概述
團隊績效(Team Performance) 由於研究者的研究目的不同，對團隊績效概念的界定也就不同。下面是幾種具有代表性的觀點
策略
通過對高效和失敗團隊的表象特徵進行分析，發現團隊目標、成員選擇、職責分工、過程管理、人際關係、成員技能和團隊激勵是影響團隊績效的關鍵因素。
明確使命
明確團隊使命，制定清晰目標
組建團隊之前，必須明確“團隊為什麼存在？”，描述團隊使命，以清晰闡述團隊存在的意義。通常情況下，團隊使命來源於組織的要求，因此可以通過理順組織對新建團隊的要求或明晰上級領導對新建團隊的要求，來確定團隊使命。
根據團隊使命，制定團隊目標。通常團隊的目標必須服從組織的目標，是組織目標中一個特殊項的細化，而且目標的設定必須遵循SMART原則
原則
SMART原則
績效原則（1）明確性（Specific）:用具體的語言清楚地說明要達成的行為目標。如“增強客戶意識”是非常不明確的描述，而“將客戶滿意度由目前的80%提高到90%”則是明確性的表達。
（2）衡量性（Measurable）：目標必須有標準可以測量。如“將客戶忠誠度由目前的80%提高到 90%”則是很難衡量的，忠誠度不像滿意度易於判斷。
（3）可接受性（Acceptable）：賦予團隊或成員的目標必須是與團隊或成員充分溝通的結果。
（4）可實現性（Realistic）：目標必須是在現有資源條件下可行的。過於樂觀的目標，往往會給團隊的信心帶來打擊。
（5）時限性（Timed）：時間要求必須非常明確，時間的遵循必須是嚴格的，而且應設定階段性時間要求，以一個個小的關鍵點的跨越，不斷提高團隊士氣。
根據目標制定具體的策略，明確其主要內容、目的、實施計畫與時間表、組織方式和資源配置、負責人、考核方式等。同時，目標應有效地宣傳，讓團隊內外的成員都知道，甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
選擇成員
選擇成員，實現技能互補
目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。聯想柳傳志提出“搭班子、定戰略、帶隊伍”的戰略，搭班子處於首位，由此說明團隊成員選擇的重要性。
遵循原則
團隊成員的選擇應遵循的原則
團隊成員的選擇一般應遵循如下原則：
（1）要選最適合的人，而不是選學歷最高或工作經歷最豐富的人；
（2）要選有團隊精神的人，不要選喜歡單打獨鬥的明星；
（3）要選誠信務實的人，而不是選誇誇其談的人；（4）儘可能選擇價值趨同、性格和能力互補的成員。
界定職責
界定成員職責，實行主副分工
目標與策略明確後，細分每項職責，分別確定一名主要負責人，全權負責相應工作的計畫與組織實施，對團隊集體負責。同時團隊中應確定一名“代理人”，當主要負責人因故暫不能履行職責時，由代理人履行。這一策略應遵循如下兩個原則：（1）成員需要並且必須了解他們真正的工作職責。（2）幫助每一位成員明確界定他們在實現目標過程中的增值角色。這裡應關注兩個關鍵字——靈活、界定。靈活，是因為隨著環境的變化，每一個成員的職責也必須相應調整以適應變化的需要；界定，是因為每一個人都必須清楚地知道自己的職責、目標和工作許可權。
重視溝通
重視過程溝通，強調階段管理
建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務儘可能的去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要信息。
溝通注意
團隊溝通一般有會議溝通和書面溝通。會議溝通必須注意如下幾點：
（1）溝通周期最長7天，每次溝通時間最長45分種；
（2）明確溝通主題，最多不超過3 個；
（3）指定主持人，主持人應該是主題的負責人，必須做好溝通前準備、過程控制、事後追蹤落實等工作；
（4）明確決策機制，也就是當出現爭議時採用什麼方式裁決。一般採用主持人裁定和少數服從多數原則；
（5）溝通明確對事，成員必須拿著建議提問題。
書面溝通
書面溝通的目的：
書面溝通以信息反饋為主，團隊成員定期將所負責工作的具體進展以書面形式反饋給相關人員，其目的：
（1）讓其他成員即時了解信息，以便即時給予相應配合；
（2）督促成員自檢工作。
書面反饋應注重：
（1）表達簡潔明了，一般在1000字以內；
（2）明確主題，清晰描述效果和時間進展，準確表達問題或困難所在。
通過過程溝通來加強階段管理，階段管理的目標是保障團隊計畫按序進行。通常，在階段管理中針對每位成員詢問四個問題：
（1）態度：有正確的態度和自信心嗎？
（2）知識：有相關工作的知識和經驗嗎？
（3）技能：有套用知識和經驗的相關技能嗎？
（4）外部障礙：有不可控制的外部障礙嗎？由此來診斷團隊階段中出現的問題，然後針對性的進行調整解決。
細節培養
注重細節培養，提升成員技能
魔鬼出自細節，細節決定成敗。細節對於團隊成敗的影響也是同樣重要，要讓團隊成員的價值觀趨同是很難或不可能的事，但是讓團隊成員注重相應的細節確很容易，通過細節培養，讓成員間形成一種團隊習慣。一位哲人說過：行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。通過好的團隊習慣的培養，將決定團隊的命運。
