孫大衛[金士頓科技公司創始人]

孫大衛[金士頓科技公司創始人]

在美國矽谷眾多的車庫創業者中,孫大衛的故事是最為精彩者之一。他所創辦的金士頓(Kingston),像極了烏托邦的理想國。對內,不強調預算控制等繁文縟節,將心比心,以獨特的人情味創造出員工自主管理文化;對外,“做生意就是做人”,“OK,就這個價錢,賠錢也跟你做。”視承諾為最關鍵的原則。

基本信息

人物成就

孫大衛[金士頓科技公司創始人] 孫大衛[金士頓科技公司創始人]

金士頓這家誕生於美國加州芳泉谷(Fountain Valley)的DRAM模組龍頭大廠,這幾年2個“億”元傳奇(1996年捐出1億美元做為員工年終獎金、2001年捐出新台幣1億元給台灣地區領導人大選驗票)的加持下,在台灣的知名度急遽攀升,加上創辦人之一孫大衛獨特的管理風格,以及與另一位創辦人杜紀川之間的互信默契,這幾年屢屢成為被邀請談論公司治理的熱門人選,然孫大衛卻自詡經營公司沒有章法可循,因為用人性管理公司,實在與教科書中講的經營理論無法契合,因此一一婉拒。

這種“無招勝有招”的另類管理哲學方式,卻讓金士頓榮登美國財經雜誌(Fortune)的全美50大最佳僱主,然孫大衛仍堅持能有今天這番成就,完全是因為他命夠好,每每在人生和事業的轉折點,都能“柳暗花明又一村”開創新格局。本報特地直擊金士頓在美國芳泉谷總部,帶讀者一窺這家由2位台灣人在美國創辦的傳奇企業,以下為孫大衛採訪內容摘要。

談杜紀川

-急驚風遇上慢郎中 自喻2人契合度100%

與杜紀川兩個人的個性是一個快、一個慢,我是衝鋒陷陣,杜紀川是想很多、思慮很周延的人,兩個人契合度百分百。

與創業夥伴間的關係就像夫妻,要看對方的優點,而不是挑缺點,尤其是2人之間不能過於計較,不能去計算誰貢獻多、誰貢獻少,這樣合作才能長長久久。

舉個例子來說,我多年來的習慣都是早上8點就進公司上班,但是杜紀川不同,通常中午12點以前,是看不到他出現在辦公室的,但這種事情不能計較,杜紀川是負責全球業務,常常半夜要和國外的客戶聯繫,因此作息時間不受朝九晚五的規範,何況我早上到辦公室坐鎮,下午去巡工廠,換成杜紀川來坐鎮,這樣不是很好嗎?

 再舉個例子,兩個創辦人同在一家公司,做的決定多不代表決定重要性也是成正比的,我是負責工廠管理,瑣碎的事情層出不窮,因此每天都要做很多決定,但杜紀川不同,他是負責全球行銷業務,做決定的頻率可能沒有這么高,但往往一個決定的影響度是長遠的,因此大家可能看到我每天都在辦公室里做大小決定,但論重要性而言,可能是杜紀川做的決定比較重要。

談經營理念

-堅持不上市、不借錢擴充營運 成功企業中的異類

在創業之初,對於是否要借錢來擴充營運規模的想法,是我和杜紀川經營理念上最大的差異。杜紀川認為要充分運\用財務槓桿,來擴充現有的營運規模,但我堅持,有一毛錢就做一毛的生意,堅持不向銀行借錢,這個經營觀念上的差異性,一直到後來杜紀川才完全認同。

這樣的經營觀念或許不符合現代的企業管理哲學,但我希望有一天即使金士頓經營不下去,至少所有資產都能保留住,也對員工有交代。此外,由於金士頓內部議案的決定權,是我們兩個人當中,其中一人簽字就夠算數,完全不需另一人同意,有天我跟杜紀川說,如果跟銀行隨便借個20億美元,我簽字就算數,你認為這樣好嗎?杜紀川逐漸打消借貸經營的想法。

