市場價值鏈

在對競爭優勢的研究中，有一條清晰的理論脈絡，就是從研究半個企業的競爭優勢到發現、研究企業群的競爭優勢。 與企業群伴生的，往往是企業群整體、進而是整個地區的競爭優勢，企業群中的一些企業又往往在所處行業中擁有相當領先的競爭優勢。 因此，與企業群伴生的，往往是企業群整體、進而是整個地區的競爭優勢，企業群中的一些企業又往往在所處行業中擁有相當領先的競爭優勢。

市場價值鏈包括市場的劃分以及銷售的方式。對企業而言，選擇什麼樣的市場，通過什麼樣的銷售渠道，是企業價值鏈價值實現的最終環節。
競爭優勢研究的市場價值鏈方法
內容提要：競爭優勢的來源和如何獲得競爭優勢，是戰略管理研究的核心問題。在對競爭優勢的研究中，有一條清晰的理論脈絡，就是從研究半個企業的競爭優勢到發現、研究企業群的競爭優勢。企業群現象是指某個行業中的許多企業在相同或鄰近的地區聚集。與企業群伴生的，往往是企業群整體、進而是整個地區的競爭優勢，企業群中的一些企業又往往在所處行業中擁有相當領先的競爭優勢。本文的目的在於探討、綜述這一研究領域，並在綜合交易成本經濟學、價值鏈分析法的基礎上，運用市場價值鏈分析方法對企業群優勢的形成機制進行分析。
一、點優勢：競爭優勢研究的傳統視角
自戰略管理理論在上世紀60年代產生以來，其理論研究的基本框架是安德魯斯等人提出的SWOT分析法，即通過識別企業的優勢(Strength)和劣勢(Weakness)、企業外部面臨的機遇(opportumties)和威脅(threat)，採取相應的戰略決策和措施，為在與其他企業的競爭中贏得競爭優勢。在這之後具有重大影響的兩大戰略管理理論學派，是以麥可·波特為代表的定位學派和以沃納菲爾德等一批學者為代表的資源—能力學派。前者強調選擇一個有吸引力的行業並根據該行業的競爭態勢採取不同的競爭戰略，是企業獲得競爭優勢的基本途徑，為此，麥可·波特提出了分析行業競爭結構的五種力量模型和三種基本的競爭戰略：低成本戰略、差異化戰略和聚焦戰略。後一種理論是針對定位學派片面強調市場競爭結構這一企業外部因素對企業競爭優勢的影響而提出來的。資源—能力學派認為，企業本身擁有的經營性資源和能力才是企業贏得競爭優勢的關鍵因素。因此，與麥可·波特比較強調企業外部因素對企業競爭優勢的重要性不同，資源—能力學派強調企業內部因素對企業競爭優勢的重要影響。由此，我們也可以得知，定位學位是沿著SWOT分析框架中的OT部分進行的，資源—能力學派則是沿著SW部分深入研究的。
但無論是SWOT分析法，還是定位學派和資源—能力學派，其關注的焦點都是單個企業如何在激烈的競爭中獲取競爭優勢，強調企業獨立行動的重要性。波特強調，在選擇了有吸引力的行業和運用五種力量模型對行業的競爭態勢進行分析之後，決定企業擬採取的競爭戰略—低成本戰略、或差異化戰略、或聚焦戰略，然後進行戰略投資，購買(或放棄)相應的資產，整合企業內部活動，參與競爭。資源—能力學派從企業擁有的資源—能力是企業競爭優勢的來源這一立足點出發，強調企業應投資於積累關鍵性資源，培育和發展核心競爭能力。由上述可知，在SWOT分析法基礎上發展起來的定位學派和資源—能力學派，都是從單一企業的角度分析競爭優勢的來源和應當採取的戰略措施。20世紀90年代中期，梯斯等人提出的動態能力理論，強調企業的能力必須隨著激烈變化的環境不斷創新，以獲得新競爭優勢，也基本上是單一企業的競爭優勢分析。因此，分析單一企業的競爭優勢，是傳統戰略管理研究的基本視角，我們可以稱之為點優勢分析，以區別於近年（2008-08-06）來興起的群優勢分析。
二、群優勢：競爭優勢研究的新視角
