目錄
推薦序（詹姆斯沃麥克和丹瓊斯）
譯者序
序言
前言
第1章 起步 ∥ 1
什麼是價值流圖 ∥ 3
物料流和信息流 ∥ 6
選擇一個產品系列 ∥ 7
價值流經理 ∥ 8
兩種類型的改進 ∥ 10
使用價值流圖 ∥ 11
第2章 現狀圖 ∥ 15
繪製現狀圖技巧 ∥ 17
繪製現狀圖 ∥ 20
到目前為止你學習到什麼 ∥ 37
價值流的數據 ∥ 40
第3章 怎樣使價值流“精益” ∥ 47
如何改善你們的價值流 ∥ 49
過量生產 ∥ 50
精益價值流的特徵 ∥ 52
第4章 未來狀態圖 ∥ 67
未來狀態圖 ∥ 69
繪製理想狀態圖 ∥ 71
到目前為止我們的進展 ∥ 83
結論 ∥ 95
輪到你動手去畫圖了 ∥ 99
第5章 實現未來狀態 ∥ 101
如何實現未來狀態 ∥ 103
價值流計畫 ∥ 107
價值流改善是管理層的責任 ∥ 114
結論 ∥ 120
附錄A 價值流圖示 ∥ 122
附錄B TWI公司現狀圖 ∥ 126
附錄C TWI公司未來狀態圖 ∥ 128
附錄D 阿克米衝壓公司的數據設定 ∥ 133
附錄E 案例 ∥ 134
推薦序
當我們在1996年秋初次發行《精益思想》（Lean Thinking）時，曾敦促讀者要本著大野耐一及其他“豐田系統”開拓者的精神放手去做。迄今為止，該書已經印刷了30餘萬冊，我們不斷收到讀者發來的電子郵件、傳真，打來的電話，寫來的信件甚至個人報告。我們了解到，你們中的許多人已經採納了我們的建議。
然而，我們也發現有些讀者偏離了我們在《精益思想》一書第11章（第2版第15章）所強調的循序漸進的轉變過程：
1. 在公司內部找出一位推動改革的領導人（你就是一個理想的人選）；
2. 找到一位“先生”（sensei，一位經驗豐富的導師）；
3. 創造一個危機，使你在公司中能激勵新的改革。
但這時，他們直接就跳到了第5步：
5. 找出重要的環節，然後迅速消除浪費，短期內取得令人震驚的成果。
然而，這被忽略的第4步實際上是最為關鍵的：
4. 為產品系列繪製一幅價值流圖。
遺憾的是，我們發現很多人沒有遵循這個建議，往往一頭鑽進消除浪費的工作里去，並沒有認真地完成這關鍵的一步。有些公司輕率地直接進入大規模的消除浪費的活動中，發動改進攻勢，或者進行不斷的“閃電戰”。儘管這些精心策劃的措施,改善了產品價值流中的一部分，但價值流在下游庫存的沼澤里停滯不前。這種結果沒有達到節省成本的最高效益；對顧客來說，質量和服務也都沒能獲得滿意的效果；對供應商來說，並沒有獲得好處。在某些價值領域裡，這種結果雖然可以接受，但從整體價值流，尤其從成本的角度來看，則不盡令人滿意。
這種急進性的改進使得精益具有時效性，過一段日子就被束之高閣，取而代之的是“消除瓶頸”（根據“約束理論”）、六西格瑪方案（針對一家公司最明顯的質量問題）或者其他種種改善方案。但是這些項目都帶來了同樣的結果：在某些程式上取得了孤立的成績，卻沒有成功地帶動全面改進。
因此，我們發現了一個緊迫的需要，那就是如何為精益思想者提供一個最重要的工具，幫助大家持續消除浪費。精益企業研究所的第一個“工具”就是“價值流圖”。在本書中，邁克·魯斯和約翰·舒克將向大家介紹，如何繪製價值流圖，並展示這個價值流圖工具如何幫助經理、工程師、生產管理員、計畫員、供應商以及顧客找出浪費，並發現價值。
只有將改善和精益生產戰略性地套用在價值流中，才能獲得最大的成效。價值流圖使你能夠看清每一道工序，將它們從複雜的狀況中拉出來，並根據精益的原則，創建一個更有效的價值流。每次修改價值流時，你都可以使用同樣的工具。
我們組織了一個有豐富實踐經驗的作者團隊：研究豐田的邁克·魯斯曾與許多公司合作，介紹精益生產，並且還在密西根大學任教；約翰·舒克曾在豐田工作了10年，大部分時間用於指導供應商如何發現問題,目前擔任精益企業研究所的高級顧問。他們擁有大量的知識和經驗，那是他們經過多年鑽研獲得的學習曲線。現在，他們把這些知識和經驗拿出來與大家分享。
