基準管理

基準管理起源於20世紀70年代末80年代初。當時，日本成為了世界企業界的學習榜樣。在美國學習日本的運動中，美國的施樂公司首先開闢了後來被他們命名為標桿管理的管理方式。經過長期的實踐，施樂公司將標桿管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程。其核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。

基準管理

也稱為標桿管理。根據最強大的競爭對手或是行業領導者的標準來改進自己的產品和工藝流程，乃是一種最有效的競爭方式。　提出者：美國施樂公司。　點評：對手是最好的學習榜樣。

發展歷程

從20世紀70年代後期開始，一直保持著世界複印機市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰。佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，以對手的最高標準改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。自從施樂公司利用標桿管理的方法獲得了巨大成功後，標桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所採用。標桿管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。埃克森美孚石油公司就是通過一個五年標桿管理的計畫，在2000年實現了全年2320億美元的銷售額。1992年初，美孚石油進行了一項涉及到與自己的服務站有關的4000位顧客的服務質量調查。結果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其餘的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。而在這幾方面，美孚的現狀與顧客的要求之間差距還很大。調查結果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個大變樣。美孚組織了專業人員下到自己遍布全美的8000個加油站進行考察，開始考慮如何改造。討論的結果是，一致認為應該實施標桿管理即基準管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個團隊，分別以速度（經營）、微笑（客戶服務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統一的制服，分工細緻，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸於電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯繫。微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務環節，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發現卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現自己的目標。　安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這裡他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力於工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人。　安撫小組的調查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。在此基礎上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服務”。美孚在佛羅里達的80個服務站開展了這一試驗。“友好服務”與其傳統的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那裡。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。“友好服務”的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站。你一定要不斷地研究你的競爭對手。要成功，就必須要做成功者所做的事情。對手是最好的老師，這就是基準管理的最大價值。