![張青林[中國建築工程總公司原黨組書記]](/img/3/a26/nBnauM3XzYDO3YTNwUDOzQzN1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL1gzL0EzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLxE2LvoDc0RHa.jpg "張青林[中國建築工程總公司原黨組書記]")
個人簡歷
張青林是全國政協委員、全國政協外事委員會委員。
中國建築工程總公司原黨組書記、副總經理張青林（副部長級幹部），於2010年2月19日不幸因病逝世，享年67歲。
主要社會職務
中國建設監理協會會長
中國質量協會副會長
中國技術經濟研究會副會長
中國建築業協會工程項目管理委員會會長
中國建築業協會經營管理委員會會長
清華大學國際工程項目管理研究院兼職教授
新加坡項目管理外籍院士
英國皇家特許建造師學會前中國區主席
教授級高級工程師
中國人民政治協商會議委員
訪談錄
“我在大學學的是建築專業，畢業後又在建築行業工作了30多年，對這個行業有比較深的了解，也有感情。作為一名政協委員，反映行業的呼聲、為建築業的改革與發展建言獻策是我的使命和責任。”2003年“兩會”期間，身為全國政協委員的張青林如是說。
此後，在每年召開的“兩會”上，張青林都以一個提案、一次發言、一篇文章體現其“建築人生”的所思所想。
張青林的人生從大學所學專業開始，就再也沒有離開過這座宏偉的建築殿堂。從基層建築企業最普通的白鐵工、宣傳幹事開始，他一步一個腳印堅實地崛起，官至國家計委施工局局長、建設部施工司司長。他的名字永遠和魯布革衝擊波連在一起。而魯布革水電站工程在我國當代建築管理史上有著里程碑的意義，從這裡拉開了中國建築管理體制和建築企業經營機制的改革序幕。張青林是個思想家、實幹家，充滿了激情和遠見卓識，他不僅科學地總結出魯布革管理經驗，而且以大智大勇推進和深化建築工程領域的改革。他在擔任政府建築施工管理主要領導期間，組織學習和主持推廣的魯布革經驗被公認為是他管理思想中最精彩的一部分。可以說，魯布革衝擊波促進了我國建築領域的全面改革，也造就了張青林人生最為華彩的一段歷史。
從1993年開始，張青林又回到了企業，先後擔任兩家國內一流建築企業的領導。這樣他又把自己平常對建築企業管理創新的思考付諸於實踐，在微觀層面繼續深化他的改革理想。由此，他一試中建，二試泛華。
他傳奇般的人生經歷讓人充滿了對他的好奇。
“蹲苗理論”
20世紀60年代初，中國人經歷著“反右傾運動”、“四清運動”，也享受著第一顆核子彈成功爆炸帶來的自豪和激昂。這是一個政治掛帥的年代，很多人的命運都跟政治有關。張青林亦然。
1963年3月5日，毛澤東發出“向雷鋒同志學習”的號召。這一年秋天開始的時候，20歲的張青林考取哈爾濱工業大學建築專業。然而，因為一起政治冤案，張青林無辜受到牽連，猶如一場災難降臨在頭上。大學二年級時被免去團支部書記職務。到農村參加社教，因為表現突出，當地黨組織根據上級“參加社教的大學生如表現好可以一線入黨”的精神，為張青林申報入黨，但因為政治原因連續3次都沒有被批准，他心中的委屈難以言表。
大學畢業後他被分配到當時的建工部六局（現中建一局）三大隊，下班組“勞動改造”。他是第一批下到建築工地班組裡的大學生，同來的大學生有的想不通認為大學白讀了，為所學的專業知識浪費而長吁短嘆。但張青林卻是堅強樂觀的，他覺得如果不能改變現有的工作，就應該快樂地乾一行愛一行。白鐵工是個枯燥單調又辛苦的技術活，張青林幹了兩年就能丁丁當當地敲出滴水不漏的白鐵壺來。即使是送報送信他也做出彩兒。他深深體會到常年奔波在外的工人師傅們“家書抵萬金”的感受，每天他都會在大家下班的路口，一面把信交到工人師傅的手上，一面樂呵呵地開著玩笑。張青林因此成為工人師傅們每天下班後第一個最想見到的人。
