國際標準組織
CC-CMM（Customer Center - Capability Maturity Model）國際標準組織包括三個運行單元，以三位一體的方式各自獨立且協同運行。
- CC-CMM國際標準指導委員會
職能：CC-CMM國際標準的內容制定、更新以及對實施流程的規範、指導和監督。
-復旦大學CC-CMM國際標準研究中心
職能：產業研究、標準體系研究和開發、標桿測評方法研究，為標準組織提供學術支撐。
- CC-CMM國際標準認證機構
職能：CC-CMM國際標準的市場推廣和認證執行。
CC-CMM 國際標準組織的願景（ Vision)
致力於提供卓越的指標和衡量服務，成為客戶互動與客戶關係管理領域裡的權威標準組織。
CC-CMM 國際標準組織的使命(Mission)
* 企業 - 通過標準實施，幫助客戶在發展專業能力、改善運營管理、提升顧客體驗的同時，降低成本、提高收入、實現業務成長。
* 行業 - 以能力成熟度模型為基礎，幫助行業實現高績效與專業化管理，構建統一有效的話語體系，推動行業不同業務間溝通與交流。
* 產業 - 幫助中國呼叫中心產業融入全球化進程，開展巨觀研究，構建標桿數據、最佳實踐和評測體系，助力產業整體、可持續發展。
標準框架
CC-CMM國際標準體系涵蓋四塊內容：
客戶中心運營機構能力成熟度標準（CC-CMM-OC）
客戶中心IT服務台能力成熟度標準（CC-CMM-ITSD）
客戶中心專業園區能力成熟度標準（CC-CMM-CB）
客戶中心管理人員標準（CC-CMM-PC）
呼叫中心運營機構能力成熟度標準：
“呼叫中心運營機構能力成熟度標準”（CC-CMM-OC）包含的“CC-DEMOI系統”是一套完整的以“客戶為中心”的運營管理體系。它通過設計與規化、運營與管理、數據與績效、客戶體驗、創新與提高5個維度、170個考核點對呼叫中心進行360度評測，找出呼叫中心運營中的不足，進而採取措施使整個呼叫中心的運營能力得到不斷提高。在提高客戶滿意度、提高服務質量、提高專業能力、提高工作效率的同時降低成本，增加企業的競爭力和品牌聲譽。
1.0 設計與規劃
呼叫中心能力成熟度模型1.1 文化與戰略
1.2 管理體系
1.3 環境管理
1.4 信息系統
1.5 應急管理
1.6 安全管理
1.7 持續改善機制
2.0 運營與管理
2.1 流程
2.1.1 流程設計
2.1.2 業務流程
2.1.3 管理流程
2.1.4 流程實施、控制與最佳化
2.2 人員
2.2.1 入職與離職
2.2.2 培訓與援助
2.2.3 溝通與協調
2.2.4 考核與激勵
2.2.5 員工滿意度調查
2.3 技術套用
3.0 數據與績效
3.1 績效管理體系的建立
3.2 績效數據的CRUCIAL原則
3.3 績效指標
3.4 績效成果
4.0 客戶體驗
4.1 下遊客戶
4.1.1 下遊客戶信息管理
4.1.2 下遊客戶滿意度評估
4.2 上遊客戶
4.2.1 上遊客戶溝通管理
4.2.2 上遊客戶滿意度評估與提高
5.0 創新與提高
5.1 戰略與流程創新
5.2 系統與套用工具創新
5.3 新服務/方案開發與執行
5.4 客戶生命周期管理
5.5 客戶價值挖掘
呼叫中心能力成熟度模型
呼叫中心能力成熟度模型呼叫中心運營機構能力成熟度標準實階段：
成熟度標準
呼叫中心能力成熟度模型1、呼叫中心戰略發展規劃
發展願景、目標、三年規劃內的階段目標以及年度計畫， 並與公司高層及各部
門領導達成共識。
服務平台、業務辦理平台的持續最佳化
信息平台作用的發掘、深化
戰略定位：價值定位、業務定位、文化定位、運營定位
一流呼叫中心業務模式、運營指標情況、成本分布、管理模式
2、人力資源方面：
產出：客戶服務中心組織結構與職責分配
· 客戶服務中心組織結構
· 客戶服務中心崗位職責
項目經理、運營主管、質檢主管、質檢人員、數據分析人員、培訓專員、班組長、呼入型客戶代表、呼出型客戶代表、……
呼叫中心能力成熟度模型客戶服務中心人員管理體系
· 人員招聘、人員篩選、人員培訓
· 人員維繫制度、人員管理制度等
客戶服務中心績效考核機制
