六頂思維帽法

六頂思考帽是英國學者愛德華·德·博諾（EdwarddeBono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什麼”，而非“本身是什麼”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
目錄
六頂思考帽的作者簡介
什麼是六頂思考帽白色思考帽
黃色思考帽
黑色思考帽
紅色思考帽
綠色思考帽
藍色思考帽
六頂思考帽的價值
六頂思考帽的套用流程（示例）
六頂思考帽的套用
綠色思考帽和藍色思考帽的運用綠色思考帽
藍色思考帽
六頂思考帽的創立者
案例分析六頂思考帽的作者簡介
什麼是六頂思考帽白色思考帽
黃色思考帽
黑色思考帽
紅色思考帽
綠色思考帽
藍色思考帽
六頂思考帽的價值
六頂思考帽的套用流程（示例）
六頂思考帽的套用
綠色思考帽和藍色思考帽的運用綠色思考帽
藍色思考帽
六頂思考帽的創立者
案例分析
展開編輯本段六頂思考帽的作者簡介
愛德華·德·波諾博士
愛德華·德·波諾博士(Dr.EdwarddeBono)被譽為20世紀改變人類思考方式的締造者，是創造性思維領域和思維訓練領域舉世公認的權威，被尊為“創新思維之父”。他1933年出生於馬爾他。獲得牛津大學心理學、醫學博士學位、劍橋大學醫學博士。曾任職於牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學。愛德華·德·波諾博士第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上貢獻最大的250人之一。他在世界企業界擁有廣泛影響。德·波諾是橫向思維理論的創立者。如今“橫向思維”一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》。德·波諾博士一生著書50多部，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推薦。1990年他主持了韓國漢城的諾貝爾獎獲得者大會。德·波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。德·波諾的代表作《六頂思考帽》和《水平思考法》?被譯成37種語言，行銷54個國家，在這些國家的企業界、教育界和政界得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德·波諾思維作為政府、企業和個人生活的決策指南，一直被公認為是最有效的創新思維訓練工具，國際思維大會由於德·波諾對人類思維的傑出貢獻而授予他“先驅者”稱號，德-波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。
編輯本段什麼是六頂思考帽
所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：
白色思考帽
白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們只是關注事實和數據。
黃色思考帽
黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
紅色思考帽
紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
綠色思考帽
綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。它具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
藍色思考帽
藍色思考帽負責控制和調節思維過程。它負責控制各種思考帽的使用順序，它規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。
編輯本段六頂思考帽的價值
六頂思考帽是平行思維工具，是創新思維工具，也是人際溝通的操作框架，更是提高團隊智商的有效方法。六頂思考帽是一個操作簡單、經過反覆驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能夠幫助人們：●提出建設性的觀點；●聆聽別人的觀點；●從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案。●用“平行思維“取代批判式思維和垂直思維。●提高團隊成員的集思廣益能力，為統合綜效提供操作工具。
[1]六頂思考帽是德·波諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。1984年首次個人承辦奧運會成功並獲得1．5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤伯羅斯，將自己的超凡成就歸功於水平思考法引發的新觀念和新想法，他曾參加過德·波諾博士舉辦的青年總裁組織(YoungerPresidentOrganization)六頂思考帽培訓班。1996年的美國聯邦法律大會邀請德·波諾講授六頂思考帽，聽眾是來自52個聯邦國家和被邀請國家的2300多名高級律師、法官和知名人士。美國軍方也認識到德·波諾博士以六頂思考帽為代表創新思維工具的價值。海軍上將CavyAdmiral請其擔任顧問，為全球熱點政治談判提供諮詢。20名將軍在紐波特的羅德島開會，邀請德·波諾博士參加，用創造性思考工具討論YZK的結果，他是參加會議的惟一普通公民和外國人。甚至連白宮也在推廣德·波諾的水平思維方式。聯合國的國際創新中心紐約分部曾邀請德·波諾對其職員進行訓練六帽課程，希望能激發新思路、新想法。
編輯本段六頂思考帽的套用流程（示例）
下面是一個六頂思考帽在會議中的典型的套用步驟：1、陳述問題（白帽）；2、提出解決問題的方案（綠帽）；3、評估該方案的優點（黃帽）；4、列舉該方案的缺點（黑帽）；5、對該方案進行直覺判斷（紅帽）；6、總結陳述，做出決策（藍帽）。
編輯本段六頂思考帽的套用
對六頂思考帽理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，但其實對六頂思考帽的套用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的套用方法，不然往往會讓人們感覺這個工具並不實用。而帽子順序的編制僅通過讀書是難以達到理想效果的。帽子順序非常重要，我們可以想像一個人寫文章的時候需要事先計畫自己的結構提綱，以便自己不會寫得混亂，一個程式設計師在編制大段程式之前也需要先設計整個程式的模組流程，思維同樣是這個道理。六頂思考帽不僅僅定義了思維的不同類型，而且定義了思維的流程結構對思考結果的影響。一般人們認為六頂思考帽是一個團隊協同思考的工具，然而事實上六頂思考帽對於個人套用同樣擁有巨大的價值。假設一個人需要考慮某一個任務計畫，那么他有兩種狀況是最不願面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去。就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。在團隊套用當中，最大的套用情境是會議，這裡特別是指討論性質的會議，因為這類會議是真正的思維和觀點的碰撞、對接的平台，而我們在這類會議中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言，不僅可以有效避免衝突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。所以會議套用中的六頂思考帽不僅可以壓縮會議時間，也可以加強討論的深度。除此以外，六頂思考帽也可以作為書面溝通的框架，例如用六頂思考帽的結構來管理電子郵件，利用六頂思考帽的框架結構來組織報告書、檔案審核等等。除了把六頂思考帽套用在工作和學習當中，在家庭生活當中使用六頂思考帽也經常會取得某些特別的效果。在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模型，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的套用步驟：1、陳述問題事實（白帽）2、提出如何解決問題的建議（綠帽）3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）5、總結陳述，得出方案（藍帽）[編輯]