張青林的心胸開朗、樸素無華、踏實敬業贏得了工人師傅們的喜愛，也得到了領導的信任。不久，他被上級調任宣傳幹事。1972年，張青林所謂的“歷史問題”歷經8年終於被調查清楚，12月26日他加入了夢寐以求的中國共產黨，這一天張青林清晰地記得是毛主席的生日，對他來說意義不凡。張青林說：我體會到了獲得解放並被黨組織認可的快樂，感受到了黨的恩情。今天的人們很難完全理解鐫刻在張青林和他那一代人心中的感情。
這段經歷讓勤于思考的他悟出“蹲苗理論”。“蹲苗”是東北地區的農業用語，張青林認為人的成長也像種地時的“蹲苗”，必須在實踐中扎紮實實“蹲”出本領，杜絕浮躁。時隔30多年，已是泛華建設集團董事長的張青林在接受記者採訪時，再次精闢地闡述他的“蹲苗理論”：“小苗長出來以後，5月份如果天氣旱，小苗不往上長，但根在土裡扎得特別深。等到6月份一下雨，因為根系扎得很深，長勢非常好，這年的莊稼也就豐收了。其實人才的培養也是一樣的道理，也要運用‘蹲苗’的思想，不浮躁，‘蹲’下去的幹部一個是能‘蹲’出實際的才能，這需要在實際工作中練出來；第二個是能‘蹲’出他的品質，如果這個幹部‘蹲’不住，心態浮躁，別人提拔了他就著急，這說明他的根扎得不深，缺乏繼續成長的後勁。‘蹲苗理論’運用到培養幹部、培養人才方面，就是‘蹲’出才能，‘蹲’出品格，這是當前對幹部重要的考驗。”
受賞識獲重用
1975年，擔任中建一局安裝公司工會宣傳幹事的張青林承擔了全國勞動模範丁建基事跡的材料整理、寫作及到大會上作先進事跡報告演講的任務。報告會在露天舉行，台下有1萬多人的工人隊伍。張青林了解丁建基，與丁師傅有很深的感情，而且能寫會說。他的報告非常成功且轟動全場，丁建基的感人事跡也由此廣為傳誦，成為大家學習的榜樣，成為激勵和鼓舞建築工人的精神力量。當時國家計委一位主管建築的領導同志聽了張青林的演講後不禁感嘆：“張青林這個年輕人很有才啊！”
第二年年初，年輕有才的張青林擔任安裝公司二隊黨支部書記。在基層領導崗位上，他把工作做得有聲有色。他率真的個性、豁達開朗的語言風格、認定目標一定要實現的精神，使他擁有很強的親和力和威信，第一次顯露出他的領導才能。僅兩年時間，張青林就把一個落後的施工隊變成北京“工業學大慶”的先進集體。
時光走到1979年，那位國家計委領導幹部一直惦記著張青林，當得知張青林工作出色時，愛才惜才的這位領導便提出：“那是一個人才，請人事部門了解了解。”
由此，一代建築管理大師脫穎而出。張青林被調入國家計委施工局，負責業務統計、執筆給領導寫材料等工作。他從企業中來，熟悉基層情況，現在他又站在一個全國的高度看待全行業的情況。從微觀到巨觀、開闊的視野、切身的體會，這一切使得他對中國建築管理體制現狀逐漸有了深刻和全面的認識。
1984年5月，張青林被提拔為國家計委施工局主持工作的副局長。不到一年，他又被提拔為施工局局長。事後發生的一切證明，這項任命意義重大。沒有多久，張青林遇到了一件引發我國建築領域全方位改革的大事，就是魯布革水電站工程建設形成的改革衝擊波。這不僅成就了他個人職業生涯中最輝煌的一段歷史，而且在他的直接組織下，也是我國建築管理體制和建築企業經營機制由計畫經濟向市場經濟轉軌最深刻的一段歷史。“我當局長第一件事就遇到‘魯布革衝擊波’。”時隔多年，張青林仍然清晰地記得每一個細節。
魯布革衝擊波
魯布革位於雲南省和貴州省交界處，1981年6月，國家批准建設裝機60萬千萬的魯布革水電站。當時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設項目。但是根據與世界銀行的協定，必須進行國際招標。1984年，經過各方面評標，最終確定日本大成公司中標，它的標價比我國企業標價低44%。2年後，日本大成公司承建工程按時完工，質量優良。
