功能創新戰略旨在以對象功能系統整體配置和整合最佳化新方案來開創新的戰略性功能市場，它可能導致基於產品功能系統創新性重新配置（功能系統重建）和成本創新的產品差異和產業邊界的明顯變化，或者產業間的融合，從而改寫行業的遊戲規則。
產品功能創新戰略概論
一、 設計創新的關鍵是功能創新
在第5章中已經提出了功能創新和功能設計的概念，並把功能設計定位為功能創新在設計階段的操作和管理技能。設計創新的關鍵和核心是功能創新，這是因為產品的功能在實現產品價值和公司價值過程中起著方向性和戰略性作用。如果我們把企業看成一個通過其產品為顧客創造出超額的價值的組織，那么，功能創新也就隨之成為企業產業戰略的主體框架。下文從戰略工具運用角度論述功能創新的戰略地位。
麥可•波特、菲利普•科特勒等國際著名學者在其論著中都提到產品功能的演化發展的市場意義。波特曾指出較複雜的產品替代中產品功能的發展變化（波特 M E.1997）282-284，實際上就是通過產品功能創新進行競爭。市場行銷專家科特勒則提出“市場演進”和“屬性競爭”概念（科特勒 P等.1997）352-357，其中多數屬於市場競爭中的產品功能問題。
這裡，有必要談談波特的競爭優勢理論中涉及產品功能的作用的幾個地方。他在談到市場區隔化與競爭優勢的關係時指出了尋找潛在的細分市場的思路是研究以下問題（波特 M E.1997）253：
“在完成客戶價值鏈需要的功能時，是否還有其他的技術設計？”
“改進的產品可否來完成附加的功能？”
“通過減少產品功能數量（同時降低產品價格），能否更好的滿足某些客戶的需求？”
波特提出了通過產品功能的重新設計來尋找新的細分市場的思路，而細分市場的“產業結構差異”對於尋找有競爭優勢的產品領域和形式是很重要的。
可以看出，產品功能在戰略分析中是一個重要因素。因此，功能分析、設計與創新是競爭戰略分析、制定和實施中的重要方法，功能創新在戰略上的意義是不言而喻的。
波特提出的低成本標歧立異戰略是同時實現成本領先和標歧立異的戰略，並認為這種戰略只能在特殊條件下成功，如果運用不當，可能導致所謂“夾在中間”的窘境。但是功能創新能通過最佳化產品功能和功能-成本聯動創新，可以在最佳化產品功能的同時來降低產品成本或壽命周期費用。功能創新可以避免在產品的特色和成本之間權衡，採用大幅度削減過剩功能和不必要功能可以大大降低成本，通過這一部分成本資源的利用，即使需要提高或添加重要功能，也有可能將總成本控制在低於原產品的水平上，因此功能創新是實現低成本標歧立異戰略的工具和優勢來源，使產品以功能特色和合理價格區別於競爭者的產品，大大增強對顧客的吸引力。
二、 功能市場、市場空間和戰略性功能市場
功能創新涉及領域廣泛，可以在許多場合中套用，既可以作為戰略、也可以作為戰術來套用。第五章已說明，產品包含多種功能，分為不同級別，其地位各不相同，功能創新也有不同的等級。從對個別次級功能的調整到整體功能配置的創新，都屬於功能創新，包括漸進型和激進型創新。但其最高層次是戰略性功能創新，即功能創新戰略。激進型和持續的漸進型系統性功能創新都有可能作為戰略來運用。
從消費者需求出發，以市場定位為基礎，以功能需求為核心，開發新的功能和功能系統，不論其中的那些功能由什麼行業來實現，打破行業局限，改寫遊戲規則，開創一片藍海——這就是功能創新戰略。需求的本質就是功能需求，市場的本質就是功能市場。功能創新不拘泥於產業和產品市場的分野，而是從功能市場角度看市場競爭。開創市場空間就是開創功能市場空間。
