理論介紹
市場鏈理論，最早由青島海爾集團提出。市場鏈主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團的巨觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係由原來的單純行政機制(即 縱向的依靠自上而下的計畫安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責)轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係， 通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是"市場鏈" 。
通過這些關係把外部市場定單轉變為內部市場定單，形成以“定單”為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節運行的業務鏈。即在此鏈中每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；有代表市場索賠的權利，也有對市場負責的責任。
這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有行銷部門和售後服務部門去面對顧客，而是從研發和生產、到行銷與服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。企業的目的是一切為了最大限度地滿足用戶的需求。
同價值鏈一樣，市場鏈同樣強調企業的整體效應，強調整體價值的最最佳化，以提升企業的綜合競爭力。所不同的是，價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的最佳化組合與協調，以此為企業創造更大的價值。
市場鏈以此為基礎，更關注企業外部的市場需求及外部需求對內部各環節的輻射， 它以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關係。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。這樣，可以激發每個部門、每個員工的市場積極性和創新精神，從而激發企業內部的活力和創造力。當每個部門、每個員工分擔的壓力轉化為不斷提高、不斷創新的動力時，企業的經濟效益也就會不斷上升。
特徵
市場鏈突破了價值鏈的有形界限,強調通過市場整合企業外部資源以建立競爭優勢,因而是一種新的組織形式和管理模式。市場鏈雖由價值鏈演變而來,但它不同於價值鏈而具有自己的特點。
結構簡單
價值鏈是一種縱向結構,由上而下進行控制。這種“大而全”、“小而全”的管理模式造成企業機構重疊、結構複雜、效率低下。而市場鏈是一種呈橫向的網狀結構,由圍繞核心企業的若干個企業組成,一個企業是一個節點,節點之間是由市場連結起來的供需關係。由於大量的非核心業務都由合作夥伴來提供,原先多層級金字塔式的組織結構被扁平式結構所取代。加之計算機信息網路的廣泛套用,傳統的協調與監督功能逐步消失,結果是市場鏈的結構較為簡單,運作效率較高。
競爭力強
任何單個企業都不可能在每個環節都做得很好,因此價值鏈必然存在薄弱環節而影響其競爭優勢的發揮。市場鏈由多個企業組合而成,其經營資源突破了地區、部門及國家的界限,根據價值規律和收益原則在全球範圍內進行配置,其產品及其服務也遍及世界各地的目標顧客,從而使產品成本降低,銷售渠道拓寬,企業績效提高,競爭實力增強。同時,鏈上企業在諸如設計、製造、分銷等領域都具有自己的核心競爭力,經組合後實現了技能共享和成本共擔,由此而形成的市場鏈必然具有很強的競爭優勢。
反應敏捷
價值鏈中的各環節是內部上下工序的關係,對市場變化難以作出靈敏的反應。而市場鏈打破了傳統的企業運作模式,鏈上企業獨立經營,直接面對市場變化。鏈上企業的各項活動雖在空間上是分布的,而在時間上卻可以並行。例如,當製造企業處於生產階段時,流通企業則可以同時開展行銷活動,研究機構也可以同時進入研發階段,從而使企業能夠在對市場及時作出反應、對市場戰略及時作出調整的基礎上,及時滿足市場的需求,在市場競爭中占據主動地位。
協同競爭
單個企業幾乎在每個領域都直接面對眾多的競爭對手,企業之間的競爭是零和博弈式的完全競爭,以追求單贏為唯一目標。而在市場鏈上有著若干家企業,鏈上企業相互信任、相互協作,是一榮俱榮、一損俱損的關係,因而會更多地從長遠著眼,謀求長期的合作和穩定的利潤,為了長遠利益寧可放棄眼前利益。由此,企業也更講誠信,更懂得承擔社會責任,生產商、供應商、經銷商、消費者、社區等之間保持著良好的合作關係。鏈上企業既有行業內部的也有行業外部的,節點企業可能既是這個市場鏈的成員,又是另一個市場鏈或節點企業的成員,眾多市場鏈形成交叉關係,競爭對手具有不確定性,與其敵對不如合作,於是協同競爭取代了完全競爭,競爭的結果是雙贏或多贏。
執行標準
市場鏈就是上下工序、上下崗位之間通過“索酬、索賠、跳閘”形成市場關係、服務關係，也叫“兩索一跳”，依據索酬、索賠、跳閘漢語拼音的第一個字 母，也可叫做“SST”。其中：
索酬（S）就是通過建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬，每個工序、每個人的收入來自於自己的市場；
