個人簡介
呂功訓，中國石油天然氣集團公司阿姆河天然氣公司項目經理，榮獲2010年全國勞動模範。
人物事跡
阿姆河天然氣項目作為中國迄今為止最大的海外陸上天然氣合作開發項目，一期產能建設工程於2009年12月14日正式投產運行，國家主席胡錦濤、土庫曼斯坦、哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦等四國元首共同為該項目投產啟動閥門。來自土庫曼斯坦的天然氣目前已經開始源源不斷輸往中國，為我國能源建設和實現節能減排、發展低碳經濟發揮出巨大的作用。在項目建設和運營期間，呂功訓作為中國石油在土庫曼斯坦建設團隊中的領軍人物，以鐵人精神、大慶精神為榜樣，頑強拼搏，科學管理，率領海外建設者做出了不平凡的業績。
一、牢記使命，肩負重託
呂功訓作為中國石油最早赴海外參與國際能源合作項目的人員，在海外創業13年中，先後參加了蘇丹項目、委內瑞拉奧里乳化油項目、土庫曼斯坦阿姆河天然氣項目的建設與管理。
在擔任蘇丹1/2/4項目技術部經理，尼羅河公司副總經理期間，主要負責勘探開發和地震採集工作。面對蘇丹國內戰亂頻發、疾病流行、自然環境惡劣等困難，他充分發揮在專業技術、語言和管理方面的優勢，與合作夥伴緊密聯繫，加大勘探開發力度，使這箇中石油第一個海外大型項目石油儲量由4億桶上升到9億桶，成為中蘇能源合作的基礎，他本人也榮獲CNPC蘇丹項目建設銀獎。為使該地區儲量快速增長，他與地震隊多次進入叛軍滲透地區進行地震採集，特別是在一名中方員工被綁架後，在集團公司的統一部署下，他深入一線與當地軍方進行聯繫、協調，開展營救工作，成功處置了第一起海外人質綁架事件，中方員工平安獲救。
在擔任委內瑞拉奧里乳化油項目總經理和中委公司總經理期間，他帶領管理團隊，在集團公司的大力支持下，堅持以經濟效益為中心，以技術突破為手段，克服了資源國政權不穩定、國有化進程對外國企業排斥、社會治安差、經常發生罷工等不利因素和困難，與雪佛龍、德士古等23家國際一流石油公司在委內瑞拉石油市場同台競技，打破了這一地區被西方石油公司長期壟斷的局面，站穩了腳跟，使委內瑞拉成為中國石油開拓海外的重要油氣生產區。在接管陸湖項目以來，累計產油900萬噸，在成功化解十餘次大型罷工和百餘次小型罷工及勞工事件基礎上，奧里乳化油項目一期工程順利建成投產，實現500萬噸產能 在阿姆河項目建設期間，由於項目一期工程建設期限僅有18個月，不足國內外同類工程正常工期的一半。同時，我國越來越緊張的能源需求形勢也迫切要求項目早日建成向國內供氣。從領命到踏上土庫曼斯坦的氣田起，呂功訓在項目啟動初期面對資源國自然條件惡劣、物資匱乏、社會依託差等一系列問題和困難。積極迎接挑戰，率領建設者開始了艱苦創業歷程。在他的帶領和指揮下，荒涼的大漠深處建起了第一棟活動板房、修復了第一口老井、打下了第一口新氣井，逐步探明了地下儲量，為集團公司科學決策提供了翔實的數據，已封存20餘年的薩曼傑佩老氣田又重新煥發了青春。薩曼傑佩氣田地質儲量由可研時的849億方增至1331億方，淨增482億方，增幅超過50%，奠定了阿姆河項目作為中亞天然氣管道主氣源的堅實基礎。
在項目建設期，他每天連續工作十幾個小時，夏季頂著地表50多度的高溫，冬天冒著零下28度的嚴寒，奔波於各個井場和建設工地，指揮生產建設，協調解決建設者工作和生活中遇到各種困難。在項目建設近兩年的時間裡，未休過一次假。
作為在石油天然氣行業擁有逾30年的工作經歷，具有逾10年的海外公司管理豐富經驗的他，每當項目遇到挫折和困難時，他利用豐富嫻熟的海外項目管理和談判經驗，制定出科學有效的談判策略，帶領團隊與當地政府和主管機構進行艱苦談判，取得了一次又次的成功，確保了項目建設穩步推進。為給項目建設爭取寶貴時間，在經過一系列深入調研後，針對各項重點工程招標具有金額巨大、時間緊迫、投標商來自中國、利益關係交錯等特點，他與團成員精心策劃，有效組織，成功說服資源國油氣署將三維地震採集授標給東方物探公司，處理廠EPCC授標給川慶鑽探公司，集輸外輸EPCC授標給工程建設公司。項目建設中，95%以上為中方企業，有效地帶動了國內製造業和工程服務業效益的提升。
二、創新管理，加快發展