1. 功能市場與市場空間
“市場按照產品可以分為各種產業，企業從事的產業是給定的，從事某一產業就是與產業內全部或一部分的同行競爭，占領市場份額。”功能創新打破了這種人人熟知既定觀念，將市場看作各種功能市場的組合，某一功能市場中可能有不同產業的替代品相互競爭，功能組合造就了並會不斷造就出產業市場之外的新的功能市場，創新性的功能組合可能超越產業邊界，改變產業之間的關係，或改寫產業遊戲規則。而既定觀念看不到產業之外的功能市場，往往喪失了重大創新機會。
2. 產業的市場份額與功能的市場空間
從產業競爭的視角看市場，看到的是市場份額，即企業在產業中的領地；而從功能競爭的視角看市場，看到的是功能市場即功能市場空間，即企業在功能市場中的領地。前者是從生產者眼光和技術角度看問題，後者則是從顧客眼光和功能角度看問題。葉志桂（2004）認為，市場份額優勢的建立是基於產品鎖定，而市場空間競爭優勢的建立則是基於顧客鎖定，“市場空間是指顧客的需求空間或者說是顧客的活動領域”，“它不是指具體產品如汽車，而是指‘個人的空間的移動’”。對照功能的定義，可以看出他將市場空間定義為顧客的需求空間即本書功能市場空間。因此，開創新的市場空間，就是開創新的功能市場。
1) 替代性功能的市場空間。按照產業市場和按照功能市場，產品有不同的分類。產業市場的分類是大家都熟悉的，也有國際和國家標準，主要是從技術載體的差異劃分的。例如，交通運輸包括公路運輸、鐵路運輸、航空運輸、海洋運輸和管道運輸等等，其中每一項都使用不同的技術，都構成一個行業，其內部還可以劃分為客運、貨運等等。然而如果按照功能市場來進行分類，就可以有個人出行和旅行功能市場，其中包括市內短途通勤、市內出行、中程旅行、長途旅行、國際旅行等市場；貨運市場也可以按功能進行複雜的分類。
從功能市場的角度來看，產業市場實際上是功能載體市場。同一功能可以由不同的功能載體來實現；反之，同一功能載體可以實現不同的功能。因此，按產業和按功能進行分類的市場是相互交叉的，這一點很重要。因為一個功能市場往往可以有多種產業市場與之對應，或者說同一功能市場可以有多種產業載體替代品市場。按功能進行思維和產品選擇是用戶和消費者習慣的購買選擇方式，也就是說消費者是按照在其預算約束內最大限度地滿足其功能需要的原則來選擇某一個產業的產品的。然而，生產者卻往往受所在產業的種種習慣所約束，往往只是從產業的角度來進行產品的開發設計，這正是傳統產品開發的思維方式的缺陷。按功能市場進行思考，正是打破產業思維限制的一種新的途徑。功能市場思路不把產品局限在某一產業內，而是從滿足目標市場顧客功能需求原則出發，這就容易突破產業界限，進入替代品產業並實現大跨度的創新，創新的重要結果是創造了新的功能市場。
2) 互補性功能的市場空間。功能創新的產品可以由多種功能組合而成，同級功能常常存在互補關係，可能由同一產業，也可能由不同產業實現不同的互補功能。因此新的功能組合蘊含著新的跨產業的功能市場空間，即互補性功能的市場空間。從功能市場空間的角度，可以實現跨產業的大跨度功能創新。例如汽車旅館（Motel）就是從滿足駕車旅行的顧客的多方面需求出發，將加油、停車、維修與住宿、餐飲兩組不相干的產業重組，實現了重大創新，Motel一詞也是由Motor和Hotel結合而成，標誌著汽車和旅館兩個產業的結合。
3. “商業化消費”產業和“自助消費”產業
