基本介紹
內容簡介
好領導不是把自己忙死累死，而是讓下屬真心誠意，乾效犬馬之勞！
“帶人先帶心”的領導藝術，是結合大量的心理實驗，如催眠、暗示等心理技術，讓下屬在無意識中接納領導的指令，並能積極付出行動。
學會“帶人先帶心”，讓下屬不知不覺把心交給你
員工願意追隨的上司是這樣的：
好領導，總能快速收服人心；
好領導，能讓下屬心甘情願地追隨；
好領導，總能讓下屬幹勁十足；
好領導，能讓下屬更優秀；
好領導，能讓下屬勁往一處使；
好領導，能把團隊擰成一股繩；
好領導，總能及時發現問題，解決問題。
作者簡介
郭晨
畢業於中央民族大學國際貿易學院，以現代企業的管理模式為研究重心，尤其對歐美管理理念有深入認識，曾參與設計某知名培訓公司的“心智模式”“領導力開發”等培訓課程。現受聘於某諮詢公司，為公司團隊建設提供專業諮詢。
圖書目錄
前 言
好領導，總能快速收服人心
打造第一印象，聚集讚賞目光 / 2
發現共同經歷，增加好感度 / 6
利用共同點，讓同事不設防 / 10
通過共同事物，讓下屬甘心聽從 / 14
顯露自身缺點，拉近與下屬距離 / 19
用數字說話，增加可信度 / 24
利用名譽，獲得認同感 / 28
連續肯定，獲取信任 / 33
因勢利導，打動人心 / 38
好領導，能讓下屬心甘情願地追隨
利用榜樣效應，吸引部下跟從 / 44
適時示弱，激發員工“保護欲” / 49
違背“期待效應”，獲取信賴 / 54
自我貶低，促進員工“向前看” / 58
少用邏輯推理，用情感突破防線 / 62
好領導，總能讓下屬幹勁十足
巧用“增減效應”，激發員工幹勁 / 68
滿足內在需要，讓員工幹勁十足 / 73
描繪玫瑰色的夢，調動員工積極性 / 77
“危機”刺激，於困境中激發動力 / 82
增加競爭對手，激發下屬動力 / 86
熱切的期望，讓下屬盡心竭力 / 91
保持沉默，增加幹勁 / 96
貼上標籤，讓下屬充滿熱情 / 101
以身作則，搶奪先機 / 107
好領導，能讓下屬更優秀
收大權放小權，挖出下屬潛力 / 114
通過“一滴蜜糖”，激發員工潛能 / 119
勾起好奇心，刺激求知慾 / 123
把未定事項當作既定事項，引導下屬解決問題 / 127
設定理想狀態，使員工找對方向 / 132
利用“門檻效應”，讓員工堅持到底 / 135
利用從眾心理，讓習慣成為規範 / 139
分割目標，為下屬減壓 / 143
好領導，能讓下屬勁往一處使
讓下屬和公司的目標一致，推動其向前 / 150
不經意多次提起，讓他更加關注 / 154
聯繫員工利益，令其感同身受 / 158
利用逆反心理，掌控下屬行為 / 162
張弛有度，御人於股掌 / 166
暗示性的縱容，很可能誤導下屬 / 170
好領導，能把團隊擰成一股繩
製造壓力，讓團隊擰成一股繩 / 176
將心比心，增加凝聚力 / 180
培養歸屬感，並以此為豪 / 185
讓員工參與討論，產生“主人翁”意識 / 190
好領導，總能及時發現問題，解決問題
調解重要助手矛盾，讓公司走得更好 / 196
營造緊張氛圍，令“混亂”的下屬說出心裡話 / 201
有效傾聽，消除不滿 / 205
尊重員工，消除牴觸情緒 / 209
勾畫成功形象，消除莫名恐懼 / 214
提出“最後通牒”，消除“還要意識” / 219
幽人一默，消除尷尬氛圍 / 223
學會道歉，讓管理如魚得水 / 227
不急不躁，節省工作時間 / 232
序言
前言
世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人約翰·科特說道：“在企業進行大規模變革的時候，企業所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統—當然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在於如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受。”