索賠（S） 體現出了市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為吻合的關係，如果服務的不好，不能履約，就要被對方索取賠償；
跳閘（T）就是發揮閘 口的作用，如果既不索酬也不索賠，利益相關的第三方就會自動“跳閘”，警示、制約並解決問題，從而“閘”出問題來。
負債經營
每個人的工作都要或多或少地占用企業的資源，企業將相應資源提供給相關員工作為負債，在外部市場效應內部化後，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以必須通過經營使資源增值。通過"負債經營"，做到"人人有事管，事事有人管"。每個員工都通過"賽跑"來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能實現經營自我、不斷挑戰自我、戰勝滿足感、不斷超越自我的境界。這個前提是每個員工都具有經營自我的創新姿態。
負債經營機制的確立實際上經歷了兩個發展階段。第一階段是以OEC管理為平台，通過"市場鏈"把每個員工自己的目標和企業的目標有機地結合起來。每個人都有一個"市場"，每個人根據"市場"的需求(與"市場"簽定SST契約/契約)確定自己的主項指標和輔項指標，並且量化指標及酬勞。通過三E卡(OEC 管理)進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都達到目標和標準效果，那么他就能獲得較高的收入。
負債經營的過程首先確定負債資源，建立負債經營計算平台，對比國際先進水平、本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標。通過競標的形式確定經營自我的創新主體，然後創新主體與下一流程簽訂負債經營契約，明確SST標準，創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，最後達到資源增值的目標，負債經營思想見下圖表示：
原則
實施市場鏈必須遵循兩個原則，
第一個是閉環的原則，從一開始下達指標到完成指標呈一個封閉的環狀結構；
第二個是最佳化的原則，今天做好了，明天要做得更好，滾動前進。海爾企業市場鏈的內容包括：信息→製造→售前→售中→售後→信息。
背景及動因
在科技加速發展尤其是信息技術突飛猛進的今天,企業面臨的市場環境日益複雜,市場競爭愈加激烈,任何企業都不可避免地要整合外部資源。由於單個企業孤軍奮戰是困難的,只有融入由多個企業組合而形成的市場鏈中才能生存與發展,取得競爭優勢。這既是企業發展的必然結果,也是企業發展的內在要求。
單個資源有限
隨著技術的進步,社會分工更加細化,價值鏈的增值環節越來越多,內部結構更加複雜。有些行業(如電子、汽車、航空等)的產品從開發、設計、生產到行銷所形成的價值鏈很長,單個企業資源有限,難以完成價值鏈的全過程。如果核心企業把產品的設計、開發、生產、銷售、服務等各環節的工作都看作是本企業必不可少的工作,讓員工將寶貴的時間、精力和資源去從事大量的、輔助性的且並不擅長的業務活動,不僅輔助性的工作做不好,還會影響關鍵性的起核心作用的工作,最終影響整體產品的性能和質量水平。即使企業擁有非常充足的資源,一切都由自己做,顯然也不經濟。由於市場環境、技術環境從過去相對穩定和可預料變得動盪多變,難以預測,開發成本上升,每個業務領域都直接面對眾多的競爭對手,失敗幾率增大,企業經營面臨更大的風險。雖然單個企業勢單力薄,而在相關企業組合而成的價值鏈中,各企業在某個特定環節上均具有競爭優勢,這種競爭優勢表現為某環節具有成熟、精湛的技術和較低的成本,並且企業之間能夠實現優勢互補、風險共擔,形成強大的合力。
顧客需求多樣
物質匱乏和購買力低下的時代已經一去不復返,社會財富在不斷地豐富,人們有足夠的資金購買他們需要和喜歡的物品。如今顧客的需求正在發生深刻的變化,購買慾望呈現個性化和多樣化的特徵,每個顧客都有各自的特殊要求,對企業提供的產品和服務越來越挑剔,要求越來越苛刻。質量的標準是由顧客認定的,而不是由企業認定的。企業的競爭優勢不僅表現在質量上,還表現在價格、成本、服務等多個方面,但這一切都必須圍繞顧客的滿意度來運行才是有效的。要提高顧客的滿意度,就要為顧客設計滿意的產品,為顧客節省開支,滿足顧客個性化的需求。此外,顧客的耐心變得越來越有限,對自己所信賴的企業的產品或服務的忠誠度也在減弱。如果企業不能適應顧客需求的變化,顧客就會“見異思遷”,摒棄原先所信賴的企業。面對如此個性化和多樣化的需求,單個企業顯然是無能為力的。
生命周期縮短
由於技術革命加速和顧客需求多樣化和個性化的驅動,產品生命周期日益縮短,新產品層出不窮,市場機會稍縱即逝,這就要求產品開發時間儘可能短,以延長產品生存時間。由於新產品層出不窮,導致市場競爭加劇,競爭的焦點由產品競爭轉向服務競爭乃至新產品開發速度的競爭。在這種急劇變化的經營環境中,速度已成為決定企業成敗的關鍵因素。企業要在最短的時間內推出為市場和顧客認可的新產品,並對客戶提供快捷服務,就必須形成面對市場的快速反應機制、快速決策機制以及快速創新機制。如果企業仍堅持“大而全”、“小而全”的思維模式,一切都由自己做,包打天下,就會反應遲純、決策滯後乃至失誤,最終錯失良機,使企業蒙受損失。
全球化和技術