功能市場思路能夠開創新的市場空間，還有一個重要的途徑，就是將非商品化的產品和服務（不在產業目錄以內，過去沒有對應的商品在市場上出售）商品化，改變滿足顧客需求的方式，由產業來滿足這種需求，或者相反。因為功能市場將產業市場重新整合，可以發現產業市場之間的、未被占領的市場空間。這是因為功能需求可能已經被產業中的產品（商品）滿足，也可能還沒有被產業中的產品（商品）滿足（即出於不能實現該功能的狀態），或者由需求者自己提供自助服務來滿足。加里•貝克爾的時間配置理論認為，用於家庭生產的時間，雖不獲得工資，但產生效用。時間配置理論將個人可支配時間劃分為有酬勞動和家庭生產兩部分（自助服務就屬於家庭生產），個人和家庭應尋求最佳時間配置。這就提示我們，在產業市場之外可能有未被占領的功能市場空間，這正是產業既定觀念往往找不到創新機會的原因。
反之，通過功能重組和載體轉換，原來由產業提供商業化產品或服務的功能，也可以全部或局部改為顧客自行完成，從而降低成本，實現成本和價格創新。家庭裝修、電腦等行業的DIY模式和超級市場的自助購物、自助餐的創造都是其典型。不妨把“自助消費”也看作一個產業，相對的是各種“商業化消費”產業。從功能市場觀點看，實現某一組功能可以選擇其中一種產業（二者擇一）或者二者兼用（商業化消費和自助消費相結合）。功能創新能夠使“商業化消費”產業和“自助消費”產業之間的邊界發生移動，創造新的商品和消費模式，從而創造新的市場空間。邊界向商業化消費移動，即更多的商業化，這有Quicken家庭理財軟體、小時家政服務為例（顯而易見，美國西南航空公司通過低成本運營點對點短途航線，將美國人原來駕車出行的旅行方式部分的轉變為乘飛機 就屬於這一類）；邊界向自助化消費移動，即更多的自助消費，有DIY、超級市場和自助餐為例。
有的行業處於“商業化消費”和“自助消費”並存的狀態，即兩者產業存在交叉。如旅遊服務，既可以通過旅行社，也可以自我服務，還可以混合服務，如自助游；又如餐飲業和家庭廚房（也可以混合服務）。這類行業對“自助消費”的分析極為重要，商業化和自助化可以相互替代。
4. 功能創新和功能市場
功能創新有不同的層次，功能創新不一定導致新的功能市場的誕生。有的功能創新只是稍微改變了產品下位功能，對用戶和競爭者沒有重大影響。大量的漸進型功能創新就是這樣的，可以說這種創新產品每天都在出現。這種產品不超出某一產業，也不改變產業的邊界，也不改變產業的遊戲規則。例如滑鼠加上了轉輪，幾乎所有的滑鼠產品都是這樣；小汽車開了天窗，適應某些特殊消費者的要求等等。我們說產品有了新功能，但並沒有出現新的功能市場，產品組織和用戶群沒有顯著的變化。能開闢功能市場的功能創新又有兩類。
5. 戰略性功能市場
新的功能市場根據各企業的戰略重要性可以分為戰略性功能市場和非戰略性功能市場。非戰略性功能市場是指有新的市場定位和用戶群體，但是不改變產業的邊界，也不明顯改變產業組織、遊戲規則和競爭格局，同時這種功能市場很快同化了舊的功能市場，因而不具有戰略意義。
