印度印孚瑟斯技術有限公司簡介
Infosys信息技術有限公司（Infosys Technologies Ltd.，納斯達克股票代碼: INFY）總部位於印度信息技術中心—班加羅爾市。在海外15個國家和地區（包括香港、美國、新加坡、日本、德國、阿根廷、澳大利亞、加拿大、法國、荷蘭、瑞典、瑞士、阿聯、英國）設有辦事處或分公司。Infosys位列2000年福布斯全球20強，1993-94年度收入僅為950萬美元，到2001-02年度收入達5.45億美元，在1999年就通過了CMM5級（最高級）質量認證。
Infosys非常重視本土中心開發區、全球研發中心、客戶連通基礎設施、信息基礎設施等基礎設施建設。它首先充分利用了所在地班加羅爾電子城的設施，同時它還投入巨資購買先進的計算機設備、通訊網路設施、圖書資料甚至健身娛樂設施。對基礎設施的投資，不僅提供了創造出世界一流的知識網路化的工作環境，使得員工可以為客戶提供高質量的解決方案，而且提高了員工的生產率，也降低了客戶的介入風險。
Infosys主要業務
Infosys主要業務是：向全球客戶提供諮詢與軟體等IT服務，在全球大約有1萬名雇員。現階段，與全球509家客戶的合作領域包括金融和資本市場，航天，汽車，生命科學，通訊服務供應商等，涉及不同行業，滿足客戶需求。
Infosys經營理念
Infosys經營理念是採用低風險的、在時間和成本等方面可預測性高的全球交貨模式（GDM），加速了公司的發展。
Infosys全球合作夥伴
Infosys選擇一些跨國大公司結成了戰略聯盟和面向市場的夥伴關係。它的全球合作夥伴有：微軟、Tibco、Seibel、Intel、Workadia等。
Infosys在中國
2003年10月，Infosys在中國的全資子公司印孚瑟斯技術（中國）有限公司在上海浦東軟體園成立，計畫將中國作為除印度之外的另一個國際外包基地，為全球客戶提供各種類型的科技服務。自2004年3月正式啟動至今，公司員工人數目前達800左右。2005年12月，除浦東軟體園之外，公司部門員工同時也入駐Infosys在張江集電港的新辦公樓。
完善而嚴格的管理制度及培訓體系，做國際事業的理念及語言上的優勢造就了現在Infosys母公司的成功。如今，Infosys 中國將完全傳承母公司的管理理念、客戶資源、企業文化和各種軟性資源，在中國再加以本地化，她將幫助在中國的跨國公司走向世界，也同時讓Infosys員工具備國際化視野。Infosys 中國是讓世界了解Infosys在中國運作的視窗。
作為一家知名的跨國公司，Infosys力求未來15年開闢中國這片全球矚目的熱土。總之，與Infosys合作，可以建立透明的商業夥伴關係，結成商業與IT的聯盟，利用Infosys開創的全球交付模式，通過靈活的運營，世界一流的業務流程，迅速的執行速度和能力擴大其信息技術的預算。依靠 Infosys的可預測性增加客戶競爭力和成功的機會。
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解密Infosys成功之道
“一是早在印度政府1991年取消許可證制度之前，我們就已部署了10年，一旦關卡撤走，我們便得以大展拳腳；第二個關鍵是在1992至1995年之間說服了美國的公司客戶，讓他們相信我們的軟體是自己開發的，是值得採用的。”
從印度“矽谷”班加羅爾的市中心出發，驅車約1小時記者來到位於市郊的Infosys園區，完成了一番登記手續，又對著數碼鏡頭笑了一笑之後，保全人員就已將附有本人照片的訪客證列印出來，這一切似乎在告訴訪者這是一家高科技公司。
進入Infosys園區之後，巧遇了到訪的印度通信與信息產業部部長Dayanidhi Maran。這也是這位新部長上任後第一次來到班加羅爾，探訪的目的地包括Infosys公司在內的IT公司。“我相信新政府對信息產業的政策不會改變，”在送別Maran部長後，Infosys常務董事兼總裁Nandan M Nilekani對本報記者說，“我相信新政府會努力發展農業及工業，但不等於會忽視服務業。”
據統計，印度的IT業規模在2003至2004財年約達8926億盧比(198億美元)，占GDP的3.82%。
事實上，經過3年的急速增長後，印度的IT業近3個財年的增長率已放緩，上個財年的增長率只為16.71%。以往人們常常高估IT業對印度GDP的貢獻，實際上印度服務業占GDP達51%，其中很大部分是技術含量不高的行業(例如街上擺賣)。
'五星級園區
送走大人物，我才有閒情好好欣賞這個豪華與優雅不遜於五星級酒店的園區。此時正是印度人的下午茶時間，沾了這裡員工福利的光，記者只花了3盧比(約人民幣0.6元)便買到一小杯印度傳統的奶茶，喝完之後又用了14盧比(人民幣2.6元)買了一份義大利風味的卡布奇諾。
