簡介
夕陽產業企業發展戰略是一個動態的系統，必然隨著產業生命周期的變化而變化，如成長期的擴張戰略和衰退期的撤退戰略等等。夕陽產業作為產業生命周期的衰退階段已人人皆知，但對夕陽產業中的企業發展卻少有研究，即使有也多為發達市場的特定前提和假設條件下的研究，難以為我國企業所借鑑和套用。
所謂夕陽產業是指對趨向衰落的傳統工業部門的一種形象稱呼。跟產品生命周期有關，有些產品技術已經成熟，連續創新趨於枯竭，市場飽和，產品趨於同質性，競爭激烈，利潤很低，例如PC業務，一定程度上可稱為夕陽產業。IBM覺得沒什麼利潤，只能占用大量資金，甚至可能帶來虧損，於是將PC業務出讓給聯想，轉而將資金投向筆記本、伺服器和電子商務解決方案等項目中，提高投資利潤率。更典型的例子是錄像機。象膠捲行業應該是夕陽產業了，因為數位相機的普及，使用膠捲的人越來越少了。
具體表現
供求關係
夕陽產業的產品價格彈性小，生產能力過剩，需求不足，無法滿足追求利潤最大化的企業最優定價規則——價格小於邊際成本甚至平均成本，從而導致惡性競爭。
產業組織
產業衰退階段，產業成長期和成熟期由企業內部分工分化為社會分工的產業鏈的各環節只得“重返娘家”，社會分工又轉化為企業分工，即“市場容限制勞動分工”（亞當·斯密語）。從而，產業組織呈“垂直一體化”。
國民經濟
夕陽產業夕陽產業多為傳統產業，其所提供的產值在GDP中的比重呈下降趨勢，其產品市場不斷萎縮。上述三點特徵是識別和判斷某一產業是否衰退的主要尺度。但是，具有一或二點的產業卻不一定都是夕陽產業，尤其是在市場機制扭曲或行政機制替代市場機制的條件下。如彩電、DVD、空調等家電產品價格大戰，其性能、品種、款式、花色等雷同，生產能力過剩，企業惡性競爭，雖然導致產業的低增長或減速增長，卻不是生命周期的自然減速，而是由於長期賣方市場和政府行為，競相擴大生產規模。不注重技術含量提升的結果。因此，除了分析上述特徵之外，還要探尋衰減的原因。造成產業衰退的原因很多，諸如新產品替代舊產品，消費水平提高、外國商品的大量湧入、重複建設等等。但從企業發展戰略角度看，則主要有兩類：技術替代和需求變化。
技術替代是產業衰退的最普遍的原因。技術革新會造成性能優、價格廉的新產品替代老產品。尤其重大的技術革命還會創造一大批新興產業，替代傳統產業。如電子、通信等新興產業已經或正在使不少傳統產業退出歷史舞台。
需求變化是產業衰退的另一主要原因。生產的發展和社會的進步。不斷改變人們的生活方式和消費方式，引起消費者偏好的變化。如興起的旅遊經濟、假日經濟、休閒經濟等；如綠色運動風靡全球，綠色產業興旺發達。使得不符合現代健康標準和重污染產業需求下降。
企業戰略
夕陽產業企業發展戰略的核心不是獲得利潤，而是獲得競爭優勢。即使處於成長期或成熟期或產業中的企業也是如此。為此，西方經濟學家們提出了三種企業競爭戰略：總成本領先戰略、標新立異戰略、重點集中戰略。但是，進入產業衰退期後，技術創新收益下降，技術進步的動力基本枯竭，學習曲線趨於平緩，標新立異和重點集中戰略已難達到就有效果，總成本領先戰略自然成為企業發展的唯一選擇。因為產業衰退的基本特徵是需求下降，生產能力過剩和過度競爭，成本成了企業生存的決定因素。只有成本低的企業才能在需求萎縮的市場中生存。於是一體化、多元化、規模化、範圍化經營戰略應運而生。
但是，這些經營戰略都是在已結構化的產業中實施的，是企業在既定的市場範圍內以產品、價格、銷售渠道等因素的組合而獲得競爭優勢。因此，這種優勢也是暫時的，非持續性的，其著眼點都是維持產業現狀，故爾不足以從根本上解決產業衰退導致企業衰退的問題。實踐證明，夕陽產業市場通過成本競爭優勢來提高市場占有率。即使能爭取到生存空間，也十分有限。而且代價較大。因此，夕陽產業中的企業要想擺脫衰退。出路只有一條：戰略創新，即“在現有的行業改變競爭核心的能力及創造全新的行業”。
戰略意義
企業發展戰略意義是由企業發展戰略本質特徵決定的。因為企業發展戰略有四個本質特徵，所以它的意義表現在四個方面。
夕陽產業第一，謀劃企業整體發展很重要。企業是一個由若干相互聯繫、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區別。企業發展面臨很多整體性問題，如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用與整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關係的理順問題。謀劃好整體性問題是企業發展的重要條件，要時刻把握企業的整體發展。輪船撞上冰川，全部客倉都進水，所有乘客都遭難。不要認為經理們都能把握企業整體發展，只見樹木，不見森林的經理到處可見。