而戰略性功能市場對企業的從業戰略和產品戰略有重要意義，可能導致企業和產業的重大戰略變革。功能系統的概念在這裡非常重要，因為功能系統可能包括許多不同的功能，為了使用的方便，消費者希望這些功能被組合在一個產品（服務）內部（多功能產品或一條龍服務即是），這樣可以降低消費者的使用成本。而實現這些功能的載體可能涉及到不同產業，這是功能創新突破產業界限的最重要原因。不同的功能組合和配置對應不同的產品，可能是一個產業的產品也可能是跨產業的產品。功能組合的戰略性重大轉變可能通過創造新的功能市場影響到產業，即改變產業邊界，或者創造新的產業。特別是功能集成和產品集成，往往打破產業的邊界，造成產業間的交叉融合，這已經成為某些產業特別是電子產業最重要的發展趨勢之一。所以，功能創新對產業的分野及產業組織和競爭可以產生重大影響，這正是功能創新的威力所在，也是功能創新在一定條件下可以成為一種戰略的根本原因之一。
可以說，新的戰略性功能市場的特點就是：
1）具有市場上過去沒有的嶄新功能系統的新產品。嶄新功能系統的配置組合不一定與已有的產品有很大的不同，而在於新功能系統的消費者感知有重要差異。哪怕只有個別功能變化，但如果該功能對消費者對產品差異的感知和產品選擇行為有決定性影響，改變產品差異化格局，都是嶄新功能系統。
2）新功能市場對產業組織有重要影響。由於功能需求及其變化，導致產品的差異、市場結構有重大變化，改變了行業慣例，甚至形成了新的細分產業或戰略群，或重新細分了產業，或產品跨越了不同產業，形成了新的產業，總之開創了新的市場空間。例如稍後要談到的優盤就改變了移動電子數字存儲器件產業的組織，形成了新的細分產業——優盤產業。
3）新功能市場擁有忠實的顧客群，具有可持續性。它不是一時的時髦，對市場競爭態勢有重要影響，可能改變產業競爭對手及競爭強度，也可能使競爭者變為競爭無關者（即所謂“甩脫競爭”），甚至使競爭者變為同行者或合作者。
新的戰略性功能市場就是要開創的“藍海”，我們將它稱為“功能藍海”。 當然，“功能藍海”最終也會因為眾多模仿者的進入而成為紅海。
在移動電子數字存儲器件市場上，近年來國內出現了一個新的產品——優盤，它開創了一個不同於原有的軟碟和較新的MP3、小型移動硬碟、CD、錄音筆等存儲產品的巨大新市場，可以稱之為中低價格的、微型攜帶型、中等容量、即插即用的數字信息存儲功能市場，它部分的替代了原有產品的功能市場（如廉價、低容量方便型數字信息存儲功能市場—以軟碟為代表），又開發了原來沒有的中低價格中等容量攜帶型存儲需求（這一需求由於其他替代產品價格較高而難以全部滿足），形成了新的戰略性功能市場，開創了一片功能藍海。
隨身碟是我國擁有自主智慧財產權的一項發明，朗科在1999年自主研發了全球第一款快閃記憶體盤，並將其命名為隨身碟，從此改寫了中國計算機存儲領域改革開放後近20年來無原創性發明的尷尬歷史。朗科的快閃記憶體盤的基礎發明專利“用於數據處理的快閃電子式外存儲方法及其裝置”於2002年獲得國家知識產權局的授權，並於2005年底獲得了美國授權，這意味著朗科利已經無可爭議地成為全球快閃記憶體盤領域的原創性公司。
在朗科隨身碟誕生之前，在移動存儲市場上占主導地位的還仍然是軟碟和移動硬碟。摩爾定律讓我們見識了技術發展的巨大力量，CPU、硬碟等產品的更新換代可謂是日新月異。然而例外的是，與286PC機同時代出現的1.44M軟碟和軟碟機卻始終沒有太大的轉變，仍然是主流PC電腦的標準配置。軟碟是採用磁性材料作為存儲介質的，這樣的技術使得軟碟有著自身難以逾越的障礙，那就是“容量小，可靠性差，讀取速度慢”。軟碟的容量只能達到1.44M，而且磁性介質受外界環境的影響比較大，數據的可靠性和安全性也早已不能滿足消費者對移動存儲的要求。移動硬碟採用微硬碟技術，主流是1.8英寸和2.5英寸兩種硬碟，移動硬碟存儲量較大，從10G到100G不等，數據傳輸速度快，安全性、可靠性強，但移動硬碟的弱點是價格高昂、體積較大，攜帶不甚方便，因此只適合對移動數據存儲量有著特殊要求的消費者。那么，有沒有容量介於兩種之間、既方便又便宜的移動存儲設備呢？
