現金流量管理的現狀及存在的問題
一、現金流研究的成果不豐富
儘管現金流量成為衡量企業財務健康狀況的重要標準，“現金是驅動企業前進的基本動力一缺乏現金的企業必定失敗”逐漸成為理論和實務界的共識，但是關於現金流的管理問題並沒有得到理論界和企業界的足夠重視。從理論研究方面看，關於現金流管理的研究成果很少。國際上開展現金流的研究熱潮起源於美國1975年發生的W.T.Grant公司的破產事件。該公司是當時美國最大的商品零售企業，其破產原因是過於重視會計利潤與營運業績而忽視了現金流的均衡性。該公司的破產以及諸多類似現象的出現，使許多企業認識到現金流的重要性，也吸引了許多金融、財務等方面學者的研究興趣。從 20世紀70年代以來，現金流管理方面的研究主要有：
（1）影響現金流的因素分析研究，主要研究企業內外和企業營運對現金流產生的影響，代表性的是丹尼森關於銷售增長和通貨膨脹壓力對現金短缺誘導效應的研究；
（2）現金流量指標在企業財務分析評價中的作用研究，代表性的是瓦爾特的現金流指標與危機預警的財務分析；
（3）現金流與投融資活動關係、投資決策和融資決策及股利支付行為與現金流關係的研究，主要以詹森的自由現金流理論和梅耶斯、麥吉婭夫的啄食順序理論為代表；
（4）尤金·法瑪（Eugene Fama）、詹森（Jensen）等人的現金流信息對外部市場有效性影響的研究；
（5）基於現金流的價值評估的研究，主要以詹森（Jensen）的自由現金流量理論為代表，由於代理成本的存在，大量的自由現金流量傾向於以資本形式外溢越出企業邊界，尋求外部收益，提升企業價值。
從實踐方面看，實務界對現金流的關注和管理實踐還非常不系統和規範。儘管理論界的研究成果，引起了實務界的廣泛借鑑。許多跨國公司在管理實踐中探索強化現金流管理問題，但大多都是以現金流分析為主，大多企業只是把經營性現金流量或自由現金流量為作為指標納入業績考核評價體系，並沒有建立起完整現金流管理和控制體系。
二、我國對現金流管理的關注不夠
我國初步關注現金流狀況也始於近幾年，初步認識到企業發展的內在活力反映在經營的現金流量方面，所以，關於現金流的理論和實踐更是匱乏。
首先，我國在現金流管理理論上的成果極少，關於現金流量的研究大多停留在對國外成果的介紹，現金流量表的編制、分析等信息反饋層面，缺乏對現金流量的管理及控制方法、套用技術以及制度規範的系統研究。
其次，我國現金流管理的研究僅停留在公司運營層面，並沒有被提高到戰略高度。現金流管理的內容只是泛泛的介紹現金預算、日常流量、流程、流速和風險預警等戰術性管理，沒有同企業的發展戰略有效的結合起來，更沒有同企業的不同發展階段的重點相匹配。
第三，現金流量管理的手段也只是側重於事後分析，而缺乏事中的控制、特別是事前的預測和安排。
最後，由於中國企業的考核與績效評價體系仍是 “利潤導向型”，對於業績質量問題重視遠遠不夠，現金流的導向作用還很弱，所以，企業實踐中對現金流量的管理存在著嚴重滯後性和被動性特徵。一些企業只有在發不出工資、沒錢購買原材料、需要動用現金交稅的時候才注重現金流管理。
要系統提升企業的運營質量，提高企業持續創造價值的能力，還需要理論界和企業界的不懈努力，要從觀念上確實重視現金流管理，把現金流量管理提高到戰略層面來研究和對待。避免就現金流談現金流，要從戰略性現金流的特徵人手，關注影響現金流管理的重要因素和指標，建立現金流管理的全面控制體系。
戰略性現金流量管理的特徵
一、戰略性現金流量管理必須以公司理財目標為導向