第二，謀劃企業長期發展很重要。企業存在壽命，壽命有長有短。投資、經營者應該樹立“長壽企業”意識。為了使企業“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題。企業長期發展問題不是短期發展問題之和，與短期發展問題具有本質的區別。希望“長壽”的企業面臨的長期性問題很多，如發展目標問題、發展步驟問題、產品與技術創新問題、品牌與信譽問題、人才開發問題、文化建設問題。打希望長壽的企業就要關心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程。為了吃桃子，幾年前就要種桃樹；為了防老，年輕時就要生孩子。要正確處理短期利益與長期利益的關係。到了夏季，農民不但要忙於夏收，也要忙於夏耕和夏種。預測未來是困難的，但不是不可能的。誰也想像不到未來的偶然事件，但總可以把握各類事物的發展趨勢。人無遠慮，必有近憂。領導人不關心企業未來，只知道“火燒眉毛顧眼前”，就等於拿企業的壽命開玩笑。應當指出，不關心企業未來的領導人甚多，正是由於這個原因，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業為數眾多。
第三，在對企業發展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹幹上，樹幹長在樹根上。在一個企業，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎么擺弄，樹葉也不會再綠。領導人要集中精力謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那么即使再發動員工努力奮鬥也不會收到成效，甚至越努力奮鬥賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病；不要只忙於擺脫困境，也要忙於剷除困難產生的根源。
第四，在研究企業發展時謀略很重要。企業發展戰略不是常規思路，而是新奇辦法。企業發展戰略應該使企業少投入、多產出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身並不是智慧。智慧與知識具有本質的區別。許多軍事家都有“空城計 ”知識，但沒有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。智慧是對知識的靈活運用，也是對信息的機敏反應。謀劃企業發展靠智慧，謀劃企業整體性、長期性發展靠大智慧。謀劃企業發展固然要借鑑先進理論和先進經驗，但如何借鑑還要靠智慧。
創新戰略
產業延伸戰略
即企業本著相關相近的原則，突破原有的產業界限，使經營結構向產業左右側、上下游延伸，通過延長產業鏈來獲得新的價值鏈。如上海梅林公司藉助網際網路把店面購物、電話購物改為網上購物。創造了“網際網路+三輪車”的電子商務模式，企業從食品製造業轉向電子商務業。
產業延伸戰略有三個優點： 一是降低產業轉移過程中的交易成本， 二是有利於鞏固原有的顧客群體， 三是有利於化解產業進入“壁壘”。
缺點是轉移速度慢，原有的經營結構障礙較大，需花費較長時間化解。
產業創新戰略
產業創新就是突破既定的已結構化的產業局限，感知機遇、抓住機遇，構想新興產業的輪廓，實施創新，使企業從衰退產業進入新興產業的過程。如諾基亞公司在80年代一直從事林業和造紙業，90年代通過技術和產品創新進入通訊業，並成為通訊業的龍頭企業。產業創新戰略的核心是引入生產要素“新的組合”，徹底改變原有的經營結構，其主要方式有：
（1）技術創新：通過對科技發展和市場需求的前瞻性預測，實現技術創新，為顧客提供一種全新的產品和服務；
（2）兼併、重組、聯盟：通過企業產權重組實現資源最佳化配置，使經營結構向其它產業轉移或融和；
（3）產業升級：處於衰退產業中的領先者為了不斷打造競爭優勢，往往自覺地進行產業升級，由一產業跨人另一產業。
產業撤退戰略
產業撤退即企業投資者和經營者一旦發現所處產業出現衰退的跡象，即撤出資本或出賣、轉讓產權，讓後覺者承接，自己另尋投資和經營產業的行為。尤其是綜合性企業，業務眾多，主營產業隨時都有可能轉移，而且方式簡單，只要減少原主營業務投資，增加有發展前途的業務投資，即可迅速完成轉移。
綠色戰略
資源型企業大都具有公共服務的特徵，隨自然資源的減少和生態健康、綠色服務要求的增長，必然要求增加產品的科技含量，減少自然資源的消耗，從而從傳統產業中出現一批綠色企業，如以燃煤、燃油發電的火電廠逐漸向潔渣煤、天然氣發電的電廠的轉變，進而轉向再生能源發電等。
再如節能汽車、電熱鍋爐、太陽能發電等等，這也是國家十五計畫調整的重點之一。處於高耗能、高污染行業的企業不妨在這些方面多做些文章。