無獨有偶，中國歐博企業管理研究所所長曾偉先生直接提出：“領導管人，流程管事。”而管人的核心就是管心。一個好的管理者，他必須能夠激發出員工的幹勁，解決員工在工作和生活上的問題，而不是只關注員工的工作，對員工的行為舉止大談特談。
來到一個新的崗位，底下是一群初次見面的員工，這時候做事的重點絕非開展業務，而是走近下屬。銷售行業有一句名言：“成功的推銷員一定是一個偉大的心理學家。”對初到管理職位上的人來說同樣如此，這時候管理者需要做的，是將我們自己成功推銷給員工，把握員工的心理必不可少，而把控員工的心理也就是按住了員工情緒的脈搏。
心理學中的情緒定律認為，每個人百分之百都是情緒化的，人不管何時作出的決定都必然受到情緒的影響，包括理性本身，也是一種情緒狀態。也難怪中國商業心理學“教父”顧修全說：“真正的管理是去管理人的情緒。”
在管理中，我們需要重視的員工心理及其情緒主要分布在這幾個階段：形成階段、風暴階段、規範階段和執行階段。
形成階段：讓員工放鬆戒備，拉近與員工關係。
心理學家早已發現，人們更容易聽從親近之人的意見，更願意效仿親近之人的做法，更願意追隨親近之人。我們的第一步就是要變成員工的“親近之人 ”，員工願意跟我們親近，我們才有管理的空間。美國管理學家瑟夫·吉爾伯特同樣認為，員工為他們喜歡的人做事往往能夠任勞任怨不計得失。將公司變為“機器人工廠”的確能夠提高效益，但是“機器人”的使用期限會越來越短，不能順應民意的管理者決不可能長久。
風暴階段：激發出員工工作幹勁。
管理者帶人，最重要的，直接與公司效益掛鈎的就是激發出員工工作的幹勁，讓他們充滿激情地去工作。現如今，再難有人找到“鐵飯碗”式的工作，美國著名的商業領袖肯尼斯·布蘭查德發現，在這樣的大環境下，員工最希望從工作中得到什麼呢？—開誠布公和機會。管理人員需要讓員工信任我們，信任公司，同時為員工提供發展的機會，積累知識的機會。
規範階段：化解員工矛盾，消除下屬的牴觸情緒。
當員工之間或者與我們之間發生矛盾時，我們不只要控制自己的情緒，還要控制員工的情緒，而且不能讓員工的負面情緒積壓。心理學中的情感宣洩定律和情緒轉移定律指出，情感如果不能及時宣洩，會引發心理問題，就算可以克制，負面情緒也會從表層意識轉移到潛意識，並且積壓到一定階段，會如同火山爆發般徹底崩塌。如果不良情緒沒有得到解決和處理，就會在潛意識中轉移給別的員工。
執行階段：引導員工解決問題，說服員工與我們達成一致。
當員工遇到問題，管理者該做什麼？管理者的首要事務不是解決問題，而是引導員工去思考，讓員工自己解決問題。高明的管理者不會讓自己陷於具體事務，他們只會為了營造良好的工作環境而忙碌，為了塑造積極的工作氣氛而忙碌。所以高明的管理者說話會有所保留，會帶人的管理者只會告訴員工80%的指示。這個世界不乏人才，帶人才需要花費我們至少一倍的精力。人才，就是那些讓我們又愛又恨，常常提出異議，但工作卻能夠完成得很出色的人。必要時，我們需要讓這些人與我們達成一致，否則無法展開工作。獵人訓練老鷹有一種御鷹之術，是指不要滿足人才。懷才的人往往不會輕易滿足，這時候就要“餓”著他們，讓他們自己去主動尋找“食物”。當他們發現“食物”的發放權在我們手裡時，自會來與我們溝通，說服一個有求於我們的人才又有何難？
就像日本著名的管理培訓師齋藤直美所說的那樣，“只要能說到對方心裡，能讓他‘動心’，你就不會惹人嫌，也不會讓對方感到不快。而且，他們會自然而然地尊敬你，與你建立起穩固的信賴關係。”
帶人的核心是帶心，員工各有差異，怎樣帶心千變萬化。本書囊括了大部分員工工作時可能出現的問題和狀況及其解決之道，而在具體實行上，往往還需要管理者具體分析彼時情境，對方法進行調整，隨機應變，才是帶心的關鍵所在。