金士頓堅持不上市的原則,也是2人的共識與默契。一來是金士頓並不缺錢,再者,一旦企業掛牌上市,公司的經營文化勢必有所改變,看不到金士頓掛牌上市的必要性;然公司沒掛牌上市,缺點是在招募人才時,少了員工配股的誘因,困難度大增,尤其是在台灣竹科講求配股制度,好人才更是難尋。

談經營哲學

-成就歸因於命夠好 另類管理MBA理論派學不到

在公司內部,從不認為自己是老闆,我一直也把自己當成員工,因此,與員工間的關係就像是朋友般,這在公司內部是良性循環。

不論是對待員工或是客戶,思考流程(thinking process)絕對是將心比心,與客戶談生意,再怎么殺價、砍價,底線是不能讓客戶走出大門的時候,想著我們走著瞧,改天一定要回來報仇;就像下棋般,不能把別人將到死,因此我常對客戶說,“We are tough, but we are fair.”。

這樣的經營哲學基本上在MBA理論派是學不到的,我常說,能有今天的成就完全是因為我命夠好,因為這種另類的經營觀念,要命好才能成,命不好,這樣搞就垮了!

談品牌

-台灣做品牌大不易 明基例子殷鑑不遠 但大陸市場可能有機會

一個原本就做品牌的企業要做代工容易,但是一個以代工起家的公司要跨足品牌,困難度就相當高。想想看,A公司一直以來都是幫B公司做代工,但當A公司有一天說他自己也想做品牌,B公司一定會逐漸對他不再信任,接下來要不就開始砍你價格,要不就逐漸抽單,然大客戶只要一抽單,很現實的問題就是生產線馬上停擺。

尤其是台灣企業要做品牌,難度又更高,主要有兩個原因,一個是台灣的大環境不允許長期投資,這個環境已經很習慣快速得到利益,即使有心做品牌的人也容易熬不住;再者,經營品牌多半從美國、歐洲市場起步,但台灣地理位置的限制,導致成功度不高,而在當地找專業經理人開疆闢土,也容易因國情、文化不同,加上管理上鞭長莫及,導致雙方失去信任而失敗。

舉個例子,我認為金士頓經營品牌能夠成功,很大的原因是因為從美國發跡。早年我是工程師出身,剛開始創業時根本不懂什麼是品牌,也沒想過要經營自有品牌,最早做的模組產品都沒有貼牌,後來是因為客戶要求要貼牌子,才逐漸開始跨入品牌之路。

就這樣過了3年,慢慢發現自有品牌的知名度越做越好,但我們也就開始緊張起來,因為我們根本不熟悉發展品牌策略,於是就找了個有經驗的老美做副總(VP),幫公司規劃品牌之路和完整建立制度。

然有趣的事情來了,老美副總一進來後,作風和我們大大不同,我們創業的態度戰戰兢兢,對小細節都節省到不行,但他進來後,出手都是大手筆,跟他一起出差,一頓中餐就吃掉50美元,去拉斯維加斯拜訪客戶,一定要住當地五星級高級飯店,我雖然心裡不太滿意,但他總是講得出一套大道理來。

你想想,當時我們是地處美國當地,每天盯著這位老美副總的一舉一動,都無法完全信任他的做事風格,何況要總部設在台灣的公司老闆,去完全信任一位海外專業經理人的經營態度和決策。

但時間一久後,發現這位老美副總還真有兩把刷子,常常帶進來的1張訂單就是1,000片,但換成我們緊張了,第一次看到1,000片這么大數目的訂單,還相當猶豫不敢下手備料,想說是真的還是假的,由此可知,在與當地專業經理人磨合的過程當中,是需要不少的信任考驗。