雖然戰略管理研究的出發點和基本目標，是為了幫助一個個的企業採取恰當的戰略措施、贏得競爭優勢，但是事實上，許許多多企業的競爭優勢並不是靠獨自的力量就能獲得的，單個企業的競爭優勢，往往來自於或鑲嵌於該企業所處的企業群落之中——這些企業群中的其他企業既可能是該企業的合作者，也可能是該企業的競爭對手。
企業群現象是指某個行業中的許多企業在相同或鄰近的地區聚集。例如，美國的底特律是汽車設備和零配件製造的集中地，三大汽車公司通用、福特、克萊斯勒都聚於此。“矽谷”則是IT、生物技術、風險資本的集中地。類似的還有紐約的金融業和廣告傳媒業、好萊塢的影視娛樂業、西雅圖的飛機設計和製造業、南加州的葡萄酒業等等。在歐洲，義大利的家具業集中在貝爾加莫，鋼鐵業集中在布魯西亞；德國的汽車業集中在慕尼黑等南部地區，化工業集中在法蘭克福；巴黎是世界時裝之都；瑞士則是鐘錶業最發達的地區。這種相同或相關行業的企業在一定區域內聚集的現象被稱為企業群現象。
在中國，企業群現象也已經出現。比較典型的有：浙江義烏的小商品、海寧周圍的皮件業、樂清的低壓電器業、北京中關村地區的IT企業群、上海浦東新區的金融業等等。
在這些地區聚集的企業，不僅僅表現為量上的集中，更體現出質上的變化——這些地區的企業從整體上比其他地區更有競爭力，其中的佼佼者往往也就是這個行業中的領先者。當人們提到底特律時，首先想到那是一座汽車城，通用、福特則是世界汽車產業的執牛耳者；“矽谷”已經成了高科技的代名詞，位於“谷中”的惠普公司、甲骨文公司(Oracle)等等都是行業內的優秀企業，摩根斯坦利、所羅門兄弟公司等一批世界著名的金融企業則群集於紐約曼哈頓。浙江樂清的低壓電器已經占領了國內絕大部分市場，隔街相望的正泰集團和德力西集團是其中的傑出代表。因此，與企業群伴生的，往往是企業群整體、進而是整個地區的競爭優勢，企業群中的一些企業又往往在所處行業中擁有相當領先的競爭優勢。
19世紀末，西方學者就注意到並研究了企業群現象，當時的學者稱企業群現象為產業集聚或產業的地區化現象。馬歇爾(Marshall，A．) 是最早對該現象進行經濟分析的學者，他的觀點直到今天仍被認為是真知灼見。馬歇爾是從外部經濟的角度分析企業群現象的。他認為，有三種原因推動了產業在特定區域內的聚集：第一，相同行業企業在某一地區內的聚集，能夠形成一個擁有特殊技能的勞工市場，該勞工市場能夠使企業和勞工都從中獲益。第二，企業群集會帶動生產中間投入品企業和輔助性企業(運輸、工具等)的發展，這些周圍企業的發展，反過來又會促進產業的地區化。第三，企業群有助於技能、信息、技術訣竅和新思路、新發明的傳播擴散與套用，技術溢出效應明顯。在馬歇爾之後，胡佛(Hoover)、里肯伯格(Lichtenberg)、巴頓(Button)等人也對產業集聚和企業群現象進行了研究。
上述學者主要是從區域經濟的角度研究企業群現象的，全面分析企業群對企業競爭優勢影響的是麥可·波特。波特教授1990年出版了《國家競爭優勢》一書，1998年在《哈佛商業評論》上又發表了論文“(企業)群和新競爭經濟學”，發展了《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中的理論框架，分析了企業群對競爭優勢的重要作用，提出了價值系統模型和新競爭經濟學。
波特認為，單個企業的價值鏈是鑲嵌在更大範圍的價值系統之中的。整個價值系統包括提供投入品的供應商、分銷渠道(distribution channels)和購買者。如圖1所示。