在計畫經濟體制下，基本建設戰線長期處於“投資大、工期長、見效慢”的被動局面，而魯布革工程無論是造價、工期還是質量都嚴格達到了契約要求。一石激起千層浪。魯布革工程在行業內引起軒然大波，對我國施工建設管理造成巨大震撼。黨中央、國務院領導極為重視，要求國家計委施工局對魯布革管理經驗進行全面總結。
作為當年國家計委施工局局長的張青林，按照黨中央和國務院領導的指示，多次派人員深入工程現場調查，自己也數次親臨現場了解情況。“現在來看，魯布革帶來了6個方面的衝擊：一是對投資體制的衝擊，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的工程，這不同於過去的基礎設施建設只是單一講投入。二是以國際公開招標的方式確定承包單位，衝擊了我國原有計畫分配任務的體制。三是衝擊了原有的施工生產方式。原來的建設施工隊伍接到任務後，拖家帶口一起上，罈罈罐罐一塊搬。而在魯布革工程中，日本大成公司只出了30多人的項目管理層，全部作業人員是從中國水電十四局僱傭的500名工人。就是這樣一個管理層與作業層在現場結合的模式，創出了高效率、低成本的工程施工管理特點。四是衝擊了我國隧洞開挖設計生產方案。日本大成公司採用圓形斷面一次開挖成型，而我國對於此類情況一直沿用多年的馬蹄形開挖方式。兩者相比，日本大成公司的生產方式使整個隧洞減少了6萬立方米的開挖量和混凝土回填量，節省開挖費228萬元、混凝土1230萬元，總計1458萬元。這也是日本大成公司比中方報價低44%的一個重要原因。五是衝擊了國有企業內部組織結構。過去的國有企業建制是局、處、施工隊，無論多大的工程都是幾個處對一個項目。遇到矛盾，還得上級來協調。建築施工企業推行項目管理改革，正是從魯布革經驗開始的。六是衝擊了原有施工企業形態，促使國有大型企業由勞務密集型轉向技術密集型，向上游發展，提高在國際市場中的競爭力。魯布革工程的經驗告訴我們，只有管理層與勞務作業層分離才有這種可能。”張青林幾乎不假思索，也不帶停頓地一一道來。
打開思想天窗
張青林說，“在魯布革經驗總結出來之前，國有建築企業的改革方向是什麼，當時一直是我們苦惱的問題。”
1985年下半年，張青林參加了中央黨校的集訓，他帶著“苦惱的問題”來到中央黨校課堂。在這裡，張青林系統、深入地學習馬克思《資本論》，其中馬克思有段論述“凡要進行生產就必須實行勞動者和生產資料的直接結合，只有直接結合才能形成現實的生產力”。在我國經濟理論界一直認為企業的生產資料就是機器、廠房，對於建築企業來說生產資料就是諸如塔吊之類的施工工具，勞動者和生產資料的直接結合是在企業這樣一個勞動場所中實現的。
但勤于思考、賦有獨立思想的張青林對此提出質疑：“建築施工企業不是生產力形成的地方，而是準備階段，這一點與一般的工廠、企業不同。工廠、企業的勞動者只要把生產資料通過機器設備加工生產出產品，就在企業中實現了雙方的直接結合。但對於建築企業來說，項目在哪裡，勞動者和生產資料就在哪裡。所以，過去的理論對馬克思的論述指導是不正確的，造成項目在哪裡，整個企業包括組織結構、後勤系統跟著搬家到哪裡，企業包袱很重，毫無競爭力。”他對馬克思的傳統經濟理論提出新的見解，“依據馬克思的理論，在建築企業里勞動者和生產資料的直接結合應當在施工項目上。有了項目才能把勞動者和生產資料運到現場，才能實現直接結合，成為項目生產力。”
他苦苦探索的思想天窗一下子被打開。“我的理論就是在中央黨校學習快要結束的時候，我把我的新見解寫成《全民所有制建築企業實行多種經營方式的研討》論文，發表在中央黨校的小報上。整個學習班只有3篇優秀論文，我是其中之一。後來聽說他們拿我的論文當樣板，說我學《資本論》最結合實際，說得最清楚。”緊接著，張青林話鋒一轉，回到魯布革工程的經驗上，“1985年如果不在中央黨校學習，我寫不出這篇論文，後來也總結不好魯布革管理經驗。”