· 績效評估、獎勵機制、激勵機制等
客戶服務中心培訓管理體系
· 培訓管理體系概括、培訓管理流程
· 培訓管理相關工具、培訓課程內容模板等
3、流程體系梳理、最佳化：
呼叫中心能力成熟度模型產出：基於管理體系的流程體系設計、最佳化、完整化。具體遵循CC-CMM能力成熟度模型要求搭建。以確保所有*******客戶服務中心人員遵循一致的方法進行每天的工作，並由此為客戶提供高效優質的服務。
流程示例
在流程設計過程中，兩個關鍵環節的控制（遵循CC-CMM標準）：一是流程體系的完整性。（詳細內容見CC-CMM介紹部分）；二是流程的實用性。根據以往經驗，我們在流程中貫穿了績效及過程管理的理念，這個理念使得流程與績效掛鈎，與數據分析掛鈎，使得流程的優良與否與績效緊密相關，從而保證了流程的有效性和即使性。
4、質量管理體系設計：
呼叫中心能力成熟度模型在傳統的呼叫中心，只注重質量監控（即質檢），這僅僅是事後的監控方式。很多呼叫中心推行全面質量管理的理念，而也只是圍繞著質檢進行。這裡提出建立質量管理體系，把對質量的關注貫穿服務全過程，包括服務前的預防、服務中的過程監控及服務後的結果監控。用PDCA這個工具來進行質量提升和改善。有機的把質量提升與運營提升結合起來，達到呼叫中心整體運營質量提升。
質量管理體系建立在服務差距五模型上，包含了內部質量監控及外部質量監控（客戶滿意）
質量管理體系的思路如下圖：
產出：
客戶服務中心質量管理體系評估
客戶服務中心質量管理體系最佳化建議
客戶滿意度調研表設計
呼叫中心能力成熟度模型客戶滿意度和質檢分析報告
5、工具體系最佳化建議：
產出：針對目前系統的改進建議，目的是幫助提高運營、管理效率。
6、話務量管理規劃：
產出：話務量到達模式分析、話務量管理項目數據分析、人員接續能力分析、話務量預測工具使用
呼叫中心能力成熟度模型7、呼叫中心的數位化管理（詳見CC-CMM數據與績效）
數位化管理包含兩部分內容：一是指標體系建立，一個是報表、分析與數據挖掘；
指標體系的建立可以從三個維度來實施：
客戶類指標：和客戶相關的關鍵性指標，通常從質量，效率，可達性和滿意度四個方面來考慮；例如致命錯誤率，首次解決率，平均處理時長，服務水平，最終用戶滿意度等
運營支撐指標：內部支持指標，幫助呼叫中心實現對應於關鍵用戶指標所設定的目標值；例如預測準確率，招聘準確率等
財務性指標：是對關鍵用戶指標和運營支持指標的總結。通過財務指標，我們可以認識到運營管理在財務方面的有效性。財務指標往往包含每月總收入，每月運營總成本，平均交易成本等
指標體系只是數位化的一部分。而指標體系的建立中運營指標的設定是基於流程的，這樣指標體系與流程進行了很好的關聯，使得流程帶有績效，使得過程監控成為可能。
指標分為關鍵用戶指標、運營支撐指標和財務指標。報表與分析是在指標體系之下，用於發現問題，改進問題的。用於給決策帶來依據。是數位化深化的重要部分。
報表分為業務報表及運營報表。前者套用於業務發展，後者套用於運營管理。
呼叫中心專業園區能力成熟度標準：
呼叫中心能力成熟度模型“呼叫中心專業園區能力成熟度標準”（CC-CMM-CB）可為呼叫中心選擇合適的園區做參考。整個認證包含了5個維度：定位與目標、環境與政策、運營與績效、客戶體驗和創新與提高。通過認證，幫助園區找出自身的缺陷。通過不斷改善，提高園區的綜合實力進而吸引更多的企業入住。
呼叫中心管理人員標準：
呼叫中心能力成熟度模型CC-CMM國際標準組織結合能力成熟度模型和人員勝任力模型，開發出呼叫中心中高級管理人員的知識認證體系。該體系定義了從資深座席代表到班組長、主管直至總經理等各級別崗位上所需的管理知識，通過認證考試的方式指導從業人員學習先進的科學的管理方法，也為呼叫中心培養選拔人
才提供了理論依據。
CC-CMM 國際標準實施目標
呼叫中心能力成熟度模型為呼叫中心運營機構、呼叫中心專業園區、呼叫中心管理人員提供一套綜合的、系統的管理手段和方法，促進整體運營水平、服務水平和管理水平的提升。實施效果主要體現在以下幾個方面：
為過程能力提供了一個階梯式的進化框架。