公司理財目標是公司從事理財活動所期望達到的結果，是公司理財行為的方向和指南。關於公司理財目標有不同的觀點，如利潤最大化觀點、每股收益最大化觀點、公司價值最大化（股東財富最大化）觀點等。從大量的關於各種觀點的分析來看，公司理財目標的選擇似乎以價值作為目標導向更加合理，以多利益主體的協調更具有現實意義，以動態指標和靜態指標的分別確定終極目標和具體（階段）目標更加科學。現代公司制度下的公司理財目標不是單一的，而是多元的、多層次的。所以，在對公司理財目標的定位時，應堅持動態、發展的觀點，應該區分終極目標和具體目標（或稱短期階段目標）。終極目標是起主導作用的目標，是公司理財活動的動力來源和自覺遵循的行為準則；而具體目標是在終極目標的制約下，體現公司理財活動階段特點和公司管理階段重點的目標。公司理財的具體目標是動態的、有階段性特點和側重點的，應該根據公司內外部環境，根據公司的不同發展階段以及公司管理的重點具體決定；而公司理財的終極目標應定位於“公司價值創造的可持續最大化”。作為公司理財對象之一的現金流量管理必須把公司的理財目標作為導向，圍繞理財目標實施管理。
二、戰略性現金流量管理必須與企業所處的生命周期相匹配
企業生命周期是指企業誕生、成長、壯大、衰退直至死亡的過程。按照企業生命周期理論，企業在發展過程中會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期等階段，高新技術企業往往還有種子期。在企業不同的發展階段，企業關注的目標和重點會有所不同，現金流量循環也會呈現出不同的特點。成功的管理者必須能夠準確分析和識別企業在生命周期的不同階段的特點及定位，並能夠根據對現金流量的需要，提出合適的財務結構。所以，戰略性現金流量管理必須與各階段的特點相匹配，要突出重點，不可一視同仁，等而視之。同時還要注意在不同發展階段，經營活動、投資活動和籌資活動現金流之間的轉化和配合。
在初創時期，企業的現金淨流量通常表現為負值，即現金流出大於現金流入。這一時期現金流量管理的核心與重點是要維持現金流不短缺，而現金流的主要來源是投資者的資本。在企業的成長期，隨著業務的擴張發展，現金流入增加，資金壓力較前期有所緩解，但此階段企業規模擴張的壓力也較大，企業會有大量的營運資金占用。所以，正確處理好企業規模擴張與現金流量增長之間的矛盾是此階段的核心問題。在成熟期階段，企業處在一個成熟的市場地位，市場份額比較穩定，現金流入量充沛，現金流出平緩，現金淨流量基本穩定。企業如何使成熟期儘量延長是這一階段的重要工作。這一階段必須處理好盈利性和可持續性的關係，企業應當把充分利用財務槓桿，提高收益，以及企業後續技術和產品的開發儲備作為重點。關注自由現金流量的管理。在衰退期階段，企業經營業務開始退縮，現金流入不足，由於滯後效應，相對現金流出量較大，在此階段企業現金流量循環可能會出現斷流，導致供血不足而破產。在此階段，應該把企業新業務的投放和現有資產的儘快變現作為現金流量管理的重點。
三、戰略性現金流量管理必須做好流動性、收益性和增長性的動態平衡
流動性是企業為償付其債務所持有的現金數額或通過資產轉化為現金的能力的描述。如果企業有充分的現金或者資產能夠在短期內轉化為現金，則企業具有強的流動性。流動性可以通過現金流量循環的效率來創造。收益性是企業通過經營使其獲利的能力的表現。企業的收益能力取決於管理層將其所掌握的現金等資源投放到能給企業帶來預期收益的資產或項目中去實現增殖，所以，無論將現金投資於流動資產，還是投資於固定資產、股權等長期資產，都應以提高或維護必要的收益性為基本取捨標準。增長性是企業自我積累和發展能力的表現。自我積累能力集中表現在經營過程中產生現金淨流量的大小以及現金淨流量的利用效果。企業就是要通過不斷的自我積累和發展來實現企業價值的持續創造。