細節培養是隨時隨地的，應使團隊成員都養成隨時與人分享知識和經驗的習慣。一次談話交流、一次會議溝通都是培養和提升成員技能的大好時機。另外，團隊也應該有系統培養和提升員工技能的計畫。
這裡明確兩點：
（1）團隊成員需要哪些培訓？
（2）培訓資源如何取得？
通過四個方面的分析來確定培訓需求：
（1）團隊發展的需要：通過分析團隊的願景、目標和工作內容來確定培訓需要；
（2）團隊文化的需要：通過分析團隊的使命、價值觀等來確定培訓需要；
（3）個人培訓需求調查：通過問捲來調查團隊成員的個人培訓需求；
（4）能力測評結果：建立能力素質模型，通過能力測評判斷成員的培訓需求。培訓資源的整合非常重要，除上述提到的內部培訓，還應借組織力量引入外部培訓資源。
人際協調
重視人際協調，避免關係衝突
團隊衝突一般體現在三個方面：與工作內容和目標有關的目標衝突，與如何完成工作有關的過程衝突，集中在成員之間的關係衝突。研究表明，比較少的過程衝突和比較適度的目標衝突總能對團隊績效有積極的作用，因為這些衝突會刺激團隊內的一些討論，從而使團隊做得更好。而關係衝突幾乎對工作沒有作何好處。因此，培養和諧的人際關係是團隊通往成功的橋樑。
建立關係
（1）形成有效的360度人際關係。不僅在工作中讓成員有更多的接觸，還應在生活中創造更多的機會讓大家交流，如周末郊遊、聚餐、開小Party等。
（2）展現令人依賴的團隊願景。讓成員感覺在團隊中工作是一項榮幸的事，成員的心中先有團隊，而後才是個人，那么大家在交往的過程都會以集體榮譽感為重，而忽略個人的不愉快。
（3）建立開放、即時和有針對性的雙向溝通。該點前面已闡述。
（4）培養團隊協作精神。團隊協作能力培養的四個關鍵點：尊重他人，能站在對方角度看待問題；和不同的人建立並保持積極的協作關係；在保證完成本職工作的前提下，能主動、積極幫助他人；鼓勵、支持他人，讓每個人感覺到自己在團隊中的價值。
團隊考核
實施團隊考核，堅持賞罰分明
清晰的標準導航團隊前進，嚴明的賞罰保障目標實現。任何一個團隊，在明確使命、願景的同時，必須對團隊業績的考核有嚴格的賞罰制度。考核必須兼顧團隊和個人，設立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協作。通常情況下競爭與協作的成份是三七開，因為團隊絕不宜過多鼓勵內部競爭。
團隊績效考核可採用“過程控制點，結果控制面”的方式進行。所謂“過程控制點”，是指平時以直接獎勵或扣罰金額的形式，獎勵團隊或成員在過程中的優秀表現或處罰其犯下的錯誤。過程控制具有高度的不確定性，同時也能收到強有力的警示效果。“結果控制面”，則是指從前述的五個方面，即目標的達成率、時效性、質量、難易程度和對組織的影響程度，來進行系統考核。團隊的考核結果直接影響團隊總體的獎金，然後結合團隊業績和個人業績的考核結果，將獎金分配到個人。
注意事項
（1）賞罰制度必須事前約定，獎懲標準必須前後一致；
（2）績效標準必須得到80%及以上的成員認同；
（3）不要相信絕對標準，任何考核結果都是相對的，關鍵是讓成員感覺到公平、公正；
（4）對團隊和成員的考核結果必須直接或間接地反饋到每個成員，讓大家明白做什麼獲得獎勵，做什麼會受到處罰，以明確團隊的價值導向，同時制定持續改善的計畫。
評估手段
任何成功的團隊都需要建立明確的、以結果為導向的績效目標。但在如何對團隊進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業管理者和團隊領導大傷腦筋。比如，對不同類型的團隊如何測評，團隊績效與組織績效以及組織整體戰略究竟是什麼關係，應該由誰來負責測評，面向流程的績效如何測評，對團隊績效數據採用何種收集與反饋方法等。
團隊通常包括以下幾種常見的類型：一是項目團隊；二是固定工作團隊，包括管理團隊、生產團隊、服務團隊、研發團隊；三是功能團隊，包括質量圈、臨時解決問題團隊；四是網路化團隊。
LAWLE和COHEN(1992)最近的調查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的團隊，比率從47%到100%。在這些公司中將近100%的公司都運用項目團隊，通常是將跨職能的團隊結合在一起來完成一個項目，要持續幾個月到幾年。當項目完成後，團隊就解散了。有將近201的公司中都運用功能團隊——為了提高質量，與現行的組織結構平行的工作團體。象質量圈和其他解決臨時性問題的團隊就是屬於該類型。有101的公司現在還在採用固定的工作團隊，作為完成工作的方法。
這些團隊並不在組織結構之外他們是組織結構的一部分。比如生產團隊、服務團隊、研發團隊與行銷團隊就是屬於該種類型的。網路化工作團隊實際上是處於虛擬狀態的，我們很難為網路化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的團隊通常既要考慮團隊層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層評估，也應有相關業務夥伴評估。
測評流程
