什麼是團隊績效測評
團隊績效測評是在團隊績效的基礎上，對其進行量化的處理，以更加直接、有效的方式體現團隊工作的有效程度。團隊績效測評的思路
團隊心理學的研究日益注重從影響團隊績效的因素方面入手，分析建立一個有效團隊的途徑。正確地測量和反饋團隊的績效有助於提高團隊的管理效能。傳統的績效評估及其指標的確定比較注意從個體的水平上進行，以職務與工作分析為基礎，注意職務或崗位本身的特點，從人員與職務之間的匹配度來衡量績效；而團隊管理的目標是團隊績效，所以，在近期有關團隊績效的研究中，在測量思路層次上，強調從群體和組織層次上作出分析。在團隊績效的評估中，需要把個體績效和團隊績效結合在一起考慮。同時，根據以往關於團隊績效測評的研究結果，有許多因素影響著團隊效能，在團隊的績效測評設計中必須綜合分析團隊所在的組織情景特徵、團隊任務特徵和人員特徵。有關團隊績效測評的研究，認為團隊績效的因素最少必須包括三個相關變數：團隊領導、團隊動機和團隊能力。主要包括團隊策略、解決問題方式的優劣等；此外，團隊的規模和構成可以通過影響團隊人際關係、團隊衝突協調等方面而對團隊效能產生影響；團隊目標難度和具體性對於團隊績效的效應是相當穩定的，為團隊成員設定明確的目標有助於提高團隊成員的責任感。
團隊績效測評指標
關於團隊績效測評的指標問題，需要根據組織和群體的目標加以“裁剪”。因此，只有了解團隊績效的各個方面，以及它們之間關係的相對重要性，才能制定出實現團隊績效測評的指標體系。團隊績效測評指標可以分層次設計：①最高層次指標包含對具有戰略性、導向性的目標的考核；
②中級層次指標包含可以量化的目標如銷售量、市場占有率、生產率等；
③軟標準包含員工士氣、組織聲譽、員工滿意感等。我們在研究中提出，對於高層經理來說，大體上為任務表現、組織績效和經營績效。對團隊成員的獎懲或績效評價應綜合考慮三方面內容：部門績效、個人任務達成情況、組織經營狀況等各占三分之一。
現場研究表明，以下指標被廣泛地作為團隊績效評價指標：
(1)出勤率。比較流行的觀點是“出勤率低的人不應被評定為高績效，出勤率高的人也不一定有高績效”，出勤率是目前在團隊績效測評中運用的最多且得到廣泛認可的基本指標。
(2)差錯率。由於管理人員在完成任務方面的質量難以直接評價；所以常見的方法是以較少出差錯為評估標準，即以差錯率為指標對團隊績效進行評定。
(3)主動性。員工在工作中的主動性被作為重要指標，能從團隊工作中觀察到，可以採取團隊成員之間相互評定的方法如以無計名投票的方式進行 。
(4)滿意感。員工滿意感是評價團隊績效的常用指標。關於員工滿意度與團隊績效的關係。
bowman和Motowidlo(1993)提出一種新的績效評價分類，他們認為，績效的測評應分別考察其任務績效和周邊績效。
“任務績效”主要是指員工完成工作任務中的核心技術活動的熟練程度，與組織核心技術的執行和維持以及提供服務滿足需求密切相關；
“周邊績效”則是指工作以外的努力程度，在更多支持組織、社會和其他員工的心理環境以達成整體目標的過程中所體現出的熟練程度。周邊績效還可以分為兩個維度：人際促進維度(interpersonalFacilitation)和工作奉獻維度(jobdedication)。可見，在一個組織中，雖然任何一個團隊的功能各異；但在評價團隊績效時可以採用三個共同指標：
①團隊對組織既定目標的達成情況；
②團隊成員的滿意感；
③團隊的協作能力。
不同類型團隊的績效評估手段
任何成功的團隊都需要建立明確的、以結果為導向的績效目標。但在如何對團隊進行績效測評方面，卻存在許多具體問題讓企業管理者和團隊領導大傷腦筋。比如，對不同類型的團隊如何測評，團隊績效與組織績效以及組織整體戰略究竟是什麼關係，應該由誰來負責測評，面向流程的績效如何測評，對團隊績效數據採用何種收集與反饋方法等。團隊通常包括以下幾種常見的類型：一是項目團隊；二是固定工作團隊，包括管理團隊、生產團隊、服務團隊、研發團隊；三是功能團隊，包括質量圈、臨時解決問題團隊；四是網路化團隊。LAWLER和COHEN(1992)最近的調查表明，在財富1000強的公司中，運用著各種不同類型的團隊，比率從47％到100％。在這些公司中將近100％的公司都運用項目團隊，通常是將跨職能的團隊結合在一起來完成一個項目，要持續幾個月到幾年。當項目完成後，團隊就解散了。有將近87％的公司中都運用功能團隊——為了提高質量，與現行的組織結構平行的工作團體。象質量圈和其他解決臨時性問題的團隊就是屬於該類型。有47％的公司現在還在採用固定的工作團隊，作為完成工作的方法。
這些團隊並不在組織結構之外，他們是組織結構的一部分。比如生產團隊、服務團隊、研發團隊與行銷團隊就是屬於該種類型的。網路化工作團隊實際上是處於虛擬狀態的，我們很難為網路化工作組織勾勒出一個確定的邊界線。對不同類型的團隊通常既要考慮團隊層面的評估也要考慮個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層評估，也應有相關業務夥伴評估。下表描述了對不同類型的團隊所採用的績效評估手段。
團隊績效測評的流程與方法
儘管不同類型的團隊在績效測評方面存在不同的關注點，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果(尤其是ZGP的研究)表明，對團隊績效的測評同樣可以遵循一個固定的流程，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然後是劃分團隊和個體績效所占的權重比例。再在測評維度的基礎上，分解測評的關鍵要素，最後再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。可以說在上述環節中，如何確定團隊層面的績效測評維度是關鍵點同時也是難點。對團隊績效的測評維度的確定通常可以採用以下四種方法。第一種方法是利用客戶關係圖的方法確定團隊績效的測評維度