企業的競爭優勢與企業協調管理整個價值系統的能力成正比例關係。企業可以通過最最佳化或協調與外部的聯繫而創造競爭優勢。企業、它的供應商、它的分銷渠道都能從這種聯繫中獲益。波特認為，企業群在三個方面影響了競爭：第一，提高了企業群內企業的生產效率——高質高效的勞動力和投入品市場會圍繞企業群形成，行業的市場、技術信息交流很快，配套的輔助行業會形成：公共設施的投資會增加，集中的競爭壓力迫使群內企業提高生產效率。第二，加快了創新的步伐，把握創新的方向——某行業企業群聚集的地方，往往也是客戶聚集之地，因此，企業群內的企業更了解客戶的需求與市場的發展趨勢，價值系統內各環節之間的頻繁接觸與聯繫推動了創新的發生與發展。第三，促進了新業務的形成，這又擴展和強化了企業群——這是因為，在企業群內，新的市場機會或新的業務需求容易被發現，新進入者的風險較小，資金、專業人員、技術、投入品、勞動力等要素市場比較完善，新業務一旦形成又能夠使企業群成員獲益，從而擴展和強化了企業群。
三、群優勢的市場價值鏈分析
以上對企業群優勢形成機制的分析，是立足於企業群聚集產生的經濟“外溢”效應進行的，即分析由於企業的聚集對信息技術交流和推動創新，以及對中間產品市場、客戶市場以及新行業形成的影響。但是，我們認為，這一分析思路只是研究了企業群優勢形成的一個方面，我們在此運用交易成本經濟學和價值鏈分析法可以進一步探尋企業群優勢的內在形成機制。
1．分析工具：交易成本經濟學和價值鏈分析法
(1)交易成本經濟學的企業觀。交易成本經濟學認為，在一定的技術範圍之內，企業與市場是相互替代的兩種資源配置方式。由於企業與市場都是有運行成本的，市場的交易成本源於機會主義行為和信息搜尋費用。威廉姆森指出，當市場交易的資產專用性較高，不確定性較大，交易頻率也很高時，市場交易就會被內部化為企業行為。但是由於企業本身的管理、經營也是需要成本的，這類成本被稱為組織成本或協調成本，它們是由企業內部的代理問題、官僚作風等原因而引起的。因此，企業的規模擴張會受到一定的限制。企業與市場之間的界限如圖2所示。一般而言，市場成本相對於單個企業來說是外生的，因而是一條水平線，企業的組織成本會隨著企業規模的擴大而上升，兩者的交點決定了企業規模OA。
(2)價值鏈分析方法。價值鏈概念和方法是麥可·波特在《競爭優勢》一書中提出來用以分析企業競爭優勢的工具。價值鏈把一家企業的所有職能分成基本活動和輔助活動兩類。如圖3所示。
基本活動包括了商品或服務的直接生產銷售、服務過程，輔助活動則是為了使基本活動能夠正常運轉所必須從事的管理活動。事實上，價值鏈上職能活動的分解可以更細緻得多，其中的每一項活動都有自己的成本決定因素。根據研究需要的不同，我們可以將價值鏈活動分解到不同的層次，從而突出不同活動在成本規模、經驗和範圍驅動因素等方面的差異，為分析競爭優勢提供更堅實的基礎。例如經行銷售活動可以進一步分解為行銷管理、廣告、推銷隊伍管理、推銷隊伍業務、技術文獻、促銷等活動。
在《國家競爭優勢》一書中，波特又提出了價值系統的概念，即認為單個企業的價值鏈是鑲嵌在更大範圍的價值系統之中的，整個價值系統包括提供投入品的供應商、分銷渠道和購買者。企業的競爭優勢與企業協調管理整個價值系統的能力成正比例關係。
2．群優勢的市場價值鏈分析
交易成本經濟學對企業規模的分析側重從經濟學的角度研究這一問題，價值鏈的分析則偏重於企業內部管理活動，我們認為將兩者有效地結合起來，能夠更好地解釋企業群優勢的形成機制。我們稱之為市場價值鏈分析。
根據價值鏈分析法我們知道，由於價值鏈上的各項活動的成本與效率的決定因素是不同的，因此，擁有不同資源的企業在不同的職能活動上會具有不同的優劣勢。一些企業在某些環節上較之其他企業有優勢，而在另外一些環節上又可能處於劣勢。如果各個企業都在自己最擅長的價值鏈環節上經營，然後通過市場完成各環節的聯結，以完成整個產品的價值鏈的流程，那么整個生產作業就會是最有效率的。但是由於市場交易成本的存在，使得通過市場交易完成的產品生產反而效率更低。於是，許多企業往往將一些自己做得並不好的環節也納入了自己企業內部的價值鏈之中，這樣其產品的生產效率當然提高了，但與在市場成本較低的環境下運用市場組織生產相比效率反而低了。所以，從最終競爭力，或者行業價值鏈來說，企業群中企業的生產效率要大於處於企業群落之外、獨立經營的同類企業。如果大家都在同樣的產品市場內展開競爭，前者無疑能夠占據更高，甚至絕大部分的市場份額。
