人物經歷
1972年，彭明盛從約翰-霍普金斯大學畢業後就進入了IBM，他從銷售做起，隨後在IBM日本、IT服務、PC事業部和大型機部門都有過經驗。擔任郭士納的前任約翰-阿克爾斯執行助理時，他被後者稱為“最優秀的助理”。
彭明盛1994年，經歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業務子公司ISSC(集成系統解決方案公司)。在彭明盛去往ISSC之前，他已經在IBM內部擁有了挑戰高層、嘗試新方法並實現業績的聲譽。
在1980年代末期，包括柯達在內的一些大客戶向IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠向其銷售大型機和PC，還希望由IBM幫他們管理整個IT系統。IBM及時意識到了這是一塊市場，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘澹經營，但其下屬的諮詢和系統集成業務則在此前一年虧損數千萬。
彭明盛讓他的屬下將此業務扭虧。而當他的副手古登-邁爾斯(Gordon Myers)用數月時間對此業務深入研究，他帶來了一個壞訊息：盈利是不可能的，即使最好的預期，也僅是維持打平。聽過匯報後，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨後說：“古登，我們設立好了今年盈利的目標，你就必須找出兌現的辦法。我不願接受你做不到的事實。”
這是一個經典的彭明盛式管理：一個嚴酷紀律和徹底樂觀的混合體。而最終的結果也是彭明盛式的：古登要求雇員們提交改善建議，並要求ISSC的各個部門對此業務提供支持，進行交叉銷售。到年底時，這一業務果然實現盈利。
在ISSC時期，為了同時擴張業務和維持此一部門的獨立性，彭明盛充分展示了其強硬的一面。從績效考核到利潤率設定，他一直向高層宣告，此業務與其他的太過不同，不應同類而語。“如果ISSC遵從了IBM的那些適用於大型機業務的規定和流程，它永遠不會成功”，一個ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶需要，“山姆會跳上任何飛機，早上、中午或夜裡，去見客戶。”
彭明盛的努力取得的回報是：郭士納對此業務越發認同，並將其視為拯救IBM的關鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(IBM Global Services)。
但矛盾也逐漸顯現：其他業務的員工原本熱切期待服務業務能實現其原有業務的銷售提升，但全球服務部門經常使用IBM的競爭對手的產品以顯示其為客戶服務的中立客觀，很快就導致了IBM其他部門強烈的牴觸情緒。而全球服務部門員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認同。
彭明盛參與了郭士納主導的維持和平的過程。IBM重新安排經理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現掛鈎。同時，彭明盛重整PC生產流程，強迫員工更多的傾聽用戶。他也重新為IBM的伺服器打造了品牌，增強其差異化，並力推UNIX為作業系統的伺服器。這些行動應屬“三贏”：無論對於客戶、 IBM和員工，都是好的。
2002年10月，彭明盛接替功成名就的郭士納出任IBM的CEO。
自2012年1月1日起，羅睿蘭將接任彭明盛，成為這家擁有百年歷史的IT巨擘的首位女掌門。羅睿蘭將從10月1日開始增加董事長的職務。
經典語錄
我們開展項目，不應僅僅為了製造就業機會。與其激發原有經濟活力，不如進行經濟轉型。
讓我們抓住這次機會，創造更多更好的工作崗位，培養更多掌握有益技能的員工，不僅要使經濟復甦，還要調整經濟應對21世紀的挑戰。其中最好的訊息莫過於：投資創新與投資革新相比，成本更低，見效更快