指明了一個成熟的呼叫中心運營機構、專業園區以及管理人員需要關注的工作點、這些工作點之間的關係、以及以怎樣的先後次序，一步一步的做好這些工作使所在組織走向成功。
通過與國際標準的不斷比對，幫助呼叫中心運營機構、專業園區整合資源、明確定位和發展方向，在市場競爭中取得優勢。
確保產出以及投資所帶來的收益。
實施客戶名單
中國移動通信集團浙江有限公司
中國移動通信集團河南有限公司
中國移動通信集團新疆有限公司
中國移動通信集團黑龍江有限公司
中信銀行總行信用卡中心
華安基金客戶服務與電子商務部
中國電信台州分公司10000號客戶服務中心
中國電信江蘇分公司10000號客戶服務中心
中國電信江西分公司10000號客戶服務中心
中國電信北京分公司10000號客戶服務中心
中國電信吉林分公司10000號客戶服務中心
中國電信湖北分公司10000號客戶服務中心
中國電信上海號百分公司客戶服務中心
中國電信四川號百分公司客戶服務中心
上海市醫療保險諮詢服務中心
中國雅培貿易有限公司客戶服務中心
武漢東風鴻泰
賓士（中國）
*******
攜程客戶服務中心
江蘇省九五五九八供電服務中心
福建省九五五九八供電服務中心（廈門）
福建省九五五九八供電服務中心（福州）
洛陽呼叫中心園區
客戶反饋
浙江移動客戶服務中心總經理吳軍英：
1. CC-CMM標準的實施是一次對中心管理體系全面梳理的過程
中心雖然曾經實施過多次管理諮詢項目和國際標準的認證，但是這是第一次對客服中心進行全面系統性的梳理和評測。比起單科的改進，本項目的最大意義和價值在於對於整箇中心的全面考核，進而發現了管理體系層面上的問題和可以改善的領域。
2. 項目執行團隊在CC-CMM標準的實施過程中快速成長
直接或間接參與到本項目的中心成員在實施項目過程中，對呼叫中心從戰略到現場管理有了全面的了解和體會。第一次從本職工作以外的角度審視日常的工作及其意義，個人管理技能和職業素養有了質的提升。在與CC-CMM諮詢團隊的配合過程中，學習並掌握了國際呼叫中心運營管理的理念和思維方式。還有機會與相關業務單位做全面溝通，充分了解到整箇中心的運營情況和工作中的難點。
3. 一、二線員工在CC-CMM評審過程中充分了解了中心的文化和發展戰略方向
對於平日處於生產一線的員工(坐席代表)而言，CC-CMM的認證評審過程是一次學習和感受中心文化和發展戰略方向的過程。他們真切地感受到了在浙江移動客服中心工作的意義和方向。員工在宣貫和訪談時，體會到了中心平日簡單重複的工作背後所存在的價值和對社會的貢獻。
項目的進展令人滿意，我們在很多領域和科目上取得了突破性的改革效果。系統化結構化地梳理使得中國移動浙江公司客服中心的整體運營實力有了長足的發展。主要表現在如下方面：
1. 明確組織戰略文化； 2. 構建運營管理體系；
3. 重視信息安全規劃； 4. 完善流程管理規範；
5. 提升人力資源管理； 6. 做好員工績效溝通；
7. 數據分析持續改善； 8. 關注最終用戶滿意
浙江電信台州呼叫服務中心總經理張晶輝：
台州10000號通過實施CC-CMM經歷了不斷發現運營問題並改善的過程，提高了管理績效、帶動了客戶感知，也使客戶滿意度、員工滿意度不斷提升。通過項目培養和鍛鍊了一批優秀的呼叫中心管理人員。
華安基金客戶服務與電子商務部總經理趙敏：
CC-CMM項目是個務實的項目，他們的專業性給華安基金呼叫中心管理能力提升帶來了很大幫助。
江蘇電信呼叫服務中心總經理沈航：
經過項目組3個多月的努力，江蘇電信10000號客戶服務中心成功通過了CC-CMM套用級的評審，這項成果與項目團隊的執行力和各方配合密不可分。同時，認證也為客服中心後續發展打下了堅實的基礎。通過連續的地毯式與系統性地梳理，項目團隊完善了中心運營管理體系，在短短 3個月的時間裡，將零散與隨機的管理方法進行總結歸納，建立了一系列有江蘇電信10000號特色且符合國際標準化運營的管理方法和流程。
同時，通過整個認證與諮詢的過程，鍛鍊和培養了一批優秀的呼叫中心管理和項目實施人員。CC-CMM套用級認證不僅是對現有運營體系的評估，也是對自集中以來運營成效的一次總結，中國電信江蘇呼叫服務中心將以此為起點向國際化、專業化運營不斷邁進。