做好流動性、收益性和增長性的動態平衡，就是要處理好現金流入、現金流出和淨現金流量利用之間的關係。換言之，現金流入管理的任務就是要維護適度的流動性，現金流出管理的任務則是側重於收益性的提高，而現金淨流量管理的主要任務就是要處理好長期發展和短期利益的關係，處理好積累和消費的平衡。
戰略性現金流量管理的策略
一、必須圍繞企業價值創造進行現金流量管理
企業價值是對企業整體盈利能力的綜合評價。評價一個企業的價值，可以採用許多指標，但許多研究成果表明，現金流是價值評估最好的方法。即企業價值取決於它在當期和以後各期創造的現金流量的能力。從定價思想看，就是採用現金流量折現方法為企業定價。即企業的價值等於企業以適當折現率所折現的預期現金流量的現值，價值創造是企業內部各層次的管理者運作的基礎和導向。戰略現金流管理，就是既要研究現金流量與企業價值創造之間的邏輯關係，從價值創造角度探討現金流量的管理問題；又要研究現金流量的可持續模式，確保企業終極理財目標的實現。
二、必須關注“自由現金流量”
自由現金流量是指企業為維持持續經營而進行的固定資產投資以及營運資本投資之後可實際用於所有者進行收益分配的現金流量。簡言之，就是支付有價值的投資需求後能向股東和債權人派發的現金總量。
即：自由現金流量=稅前利潤+折舊和攤銷-資本性支出。
自由現金流量是公司價值評估的基本決定因素，企業擁有自由現金流量表明企業在滿足企業持續增長的前提下，仍有部分現金流量可以自由的分配給投資者或者繼續投資於企業內部以求進一步發展並獲得更多的現金流量。在成熟的資本市場上，擁有穩定的自由現金流量的企業是許多投資機構追逐和投資的對象，其證券價格也往往會有良好的表現。
關注自由現金流量就是要關注影響其產生和變化的主要因素，是要處理好企業持續發展和股東分紅之間的關係，既要滿足必要的資本支出，以保證企業的可持續健康發展，又要滿足公司股東現金分紅的需求，保證公司投資者對公司的信心；就是即要防止損害股東利益，又要避免過分強調所謂股東利益的過度經營問題。
三、必須關注“現金轉換周期”（CCC）
企業資金周轉是以現金為中心的，資金周轉始於現金終於現金，是衡量企業流動性的重要指標。對於現金轉換周期的可以通過資產負債表和利潤表進行比率分析得到，包括應收賬款周轉天數（DSO）、存貨周轉天數（DSI）以及應付賬款周轉天數（DPO）。
現金轉換周期計算公式：CCC=DSO+DSI-DPO
每個企業都要認真關注和控制現金轉換周期，要隨時關注現金轉換周期是否合理，既不能過長也不能過短。過長意味著營運資金占用過大，周轉速度過慢，應該縮短周期，以減少投入的營運資金；過短，意味著營運資金投入不足，可能會存在一定的交貨風險。判斷標準就是在保證正常經營和交貨情況下，儘量減少營運資金的占用。
建立現金流管理的全面控制體系
要真正做好現金流管理，實現價值創造的目標，必須在關注影響現金流的因素基礎上，從組織、戰略和經營等層面建立起現金流管理的全面控制體系。
總體上要健全現金流管理的組織體系，同時要制訂企業現金流管理控制的指標評價體系。通過健全組織機構、明確相應的職責，合理劃分企業內部各責任單元的職責和權力，是現金流管理措施有效推行的重要保證。當然，現金流管理的組織體系要和公司的業務特點和管理模式相適應，既要與依託於公司組織結構，又要有相對的專業性。在確定現金流管理控制指標體系時應把經營活動產生的現金流量應有贏餘、營運資金額度應合理、盈餘現金應進行投資、長期投資及融資計畫應與企業經營性現金流的創造能力相適應等作為指標體系的重要標準。