首創項目法施工
然而，對魯布革經驗究竟怎么學？曾經進行過深入地討論。有的人主張學習日本大成公司項目管理的組織方式，由幾十個人的管理層和幾百人的作業層組成項目管理小分隊；有的人提出日本大成公司的工程技術方案更為先進，學魯布革經驗要學習他們先進的技術；還有的認為是個收入分配的問題，因而我們的建築企業要學習日本大成公司的收入分配機制。
“我認為這幾種意見都沒有抓住問題的關鍵，管理、技術、分配都只是表面現象，體制和機制若不改革，就無法保證這種國際先進管理模式的運轉。”張青林回憶說，“基於這種認識，我們在給國務院的報告中講到，學習魯布革經驗，要有步驟地改革現行建築施工管理體制，調整好企業組織結構，尋求一種新的機制，使企業能夠自覺地創造魯布革工程。這是引出‘項目法施工’這個概念的內因。”
“項目法施工”的提出，是在魯布革經驗之後正式表述出來的，但並非起源於魯布革。1985年，國家計委施工局在寧夏銀川召開座談會，討論魯布革經驗如何表述和概括時，有人提出用“小分隊承包”來表述。當時已從中央黨校打開了“思想天窗”的張青林對此感到很不理想。“必須把組織小分隊的經驗上升到國有企業體制改革的層次進行深化，這個語言要代表魯布革經驗的改革方向，使企業轉變為按照工程項目的實際需要，合理地組織生產要素的投入。”
“當天大家一直討論到夜裡12點，還沒有想出一個恰當的語言來概括，我只好說大家先睡覺休息吧，明天再討論。當天夜裡我睡不著覺，翻來覆去地想到底起個什麼名。第二天早晨5點鐘，我忽然來了靈感，用‘項目法施工’這5個字來表述。想到了以後來不及洗漱，趕緊洗床，把‘項目法施工’概念內涵寫下來，用它來表述汲取魯布革經驗、改革我國建築施工企業管理體制的方向。‘項目法施工’是這么來的，然後在全國開始推廣魯布革經驗。”張青林說。
學習魯布革經驗、推廣“項目法施工”由此在全國國有大中型企業中轟轟烈烈地推廣開來，有力地推動了企業經營管理的體制和機制轉向以項目管理為軸心再造軌道。經過20年的改革與發展，建築業管理體制和企業經營機制發生了根本性的變化，基本實現了由計畫經濟向市場經濟的轉軌，今天，項目管理已經成為普遍實行的施工生產方式。
作為這場改革直接的主持者和組織者，張青林創造性地找到解決建築企業管理體制轉軌的有效途徑，並且為馬克思的《資本論》作出新的理論解釋，被公認為中國當代建築管理史上一位卓越的領袖人物，歷史見證了他過人的智慧和改革探索的勇氣。
從1993年開始，張青林調入大型國有建築企業繼續擔任領導職務，這使得他有機會把自己長期以來對建築企業經營管理的思考運用到實踐上。不過，看起來，與其說是他在實踐對企業的管理思想，不如說是他對中國建築領域改革的探索在繼續。
一試中建
1993年，張青林調入中國最大的建築企業中國建築總公司（以下簡稱中建）擔任黨組書記、常務副總經理。上任第一年，張青林沒有分工，而是帶領一些同志埋頭搞調查研究。第二年，調研小組寫出《中建總公司改革與發展綱要》（簡稱《綱要》，確立整體做強中建的指導方針，要把中建建設成為最具國際競爭力的中國建築企業集團。
《綱要》確立了中建今後一個時期各項工作的總體框架。張青林在《綱要》中提出深化各項改革、逐步實現企業制度創新的各項具體內容，包括：建立現代企業制度；轉化企業經營機制；推進以事業體制改為企業體制為重點的勘察設計院改革；深化人事制度改革、分配製度改革、用工制度改革；發育和完善企業生產要素市場；等等。他最終要把中建打造為既有資本經營，又有生產經營混和控股的、以建築業為主業、以實業和貿易為兩翼的、具有多元產權結構、多層組織形式、多種功能經營結構、跨行業跨國經營的中國建築集團。