朗科看到了移動存儲市場中的這片空白，並逐步形成了產品概念的雛形——使用flash快閃記憶體技術。在當時，flash快閃記憶體晶片的產量非常有限，價格也相對較高。但是朗科堅信自己對市場和需求的判斷，預言快閃記憶體價格會很快下降，並率先研發配套技術，成功開發出一套控制軟體，並將USB連線功能和flash的存儲功能集合在一個硬體設備上，讓存儲介質和驅動器合二為一。就這樣，朗科的第一個隨身碟誕生了。隨身碟推出後，市場的良好反應印證了朗科對移動存儲市場的判斷。隨後，朗科又採取了一系列市場運作手段，不斷擴大生產規模，降低單位成本，過了3年終於把隨身碟做成為一個年銷售額3億元的大市場。隨身碟體積小、重量輕、可隨身攜帶；存儲容量從16M到10G，遠大於軟碟；存取速度快，大約是軟碟的15倍，特別適合於傳輸大型檔案；最重要的是，與傳統可移動存儲器不同的是，隨身碟利用USB接口進行數據傳輸，不需要驅動器，即插即用，使用時就相當於一個獨立的“硬碟分區”，交換數據時像軟碟一樣“拔下就走”，支持熱拔插，使用極為方便。此外，隨身碟還具有較強的抗震能力，還可防潮、防磁、耐高低溫，並可擦寫100萬次，存儲數據至少可保存10年以上。功能上的巨大優勢帶來了隨身碟在移動存儲市場上爆炸式的增長，軟碟也在這股巨大的浪潮下逐漸被淘汰了。
一個小小的隨身碟卻引發了移動存儲市場巨大的變革，朗科的發明是基於對消費者需求和產品功能的深刻認識之上的。朗科認識到消費者對大容量、低成本的移動存儲的巨大需求，並發現了現有產品功能的不足。基於對移動存儲功能的創新，從1.44M到幾十兆、幾百兆，從磁性介質到flash快閃記憶體，朗科發現了功能需求，開創了新的戰略性功能市場，最終成就了全球移動存儲領先廠商的事業（隨身碟功能譜見圖5. 4）。
三、 功能創新戰略及其基本原則
與一般的功能創新不同，功能創新戰略旨在以對象功能系統整體配置和整合最佳化新方案來開創新的戰略性功能市場，它可能導致基於產品功能系統創新性重新配置（功能系統重建）和成本創新的產品差異和產業邊界的明顯變化，或者產業間的融合，從而改寫行業的遊戲規則。
功能創新戰略應遵循四條基本原則。
1. 目標用戶功能導向
產品戰略可以分為市場導向、用戶導向、競爭導向和技術導向幾種。市場導向重視銷售和市場份額，競爭導向重視在各方面超過競爭對手，技術導向重視先進技術的開發和引入，用戶導向重視應滿足目標市場用戶需求。功能創新是用戶導向的戰略，用戶所需功能是功能創新的依據，功能創新是貫徹產品創新戰略的手段，是醫治以技術設計或生產製造為中心的技術導向弊病的良藥。
德魯克（2007）144-146提出，創造性模仿就是利用他人的成功來獲得自己的成功，創造性模仿只是完善別人的原始創新，它是從用戶角度而不是從技術角度來創新（特別在習慣技術導向高技術領域），通過調整獲得更加準確的市場定位，相應增加一些所需要的“額外功能”，卻往往創造出原創者難以想像的巨大市場。這就是功能創新的一種典型模式。以用戶的多種功能需求為中心進行產品構思和功能組合，往往可以在技術模式不變的情況下打破固有的產品和行業模式，實現大跨度的創新。這並不排斥載體創新和行業新技術的原創，特別是技術進步所提供的新載體會導致它在功能設計中的廣泛套用，這對功能設計有重大影響。