不斷的重複著項目與運作的交替過程，運作導致企業的量變，項目使企業出現質變，項目是企業實現其戰略目標的基本活動，也是推動企業發展的直接動力。
組織或個人需要對各種項目機會做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價投入到收益最高的項目中，以確保個人或組織的發展，這就是項目選擇，正地選擇項目往往比正確的規劃、實施項目更具有戰略意義，因為項目的成功並不一定對企業的成功有幫助。項目選擇關係到組織的生死存亡，很多企業的興盛源於正確的項目選擇，亦有不少企業的破產或陷入困境是由於項目選擇錯誤所導致的，世界上成功的項目選擇不乏其例，如通用電氣公司於1995年10月開始推行6（即六個標準差）管理，海爾整體兼併經星電器公司，投資控投順德愛德集團，與西湖電子強強聯手等，同時，項目選擇的重大失誤也並不罕見，如曾經名噪一時的協和式飛楊項目，某省投了二三十億元的“一號”工程“大液晶”項目，某特大型石化企業的高碳醇項目等。
2、項目選擇的基本原則
為了正確地選擇項目，避免失誤，在項目選擇過程中一般應遵循下列基本原則：
（1）符合發展戰略。戰略是通過項目來實施的，每一個項目都應和組織的發展戰略有明確的聯繫，將所有項目和組織的戰略方向聯繫起來是組織成功的關鍵，項目的選擇必須圍繞企業發展戰略開展，每個項目都應對企業的發展戰略做出貢獻。
（2）考慮資源約束。項目建議來源於各種需求的變化和解決世界現存問題的動機，很多組織都有超過可利用資源所允許數量的項目建議，日常運作對資源的需求及可用資源的改變、項目依時間的資源消耗等資源約束因素。
（3）最佳化項目組合。項目選擇是對一個複雜的系統進行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項目時，應綜合考慮各項目（建議）的收益與風險、項目間的聯繫、組織的戰略目標和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效和價值最大化。
3、項目選擇的基本程式
由於受資源的限制，選擇合適的項目配置是困難的，大多數企業可能犯的一個共性的致命錯誤，就是選擇了只對企業長期發展起很小（甚至不起）作用的項目，廣泛的數據顯示，即使在已開發國家，也在很多企業款建立明確的將項目選擇和戰略計畫聯繫起來的程式，財富500強中只有25%的執行官相信他們構造的戰略與實施之間存在有機的聯繫，一致性或吻合，法科斯調查了280人項目經理，發現他們的組織中有24%甚至沒有發布或傳達他們的目標，40%的回答者說競爭項目之間的優先權是不明確的，只有17%的回答者承認存在明確的估先級，因此，企業必須有能力避免啟動那些對企業找期發展並不重要、未與企業發展戰略有效整合的項目，以避免有限資源的浪費。主要的避免方法就是建立一套將項目選擇與企業戰略有機地聯繫起來的方法，使項目選擇與優先權密切關聯，從而保障戰略計畫與項目整合成功的選擇程式與方法，在將企業資源用於某一項目之前，選擇程式被用來確定該項目的有效性和可行性，以便企業所選擇的任何一個項目都符合其發展戰略，項目選擇的基本程式來源於某企業。
4、判斷項目的必須性
在很特殊的條件下，有些項目“必須”被選中，否則，企業會失敗或遭受嚴重的後果，例如，政府規定必須實施的環保項目，消除重大隱患的安全項目等等，如果99%左右的項目評價評價者認為某一項目必須被實施，則將該項目置於“必須”的類別，對“必須”類項目也需要研究，提出若干種可選擇的方案，再從中選擇最優方案。
5、 研究項目的可行性
對於非“必須”類項目需要進行可行性研究，研究內容為SWOT分析以及技術、經濟、財務、社會和環境、組織機構的可行性論證。企業可藉助於項目外部與內部因素評價矩陣來對項目進行SWOT分析，以確定組織當前的戰略與其特定的優勢與劣勢之間的相關程度，以及組織處理和應付外部變化的能力，構建項目外部（或內部）因素評價矩陣的步驟如下：
（1）列出項目的主要機會與威脅（或優勢與劣勢），在實際套用中，以列出5—15個因素為宜。
（2）為每個因素確定一個權重，權重在0.0—0.1之間。每個因素的權重說明這個因素對項目的重要性，各個因素的權重之和為1。
（3）按4分制為每個因素評分，用評分值1、2、3、4分別代表相應因素對項目來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。
（4）將每個因素的權重與評分值相乘，得到每一個因素的加權評分值。
（5）將每個因素的加權評分值相加，得到一個項目的綜合加權評分值，項目的綜合加權評分值為1—4分，平均為2.5分，如果針對某項目的企業外部因素的綜合加權評分值大於2.5分，則說明項目的企業內部因素的綜合加權評分值大於2.5分，說明實施該項目的企業內部條件較好，如果小於2.5分，則說明實施該項目的企業內部條件較差，只有旬對某一項目的企業外部因素綜合加權評分值之和不小於5時，才繼續對該項目進行技術、經濟、財務、社會和環境、組織機構等方面的可行性論證，某公司規定、投資20萬元以上的項目都須提交可行性報告，200—100萬，100—400萬，400萬以上的項目分別由副總工程師級領導、分管副總經理、總經理組織人員對可行性研究報告進行評審並簽發評審紀錄。
難度
招商的難度大主要原因在於如下四個方面：
其一、是項目建設期較長，主力店群對項目業態變化趨勢把握不住，不容易與開發商結成合作聯盟。
其二、裝修進度影響中小店群的入駐。雖然有項目裝飾效果圖，但中小店主的擔憂是有一定道理的，畢竟他們也需要在適合的場地發展新的分店。
其三、是功能分區的招商進度影響了各類店的進駐決策，按照合理的功能分區計畫，順利入駐相應的商店或服務機構可使各類店的經營互動起來，對於項目和各店經營大大幫助，而一旦某一類商店或服務機構招不進來，則整個項目服務功能可能不盡理想，特別是能夠吸引人氣的各類主力店或同類店中知名店（特色店）沒法進來時，更是影響了整體的經營。在進駐決策過程中，各類店除考慮區域布局外，這一點也是考慮的重點。
其四、是營運商較低的知名度和缺乏經驗，使招商難度進一步提高。
只有正確把握好店群招商的技巧和方向，才能把招商做到事半功倍。