戰略層面上，一方面要做好企業戰略周期的現金流規劃。企業現金流規劃是企業根據企業內外部環境因素及其變化趨勢對現金流流向進行整體性和長期性謀劃，是一項全方位的戰略工程，對企業全部現金運動乃至全部資源運用具有指導性和方向性的意義。企業戰略對於企業全局具有長期性和根本性作用，因此，必須領會企業戰略精神，客觀的進行環境影響因素分析和企業戰略分析，確保現金流向與環境變化相協調。只有如此，才能保證企業現金流管理不偏離企業戰略所規定的大方向和總目標，才能極大提高戰略現金流管理的效果。另一方面，要做好投資行為與融資方式的匹配與動態平衡。要根據企業戰略的要求和投資的客觀規律制定企業融資的戰略目標與原則，尋求各種有效的融資組合，並確定可靠的現金流向戰略。如以自我積累作為戰略發展思路的企業，要注意自由現金流量與企業投資擴張的動態平衡；以外延擴張作為戰略發展思路的企業，要把資本結構的最佳化作為切入點，把確保現金流的持續保障作為標準，做好自由現金流與股權等直接融資以及債務等間接融資方式的匹配與動態平衡，控制財務風險，切記“短貸長用”這是財務風險管理的大忌。否則，資本和金融市場一旦出現政策性調整，哪怕是臨時性現金流斷裂對企業的打擊將也會是毀滅性的。
經營層面上，必須把企業經營內在質量的持續改進作為控制目標。
第一，建立完善的現金流預算管理制度。企業的資金運行，具體表現為資金籌集、運用和分配，現金的流入與流出則是其綜合表現形式。在企業實際運作過程中必須將戰略規劃轉化為企業的總預算，通過現金流預算，使企業各項戰略具體化。現金流預算包括總預算和日常預算，現金流總預算著重於規劃和控制企業巨觀的經營活動和投融資安排，保障企業戰略目標的實現；日常現金流預算統管日常經營活動的現金安排，保證現金流持續、健康、有序的周轉，從而保障企業經營活動的正常運行。
第二，要最佳化現金流的管理流程。要做好現金流轉的程式和內控關鍵點的安排，現金內控制度的設計，企業信用政策的安排和應收賬款的回收，銷售貨款的回籠及其流程的安排。通過制度來規範涉及現金流的組織、崗位、授權及辦理現金收支業務的內控手續與程式。每一個內控環節要落實明確的責任和業績的考評。
第三，要抓住影響現金流的關鍵要素。現金流管理的目的之一就是要提高現金的使用效率，即現金流流速管理，如前所述，現金流流速可以用現金轉換周期衡量，有效的現金流管理，就是要在滿足企業運轉的前提下，儘量縮短現金轉換周期。縮短現金周轉通行的途徑有：
（1）縮短存貨周轉期；
（2）縮短應收賬款周轉期；
（3）延長應付賬款周轉期。
第四，要建立符合企業特點的現金流風險分析和預警系統，並要掌握企業現金流危機管理的方法和技巧。現金流風險就是可能發生的現金流轉不靈的風險，由於企業所處的環境越來越複雜，技術更新速度越來越快，產品生命周期越來越短，不可避免企業會遇到市場突變、政策調整等風險，通過現金流風險預警系統，建立起一個風險和危機管理的快速反應機制，保持良好的銀企關係和忠誠的客戶資源。一旦出現現金流的臨時困難，也能夠及早化解。
做好戰略性現金流量管理應注意企業評價標桿的選擇，即業績評估和評價指標的選擇必須實現由主觀的會計收益到客觀的現金流指標的轉化；要注意改進現金流量報告方式，並積極借鑑國外關於現金流管理的研究和實踐成果，促進我國企業現金流管理理論和實踐的不斷豐富和發展。要對企業結構及績效有更為深入的了解，不應孤立地進行現金流量管理，而應把它作為公司戰略管理的一個重要組成部分來加以重視。
