注意問題
在運用這一謀略時，各級領導者應特別注意以下五點：
(1)領導者允許甚至鼓勵各種勢力長期共存，互相制約，其目的是為了使自己的用人行為，具有更加廣泛、更加靈活的迴旋餘地，從而最終對他們分別實行有效治理和控制。而要做到這一點，就必須極謹慎地掌握分治的度。
(2)分治的基礎，是在動態變化中保持相對的平衡。倘若某一人群組織由於分治不當，忽然出現明顯的失衡，甚至出現嚴重的傾斜，那么，這時候領導者急需要做的，就不再是分，而是適度的合(集中)了。
(3)巧妙的分治，能在不增加領導力量的情況下，使領導者在下屬面前具有明顯的統御優勢，甚至能使領導者的統御力成倍增長。
(4)實行分治，不能以犧牲某一種勢力為代價，更不能建立在偏袒這一種勢力、壓制那一種勢力的基礎上，從表面上看，實行分治，也許會大大削弱某一種勢力或某幾種勢力向領導者討價還價的能力，但從實質上看，領導者正是通過這種帶有強制性的削弱，才取得了各種勢力共同謀取利益的權力，從這個意義上說，通過分治，去謀取各種勢力的共同利益，再在此基礎上進一步鞏固和完善分治體制，這就是用人藝術區別於用人權術的一個重要特徵。
(5)分而治之，並非包醫百病的仙丹。當領導者確信自己有能力控制下屬，並能確保整個管理機器的正常運轉時，就沒有必要再將被使用對象化整為零。
運用事例
(1)當一個忠厚老實的領導面對若干個雄心勃勃、機敏狡黠的下屬時，倘若採用分而治之謀略，就會出現一種令人放心的人事格局。某市黨政機關有一個主管幹部工作的科室，科長40多歲，軍隊轉業幹部，國中文化程度，為人直爽誠實，不善說不善寫，能力一般。四個科員，年齡都在35歲左右，全是大專以上文化程度，反應敏捷，思想活躍，既能說，又善寫，在事業上頗有遠大抱負。開始時，上級領導擔心這個科長能否管住這幾個年輕有為的科員，但奇妙的事情出現了。經過一段時間的共事，四個年輕科員，從表向上看，似乎親密尤間，合作得很融洽，但在內心深處，都對別人存有戒心，彼此之間形成了一種既互相依賴又互相牽制的微妙關係。但他們卻不約而同地將軍人出身的科長視為可以依賴的知己，主動向他靠攏，不知不覺形成廠以他為核心的格局。顯而易見，這是一種典型的分而冶之的人事格局。人們很難猜測，出現這種格局，究竟是這個科長巧妙運用分而治之謀略的得意傑作，還是這四個科員互存戒心自然形成的奇妙景觀。不過，有一點是確信無疑的：假如不實行分而治之，這個能力一般的科長，要想坐穩交椅，將是絕無希望的。
(2)當某個領導面對著一個龐大而無序的人群組織時，即使他能力再強，也難以讓這群人高效率地按照自己的意願行事，然而，他只須將這群人劃分成若干個精幹而又有序的細胞(零件)，分別讓這些細胞(零件)去從事一定的工作任務，那么，這個龐大的人群立即就會變成一台走時準確的時鐘，一刻不停地正常運轉。有一個很有說服力的實際例子。
在改革開放中，某領導承包了一家瀕臨破產的集體企業。走進廠區，他看到的是四、五百個沒活可乾的工人，他們有的在閒聊，有的在玩牌，有的在織毛衣。大鍋飯的無比“優越性”，使他們用不著為企業的前途擔憂。事情是明擺著的：該領導首先要對付的：不是別的什麼困難，而是全廠四五百個工人凝聚成的誰也難以推動的惰性!經過一番艱苦細微的組織整頓，該領導將全廠職工分別安排在若干個任務各異的生產組織里，每個生產組織都選派一至兩名責任心強的核心人物負責管理，並且建立健全了一整套嚴格的規章制度。學習推廣了在國外頗為盛行的“色彩管理法”(不同車間的工人，分別穿不同色彩的工作服，互相之間不得亂竄車間)。在很短的時間裡，該廠原先陷於癱瘓的龐大而無序的人群組織，就被劃分成一個個精幹而有序的小細胞(零件)，領導只要對這些小細胞(零件)發一聲號令，他們立即就會聞風而動，堅決貫徹執行。就這樣，該領導運用分而治之的用人謀略，有效征服了全廠工人，消除了他們的惰性，從組織管理上為該企業打一場經濟翻身戰準備了十分有利的條件。·不到二年，該企業就起死回生，一舉躍人全省先進企業行列。
(3)當領導將某個要害部門，或者某一重要領域，或者某一威懾力量，交給某個下屬管轄時，他總是希望在這個下屬所管轄的範圍內，能夠出現若干種既相容，又排他，既獨立，又統一，既協調合作，又互存戒心的勢力，並且公開或者隱蔽地採取必要的手段，允許或鼓勵這些勢力各自保持自己的個性特色，從而使該下屬很難在他所管轄的範圍內，組成一支統一的強大的絕對聽命於他的力量，因為唯有這樣，領導才覺得最為安全。
例如某國總統在正式提名某將軍擔任國防部長之前，故意佯作不知道在陸、海、空三軍將領之間存有某種不和，並且特意提醒該將軍在就任國防部長之後，不必對調和各軍兵種之間的矛盾表現出過分的熱心，因為這些高級將領是忠於總統的，他們一有什麼情況，都會直接向總統作出詳盡的匯報。該將軍聽了總統的這番話以後，也故意佯作不知道其中奧妙，十分愉快地接受了總統對他的委任。就這樣，該國總統運用分而治之的謀略，有效削弱了國防部長手中的兵權；而國防部長電明智地接受了總統對他的權力限制，兩個人在這一點上達成了默契，從而使這種極為安全的人事安排，在該國一自持續廠幾十年。
(4)有時候，領導故意將某項任務，分成幾項小任務，分別交給若干個下屬分頭去辦，並且不準他們之間發生橫向聯繫，這樣做，不但沒有浪費人才，反而明顯加快廠工作進度。
如某企業急需購進一批工業原料，該企業領導為了提高工作效率，同時也是為了堵塞可能出現的經濟漏洞，一改過去只將此任務委託一個人去辦的慣例，有意委託三個下屬分頭去辦，並且再三強調，看誰能在最短的時間，以最低的價格，購進最好的原料。三個下屬被派出之後，彼此之間不通信息，都擔心別人幹得比自己好。在這種忐忑不安的競爭心理激發下，他們不僅以最快的速度出色完成了各自的採購任務，同時也不敢做任何手腳。
(5)按照上下連結、環環緊扣、互相制約的組織形式治理下屬，有時候往往要收到萬無一失的效果。
財務管理上的審批、記帳、出納三職分設制度，情報安全工作上的單線聯繫、單向傳遞模式，組織人事工作上的分層負責、單獨匯報方式，都使下屬處於各自為陣、互相分離、難以聯合的微妙境地。受這種用人行為的影響，分而治之，已經日益廣泛地被各級領導用於完成某些特殊的工作任務。某出國考察團體在外出考察期間，由於領導事先作好了周密的組織安排，分別布置一些同志準備應付各種意想不到的情況，結果十分順利地完成了出訪任務。