但套用新技術仍然以用戶功能需求為前提，而首先創新者往往陷入技術導向而難以開闢市場。根據B.雷特對加拿大新產品開發動因的研究結果，需求拉動為主的占44%，新技術推動為主的占34%，其他的是品種的增加或者由顧客提出完整的產品概念，但這仍然屬於需求拉動，所以大部分（66%）新產品開發是直接 由需求拉動的，新技術推動的部分也是激發或者滿足了新的需求才能進入市場。用戶導向不應理解為消極追隨消費者，它含有預測和引導消費需求、開創目標市場的含義；同時受到目標市場顧客價格承受能力約束，成本控制必不可少。
2. 功能優先於功能載體和行業分工
先有用戶的的功能需求或潛在功能需求，後有實現功能的產品。顧客購買的是功能而非產品本身。功能創新戰略思想的核心和特色，在於以顧客所需功能為出發點，功能優先於功能載體和行業分工。功能創新既為具體的技術性設計提供功能依據，又確保設計的最終成果與目標市場需求相符。這一原則決定了功能創新不拘泥功能的通常技術載體和載體所在的行業，易於打破行業分工界限和技術束縛。從功能出發，而不是從既定的產業出發，通過重新界定用戶所需要的功能，重組產品的功能系統，擺脫以行業和技術慣例為中心的思維模式，才能創造滿足消費者需求的新產品和新產業，開闢新的“功能市場”和新的產業格局。
3. 以整體系統創新開創戰略性功能市場
20世紀60年代發展起來的功能分析系統技術（FAST）將產品看成是各種功能相互配合形成的有機整體，把功能系統的配置與整合問題置於首要位置。創新不僅是添加一個新功能，簡單拼湊也是不能最佳化功能系統的。為適應競爭激烈、變化迅速的市場環境，整體創新顯然是功能創新的必不可少的關鍵因素，是戰略性功能市場的功能基礎。系統設計還要考慮產品所在的大系統，包括人機系統、使用環境和社會系統，對於某些產品甚至具有決定意義，那種簡單模仿市場上已有產品的功能系統、只是作一點載體替代，甚至基本上複製載體的功能設計是沒有生命力的，至多只能收一時之效，還需及時引入創新因素，我國反求工程的興衰說明了這一點。
4. 功能創新引導成本創新和價格創新，最佳化顧客價值
功能創新並非與成本、價格無關，但功能創新不是遵循單純實現成本降低或目標成本的思路，而是通過按照目標市場需要重構產品功能系統，按照目標價格和目標成本約束，減少過剩功能、刪除不必要功能，同時提高不足功能和添加必要功能，同時實現成本創新，從而實現功能和成本聯動創新。通過功能重組，改變成本結構，就可能實現低成本標歧立異。
以上基本原則決定了功能創新的精髓應當是目標用戶導向的，與成本-價格創新聯動的整體性功能創新，即旨在滿足用戶功能需求的、以功能系統而不是功能載體為對象的功能創新；同時以上原則意味著功能創新不把眼光放在功能的技術載體和同行業競爭者上，擺脫技術導向或競爭導向，打破行業分工界限和技術束縛，改寫行業的遊戲規則，開創新的戰略性功能市場空間。
一般的功能創新可以具有以上前兩條特徵，但不具備功能系統整體最佳化、造就戰略性功能市場和功能-成本-價格聯動創新的戰略作用。
四、 功能創新戰略的可持續性