儘管不同類型的團隊在績效測評方面存在不同的關注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。國際最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，對團隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然後是劃分團隊和個體績效所占的權重比例。再在測評維度的基礎上，分解測評的關鍵要素，最後再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。
測評方法
可以說在上述環節中，如何確定團隊層面的績效測評維度是關鍵點同時也是難點。對團隊績效的測評維度的確定通常可以採用以下四種方法。
第一種方法是利用客戶關係圖的方法確定團隊績效的測評維度
要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什麼的最好方法就是畫一張客戶關係圖。這張圖能夠顯示出你的團隊、提供服務的內外客戶的類型、以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務。該圖完成以後，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連線”。那么在什麼情況下，最容易採用客戶圖表法呢？
當團隊的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是採用客戶關係圖法。團隊必須要考慮客戶對團隊的需求，客戶的需求是團隊績效測評維度的一個主要來源。客戶就是那些需要團隊為其提供產品和服務並幫助他們工作的人，可以是組織內部的同事，也可能是組織外部顧客。
第二種方法是利用組織績效目標確定團隊績效測評維度
該種方法最適用於那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組織的績效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現的團隊業績：
1.我們首先要界定幾項團隊可以影響的組織績效目標。
2.如果團隊能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“團隊要做出什麼樣的業績才能有助於組織達到其目標？”
3.把這些成果作為考核維度並把它們添加到業績考核表內。
第三種方法是利用業績金字塔確定團隊績效測評維度
業績金字塔的出發點首先是要明確業績的層次。組織必須創建這些績效維度並選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯繫起來的績效維度。因此，把團隊業績和組織績效緊密聯繫起來就能保證團隊的成功將會有利於整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業績金字塔呢？你將通過回答以下有關工作成果的問題來構築業績金字塔。
1.什麼是整個組織的宗旨或功能？組織要創建什麼樣的業績？
2.要什麼業績來產生組織績效？
3.在這些業績中的哪幾項是團隊負責創建的？
如果創建的業績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內的某些部分才是你的團隊需要對此負責的。通過對金字塔的觀察，團隊可以確定它應當對此負責的幾項成果。
第四種方法是利用工作流程圖確定團隊績效測評維度
工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿於各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟。客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計畫工作流程，並把它作為確定團隊業績測評維度的工具有幾點好處-一是把質量與流程改良計畫和績效管理聯繫起來。二是那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作流程方面的有效性進行評估。三是對工作流程進行計畫可以確定簡化和重新設計流程的機會，從而形成更好的工作流程。那么怎樣使用工作流程圖來確定團隊績效測評維度呢？
工作流程圖內含有三個測評維度：
1.向客戶提供的最終產品。
2.整個團隊應負責的重要的工作移交。
3.整個團隊應負責的重要的工作步驟。
總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常採用的方法是客戶關係圖方法；當重要的組織績效目標必須得到團隊的支持時，最常採用的方法是支持組織績效的業績方法；當團隊和組織之間的聯繫很重要，但團隊和組織之間的關係卻不甚明了時，最常採用的方法是團隊業績金字塔方法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常採用的方法是工作流程圖方法。