但是，要高效地運用市場機制，必須降低市場交易成本。如果由於某些原因(下文分析)，市場交易成本降低了，從而使得利用市場交易的效率要大於企業組織效率。因此，在其他條件不變的情況下，企業的規模相應地從OA減至OB。從價值鏈的角度來看，就會有更多的職能活動通過市場購買來進行，而企業將專注於自己最擅長的職能環節之中。如圖4所示。
那么，為什麼在特定的企業群內市場交易成本會降低呢?產生交易成本的原因很多，其中最主要的是信息搜尋成本和交易中機會主義行為的存在。信息的搜尋成本指的是尋找到供需雙方能夠匹配的交易信息，包括要素市場和產品市場的供求信息。交易中機會主義行為是指由於參與市場交易的主體都是追求利益極大化的，因此，他們就有為了實現自身利益的極大化而通過各種手段損害交易對象利益為自己謀利時動機。威廉姆森指出，當交易中一方的資產使用性較高、未來的不確定性較大、交易次數很頻繁時，機會主義行為發生的可能性就較大，從而市場交易成本也就會高。
但是，在一個特定的企業群中，無論是信息成本，還是機會主義行為發生的可能性都會降低，因而市場交易成本也會下降。這是因為，企業群一般聚集於範圍較小的地域空間內，各個企業人員之間的關係往往會超出僅有的僱傭關係並相互經常交流，很大一部分都是親戚、朋友、同學、同鄉，相互之間的信息交流、人員交往都十分頻繁，所以，信息傳播、擴散十分便捷，相應的信息成本也就較低。與此同時，由於特有的地緣、親緣等人際關係網路的存在，使得人們之間的信任程度很高，任何採取機會主義行為的損失都會很大，這使得參與市場交易的機會主義動因就大大降低了，機會主義行為也會大大減少，於是市場交易的成本也降低了。這樣，市場就會在很大程度上替代企業成為組織生產、連線價值鏈各職能活動的有效方式。
事實上，由於企業專注於自己擅長的職能環節，內部的管理成本反而會降低，並且在規模經濟和經驗效應的推動下，企業的競爭力會上升，結果是企業的規模在其更加專業化了的生產範圍內又擴大了。如圖5所示。
當企業的組織成本隨著生產活動的專業化而降低時，企業的規模再次擴張到了A點，與原來的企業規模一致了，但是其生產效率卻更高了，從而也更有競爭優勢了。
這種通過市場組織的價值鏈生產可以用圖6表示。
四、如何利用企業群優勢
對企業群現象觀察和研究的結果告訴我們，當有些企業在市場競爭中呈現出極強的競爭優勢時，它們往往並不是單兵作戰，其背後常常是一個龐大的企業群在支撐著它們。因此，積極地利用企業群力量，是提高企業競爭力的重要途徑。
從政府的角度來講，應該從當地實際出發，因地制宜，採取積極的財稅政策、金融措施，投資建設基礎設施，引導規範相關行業協會和社會團體的形成，加強企業信用的評價與管理，為適合於本地的企業群的形成創造條件。例如，北京中關村和上地所形成的一批高科技企業群就與政府有意識的扶持密切相關。
從企業的角度來講，可以採取的措施有：(1)選擇同類或相關企業群集之地。這樣可以充分利用企業群的外溢效應，分享企業群在信息、技術、要素和中間投入品市場上的公共利益。(2)融入企業群之中，不僅選擇位於企業群中經營，更重要的是與企業群中的人員、機構打成一片，將潛在的企業群利益轉變為現實的效率優勢。(3)高效地管理自身的價值系統，即企業在提高內部管理和生產效率的同時，要通過信息溝通和長期合作等方式，提高與自己的供應商和銷售渠道的合作效率，真正降低市場合作成本，發揮市場價值鏈的積極作用。