內容簡介
工作最怕光說不練《工作最怕光說不練》作者經過仔細調查，發現阻礙公司前進的原因並不是公司中的人知道得太少，而是他們知道得太多、行動得太少、“光說不練”產生的行動差距，很快就使企業間出現了業績的差距。“光說不練”是組織中普遍存在的問題。人們都喜歡高談闊論，如果談論的都能付諸行動，倒也無可厚非。但假如光說不做，公司就要吃苦頭，自己到頭來也在劫難逃。
有些公司則成功地避開了“光說不練”的陷阱。在這些公司中，員工和管理者發表高見之後就會付諸實施，做到言行一致，公司很快邁向優秀，與平庸的公司拉開距離、
如何判斷“光說不練”的具體症狀?如何提前預防企業陷入“光說不練”的可怕陷阱?如何在企業內糾正工作的這個最大敵人?《工作最怕光說不練》將對症下藥，一方面預警“光說不練”的惡果，一方面提出“說到做到”的8項工作方針。
鑒於《工作最怕光說不練》對企業這一最普遍問題的貢獻，它己被列入100本最好的商業書和10本最值得閱讀的書中。
作者簡介
傑弗里·普費弗(Jeffrey Pfeffer)，史丹福大學商學院研究所教授，主講組織行為學。他在全世界22個國家講授過高級主管培訓班，並於1994-1996年期間擔任斯坦福高級主管教育項目的負責人。他擔任過帕托拉包裝公司(Portola Packaging)、Resumix公司、索諾聲公司(SonoSite)的董事，亦是多家學術刊物編輯委員會的成員。他發表了100多篇文章，還撰寫一些管理專著：《人力資源方程式》、《組織理論的新趨勢》、《以人為本的競爭優勢》、《體現權力的管理》、《組織與組織理論》、《組織中的權力》、《組織設計》以及《組織的外部控制》(與他人合著)。
羅伯特·薩頓(RobertI。Sutton)，史丹福大學工程學院教授，主講組織行為學，同時也是該校工作。技術和組織中心主任和斯坦福科技創投計畫的研究主任。他是世界一流的創新管理大師，以敢於“打破常規”而聞名。他曾講授過許多高級主管培訓班，為無數家企業提供過諮詢服務。薩頓博士曾獲得《管理學刊》的最佳論文獎。尤金 L.格蘭特最佳教學獎以及斯坦福工程學院的莫克勒夫學術獎。他曾任許多學術性出版物的編輯或編輯委員會成員，最近出任《組織行為學的研究》的共同主編。他發表了60多篇學術論文以及其他出版物。
編輯推薦
《工作最怕光說不練》：一次搞定工作中的老大難問題
工作中最大的敵人就是“光說不練”
行動的差距決定企業的差距
你的企業是否遭遇“光說不練”的陷阱？
以制定決策取代行動
以撰寫報告取代行動
以整理文檔取代行動
以工作宗旨取代行動
以規劃籌備取代行動
目錄
引言
致謝
第1章 僅知道做什麼是不夠的
行動抑或無知：知行差距真的存在嗎
知行差距礙事嗎
知識管理怎么解決知行問題
首要原則：實踐出真知，知行差距消失不見
第2章 光說不練
光說不練的各種表現
為何如此看重“說”
商學院和管理顧問公司使問題愈演愈烈
將事情複雜化的神奇之處
企業如何摒棄空談之風，著眼實際行動
第3章 跟著感覺走
跟著經驗走
Saturn：得益於經驗，失意於經驗
人性的其他弱點，使組織深陷於過去的泥沼
企業如何避免跟著經驗走
第4章 恐懼會阻止知行轉化
激發恐懼也是一種管理技巧嗎
恐懼管理法泛濫成災
恐懼和猜疑造成知行差距
企業如何驅散恐懼
艱難時期，更要驅散恐懼
第5章 預設的評估標準會左右你的判斷力
製造問題的評估方法
為什麼無效的評估方法依然存在
利用評估加強知識的發展和套用
能把知識轉化成行動的評估措施
第6章 內部競爭會把朋友變成敵人
內部競爭如何製造知行差距
為什麼各個組織仍在繼續鼓勵不正常的內部競爭
外部競爭與內部競爭
公司如何避免把朋友變成敵人
第7章 克服知行轉化障礙的公司
英國石油公司
巴克萊全球投資管理公司
紐西蘭郵政
第8章 把知識變成行動
八項行動指導方針
只知道知行差距是不夠的