此外，我國的企業管理者和團隊領導在實施團隊績效測評時還應當注意以下幾個方面：必須要贏得團隊成員的關注與認可，團隊成員需要充分理解他們的測評系統；確保團隊的戰略與組織戰略相一致；確保團隊績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高團隊的工作業績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發績效測評系統時，應充分考慮顧客的意見；測評系統應詳細描述每一位團隊成員的工作。
影響因素
當一個項目團隊缺乏團隊精神時就會直接影響到團隊的績效和項目的成功。在這種情況下，即使每個項目團隊成員都有潛力去完成項目任務，但是由於整個團隊缺乏團隊精神，使得大家難以達到其應有的績效水平，所以團隊精神是影響團隊績效的首要因素。除了團隊精神以外，還有一些影響團隊績效的因素，這些影響因素以及克服它們的具體辦法如下：
1.項目經理領導不力
這是指項目經理不能夠充分運用職權和個人權力去影響團隊成員的行為，去帶領和指揮項目團隊為實現項目目標而奮鬥。這是影響項目團隊績效的根本因素之一。作為一個項目經理一定要不時地檢討自己的領導工作和領導效果，不時地徵詢項目管理人員和團隊成員對於自己的領導工作的意見，努力去改進和做好項目團隊的領導工作。因為項目經理領導不力不但會影響項目團隊的績效，而且會導致整個項目的失敗。
2.項目團隊的目標不明
這是指項目經理、項目管理人員和全體團隊成員未能充分了解項目的各項目標，以及項目的工作範圍、質量標準、預算和進度計畫等方面的信息。這也是影響項目團隊績效的一個重要因素。一個項目的經理和管理人員不但要清楚戲迷的目標，而且要向團隊成員宣傳項目的目標和計畫，向團隊成員描述項目的未來遠景及其所能帶來的好處。項目經理不但需要在各種項目會議上講述這些，而且要認真回答團隊成員提出的各種疑問，如有可能還要把這些情況以書面形式提供給項目團隊中的每位成員。項目經理和管理人員一定要努力使自己和項目團隊成員清楚地知道項目的整體目標。
3. 項目團隊成員的職責不清
項目團隊成員的職責不清是指項目團隊成員們對自己的角色和責任的認識含糊不清，或者存在有項目團隊成員的職責重複、角色衝突的問題。這同樣是一個影響項目團隊績效的重要因素。項目經理和管理人員在項目開始時就應該使項目團隊的每位成員明確自己的角色和職責，明確他們與其他團隊成員之間的角色聯繫和職責關係。項目團隊成員也可以積極要求項目經理和管理人員界定和解決團隊成員職責不清的地方和問題。在制定項目計畫時要利用工作分解結構、職責矩陣、甘特圖或網路圖等工具去明確每個成員的職責，使每個團隊成員不僅知道自己的職責，還能了解其他成員的職責，以及它們如何有機地構成一個整體。
4.項目團隊缺乏溝通
項目團隊缺乏溝通是指項目團隊成員們對項目工作中發生的事情缺乏足夠的了解，項目團隊內部和團隊與外部之間的信息交流嚴重不足。這不但會影響一個團隊的績效，而且會造成項目決策錯誤和項目的失敗。一個項目的經理和管理人員必須採用各種信息溝通手段，使項目團隊成員及時地了解項目的各種情況，使項目團隊與外界的溝通保持暢通和有效。項目經理和管理人員需要採用會議、面談、問卷、報表和報告等溝通形式，及時公告各種項目信息給團隊成員，而且還要鼓勵團隊成員之間積極交流信息，努力進行合作。
5.項目團隊激勵不足
項目團隊激勵不足是指項目經理和項目管理人員所採用的各種激勵措施不當或力度不夠，使得項目團隊缺乏激勵機制。這也是很重要的一個影響團隊績效的因素，因為這會使項目團隊成員出現消極思想和情緒，從而影響一個團隊的績效。通常，激勵不足會使項目團隊成員對項目目標的追求力度不夠，對項目工作不夠投入。要解決這一問題，項目經理和管理人員需要積極採取各種激勵措施，包括目標激勵、工作挑戰性激勵、薪酬激勵、個人職業生涯激勵等措施。項目經理和項目管理人員應該知道每個團隊成員的激勵因素，並創造出一個充分激勵機制和環境。
6. 規章不全和約束無力
這是指項目團隊沒有合適的規章制度去規範和約束項目團隊及其成員的行為和工作。這同樣是造成項目績效低下因素之一。一個項目在開始時，項目經理和管理人員要制定基本的管理規章制度，這些規章制度及其制定的理由都要在向全體團隊成員做出解釋和說明，並把規章制度以書面形式傳達給所有團隊成員。同時，項目團隊要有行使規章制度以約束團隊成員的不良與錯誤行為。例如，對於不積極努力工作、效率低下、製造矛盾、挑起衝突、或誹謗貶低別人等行為都需要採取措施進行約束和懲處。項目經理和管理人員要採用各種懲罰措施和負強化措施，努力做好約束工作，從而使項目團隊的績效能夠不斷提高。
指標設計
一 基於流程的溝通
召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
二 基於團隊的溝通
由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集數據。
三 樹立團隊標桿
由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。
四 協商一致
參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
五 高層審核
由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
