基本介紹
項目分解結構最底層的工作單元就是工作包，它是分解結果的最小單元。分解的目的是便於落實職責，便於實施、核算和信息收集等。
對工作包必須進行準確的定義，在項目實施後，它可作為任務單元下達給實施負責人，在任務完成後，既可以進行實際與計畫對比的動態管理，又可考核責任人的工作完成情況。未必將任何工作包都分解到下一層：全部工作包元素為定義活動和表示一個單一工作區提供了基礎。
工作包定義的內容
每個工作包的定義通常包括下列內容：
(1)工作範圍。工作包的工作範圍一般是指工程量，它可藉助圖樣並通過計算得到，或者施工承包單位直接從招標檔案中的工程量清單中分解得到。
(2)質量要求。根據相關規範和質量標準來明確各工作包的質量要求。
(3)費用預算。一般可按照中標價來分解到工作包中取得，還可通過工程量比例來分攤或按定額計算取得。
(4)時間安排。根據施工方案來確定其工作包的活動順序及所包含的工序，從而形成工作包活動間的邏輯關係。
(5)資源要求。根據各個工作包的工程量進行工料分析，計算出所需的各種資源用量，儘可能實行資源的最佳化配置。
(6)組織責任。每個工作包應有一個明確的負責人，負責人還應確定本工作包內各個分項的責任人，做到責權明確，便於實施、控制和考核 。
WBS
WBS（Works Breakdown Structure，工作/任務分解結構）簡單來說就是將工程項目的各項目內容按其相關關係逐層進行分解，直到工作內容單一、便於組織管理的單項工作為止。合理地進行分解可以把各單項的工作在整個項目中的地位、相對關係用樹形結構或鋸齒列表的形式直觀地表示出來。比
當解決問題過於複雜時，可以將問題進行分解，直到分解後的子問題容易解決；然後，分別解決這些子問題。規劃項目時，將一個項目分解為更多的工作細節或者子項目，使項目變得更小、更容易管理、更容易操作，責任分工更加明確。任務分解是對需求的進一步細化，是最後確定項目的所有任務範圍的過程，所得到的WBS是面向可交付成果的項目元素的分組。
無論在項目管理實踐中，還是在PMP(Project Management，Professional)考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計畫過程的中心，也是制訂進度計畫，資源需求、成本預算、風險管理計畫和採購計畫等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目範圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。WBS應包含的信息：項目產品或服務結構，項目組織結構，項目的階段劃分。
WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工作範圍，未在WBS中包括的工作就不屬於該項目的範圍。WBS每下降一層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之所以應在項目範圍定義過程中進一步被分解為WBS，是因為較好的工作分解可以：
(1)防止遺漏項目的可交付成果。
(2)幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。
(3)建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
(4)幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
(5)幫助建立項目團隊和獲得項目人員的承諾。
(6)為績效測量和項目控制定義一個基準。
(7)輔助溝通清晰的工作責任。
(8)為其他項目計畫的制訂建立框架。
(9)幫助分析項目的最初風險。
通常情況下，WBS總是處於軟體項目計畫過程的中心，是制訂進度計畫、了解資源需求、統計成本預算、控制可能風險和決定採購計畫等工作的重要基礎。WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。WBS是一個清晰地表示各項目工作之間相互聯繫的結構設計工具。WBS是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計畫工具，定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況。作為項目狀況的報告工具，有利於項目團隊效率的提升。
通過項目分解結構的制訂，項目組成員可以對系統的整個架構有一個比較全面充分的認識，減少在項目過程中不必要的爭執和溝通障礙。同時在項目的執行過程中，可以讓項目組的各個成員對自己的工作做到心中有數，便於項目經理對項目進行控制，提升編寫代碼的效率，從而在整體的層次上提升整個項目團隊的研發效率，有利於增進客戶對軟體的認識。通過在調研過程中的多次溝通，客戶與軟體開發團隊成員形成了一定的默契關係。同時，客戶能夠從軟體人員的描述中了解到軟體開發的一般性規律，為後期的工作做好一定的鋪墊。
另外，通過工作分解結構，使得客戶在比較直觀明了的情況下對程式的功能構架有所了解，同時在反覆的過程中也引起了客戶自身對軟體功能需求的重新認識和定位，為系統的開發定出了比較清晰的目標，減少了後期需求變動的可能性。具有工期預計作用以及比較有說服力的成本概算。通過工作分解結構，比較好地定義出了軟體所要實現的具體功能，同時也可以從中看出各個模組所需要的人員以及工期等相關因素。從人員工資以及相關的工期中就可以比較有說服力地計算出相關成本，然後加上一定的係數，就能提出對於客戶來說一個相對便宜而對公司來說又可以基本持平的軟體研發費用。雖然事實上，最終的工期和成本都與計算有所出入，但是出入不是很大，在25%左右，因此認為這還是一個很有價值的數據，為以後的成本計算提供了比較好的參考值。
WBS也是強有力的質量、成本、時間控制工具。項目的3個互相制約的因素是質量、時間和成本，三者之間的平衡是一個項目成功與否的關鍵。項目分解結構是一個項目執行的基線，項目經理通過項目各個階段的當前情況與基線進行對比可以發現項目中出現的偏差，然後根據項目的當前情況對項目中各個環節的成本時間進行控制。
WBS的最低層次的項目可交付成果稱為 工作包(WorkPackage)，具有以下特點：
(1)工作包可以分配給另一位項目經理進行計畫和執行。
(2)工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS。
(3)工作包可以在制訂項目進度計畫時，進一步分解為活動。
(4)工作包可以由唯一的一個部門或承包商負責。用於在組織之外分包時，稱為委託包(Commitment Package)。
(5)工作包的定義應考慮80小時法則(80 Hour Rule)或兩周法則(Two Week Rule)，即任何工作包的完成時間應當不超過80小時。在每個80小時或少於80小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項目的變化 。