經濟全球化和信息技術的發展使人類的生產和生活方式發生了巨大的變化,從根本上改變了企業運作模式。過去由於市場交易中的信息搜尋、分工協作等而付出的成本較高,企業把研發、生產、銷售等一系列活動集中在企業內部相對說來較為經濟,但單個企業要在全球範圍內獲得有效的市場份額是相當困難的,不僅需要優質的產品、卓越的行銷手段和完善的服務網路,還需要構建和控制業務流程以確保企業利益,在客觀上要求企業在全球範圍內尋找合作夥伴,組織研究開發,調整生產和市場布局,整合分布在世界各地的資源。經濟全球化和信息技術的發展弱化了國家之間、區域之間經濟聯繫的障礙;網際網路的興起、管理信息系統的完善和電子商務的擴大,帶來了企業邊界的擴張和信息溝通的便利,企業之間跨越時空障礙的協作成本大大降低,使得企業有可能和其他企業依託信息網路而分工協作,通過企業內外部優勢資源的迅速整合而創造出更大的競爭優勢。
建議
通用電氣前總裁韋爾奇曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在資訊時代不一定能成功。而市場鏈管理，就是要解決資訊時代的“後發劣勢”問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新等沒有同步，企業最終也會落伍。 新經濟的最主要特徵就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化是個性化需求的提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整，實行商流、資金流、信息流管理，整合企業的整體資源。 將構造卓越的業務流程和組織結構作為競爭策略的一個重要組成部分，已成為贏得持久競爭優勢的關鍵。
第一，企業應按照“市場鏈”的特徵改進企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。
第二，企業領導人必須考慮市場鏈管理的組織再造問題。使公司內部各個部門，甚至分布於各地的分公司或辦事處一道協同工作，發揮每個員工的作用，使整個企業流程達到最優的運行效果。
第三，建立貫穿於市場鏈管理全程的資料庫管理。不少企業已經使用或開始使用Internet、EDI等信息技術對 市場鏈全程進行網路化的資料庫管理，公司內部的各部門及有關人員可以共享採購訂單的電子接收與傳送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信 息。第四，規範制度，重新制定與市場鏈管理相配套的制度體系。在市場鏈管理框架中，制度應成為與業務流程、組織結構、信息流相配套的裝置。
業務流程再造
以"市場鏈為紐帶的企業業務流程再造"主要是指把"市場鏈"和業務流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以"訂單 "為憑據，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平台上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都由"市場"來支付的管理運營模式。
具體特徵有以下幾個方面：
以SST為手段：再造後形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段、形成業務流程"市場鏈"，在每一流程內的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的"市場鏈"。
以流程再造為核心：流程再造從根本上對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能型的結構轉變成平行的流程網路結構，最佳化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網路化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。
以"訂單"為憑據：商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據業務流程順序分解成一系列內部流程"訂單"，通過內部"訂單"的履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間以"訂單"為憑據，形成市場契約關係。
以企業文化和OEC管理為平台：OEC管理貫穿企業整個內部市場鏈，流程之間的內部"訂單"履行以OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點、和條件下迅速完成"訂單"的各項內容。
以追求顧客滿意度最大化為目標：通過"市場鏈"，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接"顧客 "，每一個流程都與"市場"零距離。流程的工作方式是針對"顧客"的要求"主動做"，而不是"等待向上級請示後再做"，從而快速滿足顧客的個性化要求。
價值分配市場化：再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務的"顧客"來支付。以市場鏈為紐帶的業務流程再造的目標：創造市場美譽；創造有價值的定單；創造速度，創出比較優勢；贏得用戶的心
