執行戰略：分解並實現戰略的藝術
作者：[美]馬克.摩根，[美]雷蒙德.萊維特，[美]威廉.馬利克 著，陽波 譯
圖書詳細信息：
ISBN：9787302314042定價：39元
印次：1-1
裝幀：平裝
印刷日期：2013-7-12
圖書簡介：
本書著重介紹戰略執行的框架和六大戰略執行要素，闡述了組織定位、使命等因素對戰略的影響，組織結構、文化等因素與戰略的協調，以及如何通過項目、項目集和項目組合等措施來實施戰略。本書的形成來自美國史丹福大學與國際項目管理解決方案公司10年的合作-史丹福大學高級項目管理培訓計畫，該計畫的畢業生已經將相關的理念和知識在美國和歐洲的尖端企業、政府部門和非營利性組織中運用。本書是搞笑與業界長期合作、理論與實踐緊密結合、教學與諮詢反覆檢驗的成果，適合高校科研院所、企業、政府部門和非營利組織中關注戰略管理、項目管理、組織結構和文化等領域的讀者閱讀。前言
在過去的10年，中國在全球經濟發展中展現了巨大力量，並在國際政治舞台上承擔了重要角色。2008年的北京奧運會向全世界展示了中國經濟發展和體育事業的強大實力，以及在進度非常緊張的情況下建設複雜場館和設施項目的能力。21世紀的第一個10年，中國經濟快速發展，完成了從全球低技術、低成本產品（比如衣服和運動鞋）大規模生產的中心向高科技複雜產品和服務的轉變（如半導體、手機、線上電子遊戲、汽車、醫藥、大型橋樑和水電站等）。當我們已經進入到21世紀的第二個10年時，亞洲其他國家、南美和非洲已逐漸成為製造和裝配低端產品的低成本勞動力的供給者，在某些案例中單位勞動力的成本低於中國。然而，中國希望保持經濟的持續快速增長，中國公司需要繼續向高端市場邁進，設計並製造更專業和更複雜的產品，以及提供更加個性化的服務。
實現在全球技術產品中的領導地位並占領大規模標準化或半定製產品和服務市場，對公司和產業的能力要求具有很大的挑戰。傑弗里·摩爾在《公司進化論》一書中，清晰地展示了當產品成熟時，戰略優勢是如何從“產品領先”向“卓越運營”和“親近顧客”轉移的。他在書中闡釋了公司戰略怎樣適應產品和服務的成熟過程以保持持續的戰略優勢。那些一直銷售硬體（即使是電腦和網路設備等高端電子產品）的公司發現，當技術成熟時硬體製造和銷售的利潤率在迅速下降，所以它們需要調整戰略以增加對客戶的關注。它們必須學會去仔細地聽取客戶的需求，為客戶開發定製化的解決方案，而不是賣給他們標準化的產品和服務。
開發並發布一個新的競爭戰略並不難。但是，快速改變戰略的能力只是在快速變革的全球經濟中競爭的一個方面。組織還需要學會如何調整內部文化、結構和工作流程以執行不同的戰略。組織結構的顯著變革以及文化變革都是非常困難的。1993年4月，路易斯·蓋特納接管IBM公司，在關鍵時刻挽救了公司。他艱難地將公司定位從一個電腦製造商轉變為一個全球信息技術解決方案供應商。在他所寫的《誰說大象不能跳舞？》一書中，蓋特納談到他花了近10年時間將IBM的公司文化由產品領先向親近顧客轉變。
本書中介紹的“戰略執行框架”（SEF）定義了六大戰略執行要素組，分別在6章中進行闡述。眾所周知，公司需要開發新產品和服務、新的製造能力、新的市場和銷售戰略。然而，在提高研發、製造及銷售能力的同時，公司還需要啟動一批“隱藏的”或“軟性的”內部項目以調整企業文化、結構、量測標準、項目組合和項目管理過程，這樣才能成功地執行新戰略。
戰略執行中各要素間的內部協調比單個執行某一要素更加微妙。戰略執行的6個要素組必須相互協調，就像雷射中的光波一樣。只有這樣，新戰略才能保持聚焦並能堅持一段較長的距離，就像雷射束，而不是像手電筒的光線那樣能量迅速散開。
本書的形成來自史丹福大學職業發展中心和國際項目管理解決方案公司（一家行業領先的矽谷項目管理培訓和諮詢企業）10年富有成效和快樂的合作——史丹福大學高級項目管理培訓計畫（Stanford Advanced Project Management，SAPM）。當我們開發SAPM項目並將1999年的1門課程擴充至2009年的16門獨立的課程時，我們需要創建一個組織框架來統合各課程以使其成為一個協調的體系。本書的作者共同協作，開發了這個用於成功和可靠地執行戰略的統一的框架，我們將其命名為戰略執行框架。從1999年起，我們和我們的管理教育畢業生已經在美國和歐洲的尖端企業、政府部門和非營利性組織運用相關的理念和知識。10年的教學和諮詢經歷使我們證實了這一框架的有效性，並進一步對框架進行提煉。