要描述團隊的客戶以及說明團隊能為他們做什麼的最好方法就是畫一張客戶關係圖。這張圖能夠顯示出你的團隊、提供服務的內外客戶的類型、以及客戶需要從團隊獲得的產品和服務。該圖完成以後，它就可以顯示出團隊及其客戶之間的“連線”。那么在什麼情況下，最容易採用客戶圖表法呢？
當團隊的存在主要是為了要滿足客戶的需求時，最理想的方法是採用客戶關係圖法。團隊必須要考慮客戶對團隊的需求，客戶的需求是團隊績效測評維度的一個主要來源。客戶就是那些需要團隊為其提供產品和服務並幫助他們工作的人，可以是組織內部的同事，也可能是組織外部顧客。
第二種方法是利用組織績效目標確定團隊績效測評維度
該種方法最適用於那些為幫助組織改進績效目標而組建的團隊。組織的績效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步驟可以確定能夠支持組織目標實現的團隊業績：
1．我們首先要界定幾項團隊可以影響的組織績效目標。
2．如果團隊能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回答這樣一個問題：“團隊要做出什麼樣的業績才能有助於組織達到其目標？”
3．把這些成果作為考核維度並把它們添加到業績考核表內。
第三種方法是利用業績金字塔確定團隊績效測評維度
業績金字塔的出發點首先是要明確業績的層次。組織必須創建這些績效維度並選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯繫起來的績效維度。因此，把團隊業績和組織績效緊密聯繫起來就能保證團隊的成功將會有利於整個組織。那么，該怎樣建立一個工作業績金字塔呢？你將通過回答以下有關工作成果的問題來構築業績金字塔。
1．什麼是整個組織的宗旨或功能？組織要創建什麼樣的業績？
2．要什麼業績來產生組織績效？
3．在這些業績中的哪幾項是團隊負責創建的？
如果創建的業績金字塔是為整個組織而建立的，那么，只有金字塔內的某些部分才是你的團隊需要對此負責的。通過對金字塔的觀察，團隊可以確定它應當對此負責的幾項成果。
第四種方法是利用工作流程圖確定團隊績效測評維度
工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿於各部門之間，向客戶提供產品或服務的一系列步驟。客戶既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來計畫工作流程，並把它作為確定團隊業績測評維度的工具有幾點好處：
一是把質量與流程改良計畫和績效管理聯繫起來。
二是那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作流程方面的有效性進行評估。
三是對工作流程進行計畫可以確定簡化和重新設計流程的機會，從而形成更好的工作流程。
那么怎樣使用工作流程圖來確定團隊績效測評維度呢？
工作流程圖內含有三個測評維度：
1．向客戶提供的最終產品。
2．整個團隊應負責的重要的工作移交。
3．整個團隊應負責的重要的工作步驟。
總之，當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常採用的方法是客戶關係圖方法；當重要的組織績效目標必須得到團隊的支持時，最常採用的方法是支持組織績效的業績方法；當團隊和組織之間的聯繫很重要，但團隊和組織之間的關係卻不甚明了時，最常採用的方法是團隊業績金字塔方法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常採用的方法是工作流程圖方法。
此外，我國的企業管理者和團隊領導在實施團隊績效測評時還應當注意以下幾個方面：必須要贏得團隊成員的關注與認可，團隊成員需要充分理解他們的測評系統；確保團隊的戰略與組織戰略相一致；確保團隊績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高團隊的工作業績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發績效測評系統時，應充分考慮顧客的意見；測評系統應詳細描述每一位團隊成員的工作。
指標設計步驟
一、提出初步方案
公司團隊績效管理專家或管理諮詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。
二、基於團隊的溝通
由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集數據。
三、基於流程的溝通
召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
四、樹立團隊標桿
由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標桿。
五、協商一致
參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
六、高層審核
由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