阿姆河天然氣項目涉及專業廣、人員多、技術要求高，管理難度大。設備動遷、隊伍動遷、物資清關、地質勘探、地面工程建設，各種專業、各項工作交叉進行，來自國內的七八家建設隊伍和國內國外幾十家供貨商、合作商都聚集在這裡，項目建設高峰期建設大軍過萬人，這一切都需要科學統籌管理。他提出阿姆河項目要堅持技術高起點、管理高水平，使工程成為“優質工程、形象工程、友誼工程”。
針對來自國內的施工建設隊伍管理水平和海外經驗參差不齊，成為制約項目建設快速推進瓶頸的實際狀況，他確定了“同舉一面大旗、齊樹一項目標、共維一種形象”的原則，積極推行“融入式”管理方法，充分借鑑中國石油海外業務16年成功經驗，在項目實踐中摸索形成了既符合集團公司管理要求、又適應資源國特點的“13341”項目管理模式，走出了一條海外會戰的新路子。即：在內部分工上實行“對口支持+市場化運作”的一個定位，在項目組織上採取“‘五統一’的協調組統籌、‘1+N’的技術服務公司管理和生產運行總承包”三種模式，在項目施工中推行“管理全面、PMC全面、投產準備全面”三個介入，在營造環境中構建“甲乙方、乙方之間、項目與政府、中土員工”四層和諧，在項目完成時全面實現“1231” （契約期內實現1萬億方儲量，年產200億方，穩產30年，擴大100億方天然氣合作）的一個目標。
新的管理模式有效地發揮了集團公司整體優勢，破解了工期緊迫、工作量大、自然環境惡劣、地質條件複雜、工程技術高難、資源國基礎設施薄弱、物資匱乏等諸多困難，突破了制約項目建設的採購、運輸、清關、許可、後勤依託、施工管理等“六大瓶頸”，提前建成由28座井場、90公里集輸管線、集氣站、集氣總站、處理廠及外輸計量站組成的一期工程，成功創造中國石油海外項目5000萬人工時安全無事故的最佳紀錄，比計畫提前一個半月向國內供氣。第一天然氣處理廠工程量之大，建設速度之快，成為國內天然氣處理廠建設之最。同時，項目在鑽井、新技術新材料套用等方面也取得多項突破，地質與鑽井成功率雙100%，在海外為中國石油樹立了良好形象。
針對金融危機給項目高效運轉帶來的巨大影響，他提出“危機中看商機、變劣勢為優勢”的應對策略，全力推行低成本發展戰略。在技術和商務方面，通過簡化井身結構、最佳化工藝流程、重談商務標價、挖潛庫存物資等措施，在保證項目建設正常運行的基礎上，一期產能建設投資節約近10%。在內部管理方面，通過最佳化管理、合理調劑、內部挖潛等手段，使項目管理性支出連線兩年下降10%以上。
他具有較強的大局觀念，堅持中國石油一盤棋，每當技術服務公司有困難和問題自身難以解決時，他積極出面給予協調解決，推動各專業高效運行。針對勞務許可正常辦理程式需要45天時間的實際情況，他積極與移民局和油氣署進行協調，將辦理時間縮短為10餘天。項目啟動至今，共辦理勞務許可20000餘人次。在計畫經濟體制下的土庫曼斯坦，設備清關十分緩慢，一般為2―3個月時間，經過他出面協調，同意採取“雙軌並行”的方式，即：一面辦理報關手續，一面將設備拉運現場進行安裝。為項目建設贏得了寶貴時間。項目累計物資清關1.43萬車皮，物資動遷量相當於阿姆河右岸火車站15年卸貨量的總和。
三、友誼合作，成就典範
胡錦濤主席、溫家寶總理、李克強副總理曾先後訪問土庫曼斯坦，期間，明確指示要把項目建成合作典範，為土庫曼斯坦人民造福。作為項目的管理者和負責人，他始終把拓展友誼合作、與民眾和諧相處的理念傳遞給團隊，切實為當地人民辦實事、做好事，讓中土友誼之樹枝繁葉茂。
自開工建設以來，阿姆河項目已為資源國提供超過一萬個就業崗位，為提高當地民眾收入水平發揮了突出作用。在此基礎上，積極致力於資源國社會公益事業，在提高醫療水平、發展殘疾人教育，改善自然環境、資助留學生到中國學習等方面，先後投入資金725萬元。他本人連續兩年受邀在土庫曼斯坦石油工人節大會上發言，並作為唯一的外資企業代表出席了土庫曼斯坦全國人民代表大會。阿姆河天然氣公司已成為當地最受歡迎的外資企業。
作為阿姆河項目的負責人，呂功訓紮根海外，以我為祖國獻能源的信念，大力弘揚大慶精神、鐵人精神，用實際行動兌現了對祖國和人民的莊嚴承諾，為國家能源建設做出了突出貢獻。阿姆河項目二期工程建設已全面展開，他將繼續團結帶領中國石油海外建設者朝著新的目標集結挺進，在廣袤的大漠中續寫無怨無悔的燦爛人生。