後來,這位老美副總也幫公司建立不少銷售上的制度,對接下來公司的發展,影響甚鉅,舉例“銷售折讓”為一例。

當時金士頓開始經營終端通路時,他幫公司引進“銷售折讓”的概念,假設當DRAM廠1顆晶片賣給金士頓80元,金士頓再賣給通路商100元,然後通路商賣給終端客戶120元,而通路商通常要給業務佣金10%,因此是給2元的佣金(100元和120元之間利潤的10%)。

但當DRAM跌價時,DRAM廠賣給金士頓的價格降至60元,金士頓賣給通路商的價格也降至80元,然通路商賣給終端客戶的價格不會這么快反應成本,因此還是賣120元,這時通路商就要給業務4元佣金(80元和120元差距利潤的10%)。

而“銷貨折讓”的概念就是,若是有下單量大的客戶,DRAM廠賣給金士頓為60元,然金士頓賣給通路商的價格還是100元,等到月底再還給通路商20元的銷貨折讓金額,如此一來,即可幫客戶省去2元的佣金。

當我第一次聽到這樣的觀念,覺得很不可思議,覺得賣多少就是多少,為什麼要搞得月底的帳目還要再調一次,非常麻煩,然這樣的制度導入一段時間,加上老美副總堅持金額太小的訂單一律不接之後,逐漸地公司手上的客戶都是具有客戶有一定規模,客戶再有1,000片的大訂單,第一個一定想到金士頓。

在與這位老美副總工作上的磨合過程中,需要多少次信任的考驗,若不是隨時在旁盯著、學著,很難完全信任一個外人,由此可知,品牌的建立過程,是需要多少漫長的經驗累積。

因此,明基當初買下西門子(Siemens)手機部門想一步登天,問題就慢慢浮現,不同的文化需要時間才能慢慢融合,花錢可以快速買到品牌和知名度,但終端通路的支援才是關鍵,以明基的例子,說不定忍個5年、10年可以撐過去,但台灣環境不容許這樣的漫長投資。

但對台灣的企業而言,大陸市場或許是個不錯的機會,畢竟兩岸同文同種差異不大,彼此間的成長背景也不若東、西方般的天差地別,加上距離縮短許多,台灣老闆可以隨時飛到大陸坐鎮、盯哨等,很多事情會變得容易許多,因此,大陸市場的崛起對於有益發展自有品牌的企業,是個好機會。

看台灣

-億元驗票事件捲入政治風波 以後不再捐這種錢了

當初會想到捐1億元做為總統大選的驗票經費,是不忍老百姓受苦,整個台灣大家吵吵鬧鬧,所以打算以無名氏的名義捐1億元,再由台灣長老會發動全民捐款募資5,000萬元,總共有1.5億元作為驗票經費,誰知道在媒體披露後,所有的盤算都亂掉了,只好再拉杜紀川下水,叫他出一半的錢,用金士頓的名義捐錢。

我看台灣,永遠都充滿信心,因為台灣會有今天的經濟成就,是因為人民的打拚,不是政府好,你看台商在全世界每個角落都是非常努力打拚,在當年手無任何資源、穿草鞋年代,台商依然靠努力才有今天的成就;在台灣,是老百姓在撐政府,在美國,是政府在撐人民,你看看美國的醫療補助、失業補助等政策就知道。

談接班-不是非要傳子不可 接班人應依照自己的理念經營

公司內部的接班制度已經在培養當中,未來公司的接班人,都應該有自己的經營理念和想法,即使和我不同也無妨。現在都什麼年代了,不會有什麼誰誰誰不在,金士頓就經營不下去這種事情,當年在台灣,大家不是說什麼“蔣中正死了或是蔣經國死了,台灣就垮了”,現在台灣不是好好的,The leader is only important when he is on his job.

至於未來會不會讓兒子接班的問題,我的看法是,作我的兒子命夠好了,如果有人可以把金士頓經營得更好,沒有什麼非要傳子的觀念。

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