2001年，在張青林的直接領導下，中建發布《中建總公司理念識別規範手冊》，首次確立了中建的核心理念、市場觀、質量觀、人才觀、科技觀、分配觀、經營要義等。比如，中建的核心理念是：業主第一，用戶至上，以誠取信，服務為榮。張青林解釋說，我們強調在任何時候都必須堅持業主第一、用戶至上，我們相信誰贏得了業主、誰感動了“上帝”，誰就擁有了市場，誰就擁有了廣闊的發展前景。又如，中建的質量觀“過程精品，質量重於泰山；中國建築，服務跨越五洲”，這兩句話是張青林精心推敲、仔細琢磨確定下來的。“過程精品是中建把質量重於泰山的思想落實到過程控制中，細化到每一項制度之中；服務跨越五洲是中建在全球範圍內營造‘中國建築’的名牌效應，這兩句話很有氣魄啊！”停了一下，他想起什麼又說，“2005年台灣親民黨主席宋楚瑜先生大陸之行時，見到懸掛在中建所承建工地上的這兩句話，便高度讚揚，並十分感慨地說，大陸的國有企業有這樣的氣魄和理念真是了不起。”
在中建，張青林還率先引入CI戰略，他要求所有的工程現場和辦公環境都要展現一個“外包裝”統一形象、統一標識。“嚴格地說，在中國用工業產品的那些標識、符號轉換成建築業固定產品的符號，我是第一人。”張青林笑著說。由於中建經營區域廣、施工項目多，遍布各大城市，又多是顯要地段的標誌性工程或重點項目。實施CI戰略後，幾乎一夜之間，中建的標識出現在全國各主要工地。“很多人一看，可不得了了，遍地都是中建的工程。這在同行和社會上都產生熱烈的反響，對於中建的名牌效應起到極大的促進作用。”
二試泛華
2004年，張青林離開中建，調任泛華建設集團（以下簡稱泛華）董事長。
泛華建設成立於上世紀90年代中期，小平同志1992年南巡講話以後。建設部加大改革力度，經國家體改委批准進行國有股份制企業試點，泛華是試點的產物。建設企業實行準入制度，對工程設計、勘察、諮詢、施工、裝飾等有資質要求，通常建設企業是先具備某種能力，然後由建設主管部門核定後再給予企業相應的資質，但泛華是個特例。據張青林介紹，泛華作為股份制改革的試點企業，建設部給了它很大的關照，各種資質條件全部一次到位，而且都是一級資質。“也就是說泛華先有了權利，後有了不斷發展的能力。從某種程度上講，泛華吃上了偏飯，這是因為當時為了支持股份制企業的試點。”張青林說，“所以泛華的起點相當高，而且沒有老國有企業的歷史包袱，完全按照市場化機制運行。在泛華看不到老國有企業中傳統的官、本、位，管理人員全部是聘任制。”
在今年初舉行的“2005年度泛華工作會議”上，泛華確定了投融資開發體系、工程諮詢管理服務體系和工程總承包體系三大生產經營體系。張青林說，泛華與他過去工作過的中建不同，中建的強項在承包體系上，它擁有的塔吊比泛華多得多、占有的生產要素強得多，但泛華在融資渠道、項目諮詢管理方面是長項。
從一家老牌的國有企業到一家年輕的股份制企業，張青林有了更多的比較與思考，也有了不同的經營理念和管理思想。“傳統的國有企業由於歷史的原因和目標，企業擔負的歷史責任、社會責任還不可能完全解脫。中建就是這樣一家傳統的國有企業，改革、發展、穩定的任務都很繁重。既要履行企業責任，又要履行社會責任；既要考慮改革，又要考慮穩定。因此中建的核心價值觀不可能惟一化，而是多重的。但泛華不同，只有13年成長歷史，它沒有歷史舊賬，也沒有人到上級單位打小報告、告狀。泛華能夠把企業責任和社會責任高度統一起來，也就是企業通過繳稅和提供就業崗位來體現社會責任。因此泛華的企業價值觀完全可以選擇惟一價值觀。”在2005年11月底的一次泛華集團工作會議上，張青林建議將泛華的企業價值觀表述為“實現市場價值，追求利潤最大化”。他希望以此來統一所有泛華人的思想觀念和行為意識，以形成泛華上下一致的良好局面。
在泛華，張青林提倡“快樂文化”，“在這個團隊里人文環境寬鬆，工作起來很快樂，大家感到有奔頭。而且能極大地釋放人的潛能，凝聚起泛華人創新的力量，以推動泛華持續健康的發展。”
無論早年在政府部門還是在中建總公司，張青林都是公認的最具創造力和判斷力的領導者。現在，在泛華他依然證明著這一點。