附錄知行差距調查
注釋
……
序言
我們寫這本書是因為我們想知道為什麼那么多經理人如此了解組織行為，行動之前巧舌如簧，工作認真努力，卻仍然陷於明知道會破壞知行轉化而為之的困境中。在出版了兩本關於如何管理才能改進組織行為的書之後，傑弗里·普費弗被知行差距及其相關的問題所吸引。他困惑地發現人們明明知道怎么做，卻不做。普費弗發現，當他在史丹福大學商學院的許多同事處於管理角色時，做出來的事情竟然和他們自己教授的完全不一致。他還注意到，儘管有越來越多的關於這方面的書與文章、培訓項目和研討會，但是這些相關知識對經理人在現實中的所作所為幾乎一點影響都沒有。
所以只是清楚地知道要做什麼是遠遠不夠的，只是閱讀、聆聽、思考、寫些有用的材料或檔案也是遠遠不夠的。顯然，聰明才智也不是把知識變成實踐的充分條件。普費弗很重視這一點，因為這個問題普遍存在而且非常重要，但卻很少有人明白是什麼引起知行差距，以及各機構該如何克服它。他猜測這些問題存在於組織實踐中不僅是個體心理問題，但他需要更多的證據來證明自己的猜測。於是他決定著手一項長期的研究工作，試圖發現是什麼原因阻止
精明能幹的人們領導他們公司做該做的事情。
這是一個複雜的問題。儘管有相關文獻，但顯然唯一幫助我們徹底了解知行差距的方法是使用定量和定性的方法研究各個機構。普費弗需要一個同伴，一個通曉如何使用這些方法，同樣對這個問題感興趣的夥伴。因此，普費弗找來羅伯特I.薩頓——普費弗在史丹福大學多年的同事和朋友幫忙。接著我們去一些企業調查研究，研究某些企業在知行轉化上失敗了，而另一些企業卻成功了，它們是怎么做的以及為什麼會這樣。
我們深信知行差距對於組織行為是個很重要、很棘手的障礙。當和我們所教授的工程師、經理、管理人員談話時，當和我們幫助的公司一起工作時，我們常常暗示他們知行問題的存在。每次剛剛涉及這個問題，大家反應一致，他們明白一個效率高的公司應該做什麼（常常是，我們話說一半就被打斷了），即便他們沒有這方面知識，他們也很容易找到這方面的書，而對於管理人和企業來說，也可以很容易找到一個新的員工或是顧問替他們找到答案。他們所不知道的是怎么去做，在這方面他們受挫頗多，他們到處訴苦、發牢騷甚至是謾罵呻吟哭泣，但是也沒有辦法理解為什麼他們的公司在知行轉化問題上總是失敗。
不斷的挫敗甚至感到絕望，使他們迫切想要知道其他公司是如何避免或克服知行轉化的障礙的。我們見到太多經理人或機構在這個問題上深深受挫以及想要了解如何克服知行差距的迫切，這激勵著我們不斷前進，堅持進行了四年的研究，最終成書。
我們投身（說“痴迷”更準確些）這個項目，因為我們的合作是在最愉快、最迷人的工作氛圍中進行的。在過去的四年中，心智的滿足和氣氛的輕鬆是終身難忘的。我們都有豐富的寫作經驗，我們之間已經合作出過許多的圖書和文章。我們知道在這個項目中的智慧火花和愉悅在研究員一生中都屈指可數。有太多美妙的時刻，至少我們認為是美妙的。也許我們周圍的人都認為我們所做的是令人煩惱和愚蠢的。在我們例行的集思廣益會議上，常常會出現大聲抱怨、辯論、竄上竄下的行為；在長途飛機上，雙方各執己見爭論不休，再長的旅途也會過得很快，因為我們有太多的觀點要討論。記憶猶新的是1997年9月的一個晚上，在紐約市皇宮酒店行政樓層酒吧里，要求頗高的普費弗不斷發著脾氣，羅伯特I.薩頓卻仍堅持著自己的看法。後來薩頓抱怨說他累了，他只想吃飯、喝酒、談論些別的事情。但是一個小時後，我們做出了近乎完美的與章節標題匹配的大綱。
這個項目進行得並不是很順利。在這一路上，我們失敗過許多次。我們把一整年的時間都投入到與一個諮詢公司的合作上，卻失敗了（順便說一下，是知識管理業務），我們竭盡全力想要運用知行差距研究成果，我們也嘗試了別的方法，但都行不通。如果一旦發現有些事情明顯行不通，我們會馬上放棄，只是停一下找到在開始新征程之前我們應該吸取的教訓。