當我們測試了戰略執行框架中各種見解的有效性之後，我們就被鼓舞去收集和組織這些想法並寫成一本書，面向各類企業和政府組織的高級和中級主管，本書就是那些努力的成果。本書的英文原版於2008年底由哈佛商學院出版社出版，我們正在出版其他語言的版本以適應更多的讀者。我們非常高興地看到，在陽波博士和清華大學出版社的共同努力下，這些想法現在能被那些在中國經濟發展下一個10年中執行複雜公司戰略的經理人們看到。
我們強烈地希望收到中國讀者的反饋，了解本書介紹的內容在中國經濟、商業和政治背景下的有效性、價值和關聯性。
雷蒙德·萊維特
美國史丹福大學土木與環境工程系教授
美國史丹福大學高級項目管理培訓計畫學術主管
2010年
目錄
緒論戰略和行動： 你如何知道你的企業兩年後的發展狀況？
重大的執行盲點： 項目組合管理的戰略角色
被隱藏的語言壁壘： 將戰略語言轉化為項目用語
兩種類型的中斷
執行過程中哪裡出了錯？
戰略執行需要系統的思考
美國電力轉換公司(APC)： 一次重要的戰略轉移
協調戰略執行框架的6大領域 (SEF)
戰略執行的6大要素組
使用SEF的案例： Wipro公司
6大要素組概覽
第1部分戰略制定要素
第1章理念要素
理念的力量
明確定位： 你是誰？
戰略定位： 你是哪一種公司？
檢驗定位強度的項目
重塑組織定位的項目
明晰和加強定位的項目
明確使命： 為什麼你在這裡？
為什麼使命很重要？
使命戰勝困境
明晰使命的項目
你做什麼比較好？
誰受益？
明晰長期目的： 你要去哪裡？
明晰長期目的的項目
通過理念要素創造可持續性
溝通定位、使命和長期目的的項目
將理念要素嵌入組織
理念和品牌
建立內部和外部品牌的項目
培育品牌的意義
理念和戰略執行
理念要素評價方法
第2章願景要素
將長期願景轉化為特定目標
使用創造性的選擇來應對逆向思維和自限態度
定義量測標準： 成功意味著什麼？
明晰目標和量測標準的項目
問正確的問題： 問題解決 VS 肯定式探詢
使用領先的而非滯後的量測標準
協調總體、遠期、巨觀、中觀和微觀量測標準
發現不匹配的目標和量測標準
重視清晰度和責任
公司社會責任： 基於三重底線選擇目標和量測標準
實現願景要素： 從簡單開始
願景要素評價方法
第3章本性要素
惠普公司的本性域
文化的力量
文化類型
快速了解企業文化的項目
應對文化變革的挑戰
高管們的行為比言論更能影響文化
使結構與戰略相適應
標準化矩陣
調整矩陣強度
為卓越經營戰略選擇傳統層級結構
為產品領先戰略選擇弱矩陣結構
弱矩陣結構案例： Pharma公司
為親近顧客戰略選擇強矩陣結構
強矩陣結構案例： Fluor公司
強矩陣結構案例： Biotech公司
為破壞式創新戰略選擇平衡矩陣或“臭鼬工廠”結構
協調信息技術和既定組織結構
實施調整矩陣強度的項目
建立跨職能項目團隊
調整評估流程
決定如何將員工分配到項目
分配預算權
依據戰略和結構匹配激勵機制
把事情做正確： DPR建設公司
本性要素評價方法
第2部分項目領導力要素
第4章銜接要素
建立項目組合管理的環境
項目發起的關鍵特徵
識別潛在項目
利用戰略圖來識別關鍵行動
將關鍵行動轉化為核心目標及執行能力
決定如何衡量項目的成功： 將產出與期望的效果聯繫
對項目工作進行排序： 建立標準
決定如何做決定： 建立加權評分系統
確認資源能力系統檢查和合理性檢查
了解真實能力和真實技能清單
最佳化項目組合： 匹配項目和組織資源
從小的、可量測的過程開始
運用判斷力，避免成為一個有工具的傻瓜
掌控組合： 審查、修改和調整
整合組合最佳化和業務考核
每個人都能做到嗎？
銜接要素評價方法
第5章整合要素
協調項目、項目集和項目組合之間的關係
協調項目： 運用靈巧的、前瞻性的過程
AT&T 的洛杉磯無線網路項目
主動進行項目重計畫
協調項目集： 管理空白地帶
共享式相關
連續式相關
互動式相關
變更式相關
使用模擬手段預測隱藏的工作及潛在的工作積壓
協調計畫的項目組合與實際的項目組合
爭取進行更為可信的預測
實時項目組合管理： Viabene公司
整合要素評估方法
第6章轉換要素
選擇合適的交接時機
區分產出和成果
權衡管理
在項目轉換階段繼續加強項目發起
注意項目蠕變： 利益相關者和項目組合決策過程
所以，答案永遠是： “可以，只要……”
為項目發起人提供3個選項
避免項目發起人最後關頭犯大錯
在項目試運行和啟動環節中強化集中控制
果斷明確地終止項目
評估收益
閉合迴路
將量測標準和激勵體系關注點由產出變為成果
轉換要素評價方法
結論
創造正確的協調： 新加坡國家圖書館（SNLB）
決定從哪裡開始
從3萬英尺的高度考慮框架
快速前進，無須完美
不要等奇蹟從組織高層出現
詢問關鍵的問題
讓協調創造更好的工作場所
現在做什麼?
注釋
關於作者