我們希望《精益思想》的讀者和從事精益的同行，學習使用這個圖析工具，還希望你能告訴我們關於使用這個工具的建議。我們在追求卓越的過程中希望聽到你的成功案例，更想了解你遇到的困難。
所以，再次提醒大家“動手去畫”！一個產品系列接著另一個產品系列地去繪製價值流圖。先從公司內部開始，然後再擴展到公司外的供應鏈。請告訴我們你的經驗，我們會與其他的精益同好分享。
詹姆斯·沃麥克（Jim Womack）和丹·瓊斯（Dan Jones）
美國麻薩諸塞州波士頓
英國赫爾福得小伯奇
譯者序
《學習觀察》（Learning to See）介紹的價值流圖是實踐精益改善的首要工具。本書已經在全球以16種語言發行，發行的數量近50萬冊，是精益圖書中繼《改變世界的機器》後又一本暢銷書。精益企業中國有幸於2005年獲得該書的著作權，翻譯成中文，頗受讀者歡迎。雖然精益思想進入中國時間不長，但以中國今天的經濟規模和企業數目，這本在中國精益圈內所謂的暢銷書，其銷售量比在其他先進國家相對少得多。檢討之餘，我們決定以新面孔推出，希望能幫助廣大的中國企業，在競爭激烈的經濟環境下，實施改善，提升自我，做大做強。
這一版的第一點改良是增添了中國企業的價值流圖案例。我相信本土化將是精益思想在中國發展的不二途徑，這包括用中國的教材、中國的案例、中國的老師來傳授這個有效的方法。
第二點是增加價值比。精益企業是一個全球性非營利組織，目的在於幫助企業提高質量、降低成本、為客戶群提供更好的服務。非常感謝美國精益研究所與兩位原書作者—邁克·魯斯先生和約翰·舒克先生同意我們以創新的手段在中國發行《學習觀察》。
第三點是擴大國內銷售渠道。新版將由機械工業出版社華章公司出版發行。希望藉由華章的品牌與渠道，既能為讀者節省購書費用，又方便讀者在書店購買。
感謝多年來參與本書翻譯與校稿工作的朋友，同時感謝劉健幫忙收集、匯整中國企業的價值流圖案例。感謝中集、英格索蘭以及江蘇凱靈等五家公司慷慨地提供價值流圖，相信這些中國案例一定能啟發更多的中國企業，動手去繪製公司里不同部門的價值流圖。
我們希望讀者能學習到本書的精華，到現場去觀察，並動手繪製價值流圖。 經過了解公司的整體作業流程，找出其中的浪費，然後制訂改善計畫，組織跨部門小組按計畫行動。
祝你們的精益之旅順利成功。
趙克強博士
精益企業中國總裁
前言
當我們苦思冥想，為什麼在通往精益的道路上，實踐的過程比預期的更為困難，我們幸運地發現了一個簡單且充滿活力的工具，可以幫助我們認識真實的現狀與未來方向。
我們當中的一位專家—邁克·魯斯，長時間從事工廠的實際運作，並致力於尋找一種將精益的概念和技術貫穿起來的方法。而這兩者之間的距離，卻遠比預料中的還要遙遠。在研究豐田公司的精益生產實施過程中，邁克注意到了繪圖的方法。他意識到其潛力，並將這一工具規範化，創造出一套極為成功的培訓方法。
我們當中的另一人—約翰·舒克，使用這種“工具”已達十年之久，但從未認識到這個工具竟然如此有用。當他在豐田公司工作時，繪圖基本上是一個促使不同部門之間彼此溝通的工具。
本書中稱作“價值流圖”（value-stream mapping）的方法，在豐田公司被稱為“物料及信息流圖”。它不僅是一種培訓工具，更是一種“學習觀察”的手段。豐田生產體系的實踐者在實施精益時，用它來描述當前狀態以及理想狀態。在豐田，儘管很少聽到“價值流”這個詞，但是員工把注意力都傾注於建立流動、消除浪費和增加價值上。豐田的員工認識到生產過程中的三個流：物料流、信息流和人員/工序流。這裡介紹的價值流圖，涵蓋了其中的前兩者，它以豐田公司的“物料及信息流圖”為基礎。
近年來，我們一直在努力尋找各種方法，以幫助企業從流動的角度考慮問題，而不僅是單獨注重生產效率，希望能尋找出一些方法以幫助企業實施精益生產系統，而不僅是生產工序的改善。我們努力幫助企業進行持續的、系統化的改進，不僅能夠消除浪費，而且能夠清除浪費的根源，從而使其不再出現。一些人在開始時，往往抱著一種嘗試的心理，但很快就證明了，一旦將工作集中在流動和“學習觀察”上，他就能為企業帶來極為出色的成績。現在我們就把這種方法介紹給你。