可持續性在功能創新戰略中具有極為重要的地位。功能創新類型繁多，從漸進型到激進型，從戰術性創新到戰略性創新，其中多數會出現可持續性缺乏的問題，極大地影響創新的績效。可持續性的實質就是創新企業的功能創新產品在一段足夠長的時間內保持在其開創的功能市場中的領先地位，並且保持創新產品持續盈利。特別地，戰略性功能創新是創新產品在具有戰略意義的足夠長時間內保持在其開創的戰略性功能市場中的領先地位。也就是說，非戰略性功能創新雖然無法開創戰略性功能市場，如果能保持其市場領先地位足夠長時間，我們就稱之為開創了戰術性功能市場，具有戰術可持續性；戰略性功能創新不但開創了新的戰略性型的市場，還要長期的在其中居於領先地位，稱之為具有戰略可持續性。有一種情形是：創新者通過功能創新開創了戰略性功能市場，卻未能持續的領先，其戰略性領先地位被其他企業取代，甚至其市場完全被其他企業取代，這就是該公司缺乏戰略可持續性，這樣的例子是不少的。例如最先發明VCD視盤機的安徽某公司，由於實力不足，加之缺乏戰略策劃，新的巨大視盤機產品功能市場很快被有實力的企業占領；磁帶語言復讀機也有相似的情形，最先研製復讀機的企業也未能占領該市場。因此，功能創新的戰略可持續性極為重要。
按照C.K.普拉哈拉德和G.哈默（1990）創立的核心能力理論，核心能力的實質在於難以模仿和替代。可持續的功能創新是套用企業核心能力的成果，它可能具有、也可能不具有核心能力的必要特徵，即難以模仿和難以替代。本節從模仿和替代壁壘的角度論述可持續的功能創新戰略問題。
1. 產品模仿與戰略的可持續性
功能創新難以持續盈利首先是因為模仿者迅速出現，所以對可持續性的第一個挑戰就是大量的模仿，這也是創新企業最感到無奈的問題，尤其是不涉及侵權的模仿是無法阻止的。一般說來，只有難以模仿的創新才會有替代出現，而有些替代本身就可能是一種大幅度的功能創新，這也是本書所述功能創新戰略的一種模式。
這裡所說的模仿一般是指簡單模仿，這種模仿特點就在於它不含有創新，僅僅是複製原有的創新產品；還有一些改進的模仿可能是含有創新的（即模仿創新，包括集成，見吳昌南，2009），它不一定出現侵權。例如我國最早的矯姿產品“英姿帶”上市以後，含有以它相似的原理和成分的“背背佳”上市銷售，並很快取代了前者在同類產品中的領先地位，但是後者並沒有侵權，因為它是根據另一項專利授權生產的，並且以書包的形式出現。在這種情況下，本書認為這屬於對原有創新的一種替代，這將在下面論述，這裡只討論簡單模仿的問題。
成功的模仿有以下幾個必要條件：第一，對模仿者來說，原來的創新在技術上能夠實現（包括有足夠的生產能力）；第二，模仿不構成侵權（這裡假定能夠制止侵權行為，所以不把侵權問題都看作對可持續性的破壞）；第三，模仿產品能夠很快地開始在市場上批量銷售，由於缺乏品牌或銷售渠道而對創新產品不構成威脅的，不是成功的模仿；第四，模仿者能夠在模仿產品的銷售中盈利，模仿成本過高而不能盈利的不在此列。
如上所述，通過預防模仿來獲得戰略的可持續性，就意味著至少破壞以上四個條件之一。對付第一個條件的辦法就是實現有技術訣竅的功能創新，或者該創新是模仿者難以掌握的高新技術，難以在較短時間內形成生產能力；對付第二個條件的辦法是掌握智慧財產權，包括專利權、著作權或者商標權；對付第三個條件的辦法包括基於商標權的品牌優勢和掌握銷售渠道；對付第四個條件的措施是基於低成本和足夠起始規模的低定價。
以上措施可以歸結為阻止模仿產品進入的技術壁壘、法律壁壘、品牌壁壘和成本壁壘。
某些較小的戰術性創新，或者是純粹管理上的創新，以上四種壁壘都不可能建立，就只能採用第五種方法，就是在模仿出現之前或剛出現時採用不斷創新的方法開發更好的產品，即採用超級競爭的方法獲得持續性創新優勢。這需要企業有創新的核心能力。