在開放式的茶座中，員工不用擔心被老闆當作偷懶而被抓，因為聊天也是他們工作的一部分。有時是幾個同事邊喝茶邊進行思想碰撞，很可能從中便找到了難題的解決方案，或者一個人對著綠油油的草地沉思，隨時解開困擾多時的疑團。
茶座有好幾十人，散坐於各個角落，但一點也不喧鬧。印度的知識分子說話都很溫文，即使在爭論，也看不到有人臉紅耳熱，討論熱烈而不火爆。這個美麗的園區除了價廉物美的飲食之外，還有私家泳池及健身房，讓這些計算機狂人可以舒展筋骨。
這便是Infosys留住人才的秘訣之一，用優美的環境吸引人才，然後讓人才在這樣寬鬆的環境裡工作。更吸引人的，這裡是高手過招的戰場，嬴家會馬上戴上冠冕。Infosys每年的年報中，都會詳細列出員工嘉許名單。當然，Infosys的工作做得好，除了有名之外，還會有利，Infosys是最早引入員工認購權的印度公司，令員工與公司共榮共存。
Infosys員工人數已增至2.7萬人，平均年齡是27歲，在班加羅爾來說已經算是老的了，其它的軟體公司員工的平均年齡只有25歲左右。Nandan MNilekani和董事長兼首席顧問Narayana NR Murthy等7名工程師，1981年用300美元，創辦了Infosys，截至2004年3月底止的財年，這家印度最著名的軟體公司，總資產已增至73 億美元，純利潤達124億盧比(2.8億美元)，較上一財政年度增長30%。
Infosys負責中國業務的董事斯里納斯·班特尼接受本報記者專訪時指出，Infosys的發展在近12年突飛猛進。他說在12年間員工人數激增至2.7萬人，總資產達73億美元，這其中有兩個成功的關鍵。
“一是印度政府在1991年取消許可證制度，在之前我們已部署10年，一旦關卡撤走，我們便可以大展拳腳；第二個關鍵是在1992至1995年之間，我們最大的成就，便是說服美國的公司客戶，相信我們的軟體是自己開發的，是值得採用的。那時候我們到美國見客戶，對方根本就不放你在眼內，認為印度的軟體業不入流，或者是盜版回來，我們經過4年的不斷努力，才能打開市場。”
近年美國公司不單相信印度軟體公司的能力，更要進入印度分享這裡既便宜又優秀的人才庫，Accenture、IBM及EDS等跨國大公司，已紛紛在班加羅爾設立據點。
不過Infosys仍然有吸納人才的優勢，因為它已成為工程學院畢業生最想加入的機構。該公司去年聘請2600人，結果收到25萬封求職信，即成功率只有1%多一點，他們可以從中選擇精英中的精英。Infosys選新人的最重要條件是“學習能力”，應徵者如能通過考驗，還要接受14個星期訓練，重點是思考方法及解決問題的能力。
當然，印度IT公司愈做愈強也帶來了年輕人忽略其它理科學科的副作用。印度最富盛名的印度理工學院董事G.Mehta教授接受訪問時說：“現時最頭痛的問題是太多學生要學IT，以今年新生為例，40人爭一個IT的學位，其它學科門類通常只有15人爭一席。”
印度理工學院的名氣較響，所以其它學科不會有收生不足的問題，但其它學院就沒有這么好的運氣了，有些非IT的學科新生生源不足。
“這樣的趨勢對於國家的整體發展不利，但我們也無可奈何，”G.Mehta教授無奈地說，“我們不能逼新生改變選擇。”
拓展中國
2004年1月，Infosys斥資2430萬美元，收購了澳大利亞的Expert Information Services，變身Infosys(澳大利亞)，繼而投入500萬美元，成立Infosys(中國上海)，落戶這個人口比印度還要多2億的龐大市場。
作為一家規模日趨龐大的跨國公司，Infosys除了在印度本土迎接跨國公司的挑戰，從今年開始它的戰略發展重點已經回到亞太區。
“到了2009年，我們在中國會有1萬名員工。”班特尼說，“我們會在中國發展區域樞紐，除了著眼中國本身的市場外，還面向東北亞，即日本和韓國的市場。除了上海之外，我們很快便會在大連設據點，那邊的軟體業頗具基礎。更重要的是中國文字和文化，都與日本及韓國接近，我們在中國聘請員工，發展日韓市場便會事半功倍。”
這種想法並非Infosys獨有，2001年成立並迅速崛起的商業程式外包(BPO)公司Vmoksha創辦人兼董事長帕旺·庫瑪爾(Pawan Kumar)，去年宣布與中華網旗下的CDC軟體外包公司成立了合資公司，將印度的BPO成功經驗移植到中國。
“這是我從IBM身上學到的。當本土市場發展到一定程度時，我們便要找新的市場，新的樞紐。我們選中國是因為這個市場夠大，而且可以兼顧日本及韓國，我們在東歐也有據點，目的是就近發展鄰近的市場”，庫瑪爾說。庫瑪爾在2001年自立門戶之前，是IBM環球服務駐印度的首席代表。
不過他說合資公司的進展未如理想：“美國的客戶聽到我們與中國組建合資公司，馬上要求我們不要將他們的外包工作搬到中國，因為他們擔心會被盜版。這個問題是中國急需改善的，但我在中國與不同的官員談到著作權保護問題時，他們總是說他們管不了，這樣中國的外包生意發展不起來。”
“印度用了10年時間，才令美國及歐洲客戶對外包軟體的著作權問題放心，我希望中國在5年內便能做到。”庫瑪爾說。