邁克·魯斯和約翰·舒克
密西根安娜堡
序言
《學習觀察》已經被全球的精益實踐者視為實施精益的一個標準工具，是一個行之有效的改善工具。我們希望書中介紹的價值流圖能幫助你的企業，進一步跨越單個流程或職能部門等“點”的改善項目，串聯起來成為一個從接訂單到把產品送到客戶手上的橫向價值流。
自1998年《學習觀察》第一次發行以來，成千上萬的精益實踐者已經在各自的崗位上繪製了價值流圖。價值流圖的“價值”可以經由一個跨職能部門的精益小組，一起畫出現狀圖，去發現問題，集思廣益地尋求理想狀態，然後持續朝這個目標邁進。我們高興地看到許多可喜的改善績效，但也看到一些不盡如人意的結果。
根據我們的經驗，有以下三種出錯的可能：
（1）把價值流現狀圖僅當作一個尋找浪費、問題以及改善機會的工具，雖然在短期內可以見到一些效果，但這種散亂型“點”的改善很難持續地加強企業的競爭力。
（2）以為繪製完價值流未來圖就交差了事了，因此沒有把未來圖作為日後PDCA 改善循環的指導方針，從而帶動整個企業的精益轉型。
（3）由於內外環境的不斷改變，所以沒有人在一開始時就能清楚地看到一幅完善的未來圖。我們必須系統性地檢查，並定期把學習心得與反思反饋到價值流未來圖中，不斷完善它。還有一點很容易令人誤解，那就是價值流圖並不能為你提供答案，卻能不斷地把問題顯示出來。這些問題經過PDCA逐個解決，持續改善，這就是精益求精。
我們在此願意與你分享，如何把價值流圖作為一個幫助企業完成戰略目標的工具。我們認為價值流圖最佳的用途是把點的改善串聯起來，集中力量去應付企業最關鍵的挑戰。在改善過程中，可以用下列問題來引導大家：
（1）目前公司的戰略目標是什麼？
（2）產品系列價值流的當前狀況如何？
（3）價值流未來圖如何能幫助企業完成戰略目標？
欣聞《學習觀察》的中文新版即將發行，希望中國讀者能和我們一起繼續學習，加強價值流圖在創造新知識的流程、產品開發系統以及醫療行業等非製造領域的套用。當我們看到大家能套用“學習觀察”的理念和價值流圖的方法，不斷地去創造更美好的明天時，我們能感到莫名的欣慰。
邁克·魯斯
約翰·舒克
作者簡介
作者簡介
邁克·魯斯Mike Rother
工程師，他多年來孜孜不倦地鑽研並教育精益思想的套用。《學習觀察》教導大家如何繪製價值流圖，繼後，他又寫作了《豐田套路》，再度引領大家更深一層地去認識精益的精神，把精益的理念融入企業的文化。
約翰·舒克John Shook
現任美國精益企業研究院（LEI）總裁。他是豐田公司雇用的第一位外籍員工，經過十年的現場鍛鍊，他對精益的理念與方法有深入的了解，並對豐田公司開展北美業務有很大的貢獻。他數十年來在不同的崗位上鑽研並推廣精益思想與方法，繼《學習觀察》後，又推出《學習型管理》，介紹A3的理念與方法。
譯者簡介
趙克強
現任精益企業（上海）管理諮詢公司總裁。曾在全球100強的跨國公司中，負責管理工作30年，涉足的領域包括產品開發、生產製造與全球採購等。 1995~2001年曾擔任德爾福汽車系統中國總裁。退休後成立精益企業，在中國推廣精益思想與套用。趙博士這些年致力於引進歐美、日本先進的精益生產與精益管理書籍，在中國建立一個精益知識平台。他每年在上海舉辦全球精益高峰論壇，為中外企業提供了相互學習和分享在中國實施精益經驗的平台，旨在幫助中國企業提升競爭力。
劉 健
輔導多家跨國企業實施精益改善，包括服務業、製造業和醫院等。協助趙博士翻譯《精益快車》《金礦II：精益管理者的成長》，並為《精益實踐在中國》第一集與第二集撰稿。他畢業於同濟大學和復旦大學，擁有工業工程與經濟學的雙學位、浙江大學的碩士學位。目前是同濟大學經濟與管理學院的博士研究生。