編輯本段綠色思考帽和藍色思考帽的運用
綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。
綠色思考帽
想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。綠色帽子是“活躍的”帽子。綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了“創造性”一詞本身的含義。1．創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。2．創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這裡的重點在於“新”。白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。綠色帽子的五個主要用途如下：1．考察2．提出建議3．尋找其他的選擇4．提出新的創意5．激發與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。1.考察白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。2.提出建議綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎么辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。3.尋找其他的選擇如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那么這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的範圍。至於對這些選擇進行評估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。4.提出新的創意有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那么你就是在要求他超越既定範圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。5.激發戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。6.行動和活力綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。
藍色思考帽
想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越于思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。藍色帽子包含以下幾點：1．我們現在到了哪裡？2．下一步是什麼？3．思考的程式4．總結5．觀察和評論戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程。1.我們現在到了哪裡？我們現在進行到什麼地方？問題焦點是什麼？我們現在還要做什麼？這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閒逛呢，還是正在努力做什麼呢？2.下一步是什麼？我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。3.思考的程式除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程式，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程式可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程式由六頂思考帽的使用順序構成。藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程式設計師為電腦設計程式一樣，藍色帽子也為思考過程設立程式。4.總結在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。★“我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？”這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。5.觀察和評論藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰著所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。★“看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。”★“我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。”★“今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。”藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。目前的思考行為是有效的嗎？6.藍色思考帽的錯誤用法在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鐘就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效
編輯本段六頂思考帽的創立者
愛德華·德·波諾,牛津大學心理學、醫學博士學位、劍橋大學醫學博士。曾任職於牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學。愛德華·德·波諾博士第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上貢獻最大的250人之一。愛得華·德·博諾是橫向思維（另譯水平思維）理論的創立者，在全世界被公認為創造性和創新思維領域以及思維技能的注意力指引領域內的領導者和權威。他在歷史上第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上。如今“橫向思維”（lateralthinking）一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》，在全世界50多個國家的政界、企業界和教育界得到了推廣和肯定。他因創造六頂思考帽和指導注意力工具而聞名於世。德博諾博士寫過67部著作，譯成38種語言在全世界傳播，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推崇。他的學員既有四歲兒童、少年；也有高層行政人員和諾貝爾獎獲得者。愛得華·德·博諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵，他的價值甚至超過了諾貝爾獎得主。1990年他主持了韓國漢城的諾貝爾獎獲得者大會。德·波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。德·波諾的代表作《水平思考法》和《六頂思考帽》被譯成37種語言，行銷54個國家，在這些國家的企業界、教育界和政界得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德·波諾思維作為政府、企業和個人生活的決策指南，一直被公認為是最有效的創新思維訓練工具，國際思維大會由於德·波諾對人類思維的傑出貢獻而授予他“先驅者”稱號，德-波諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。
編輯本段案例分析
作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。例如:德國西門子公司有37萬人學習德·博諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。英國Channel4電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用平行思維，僅用了2天。J.P.Morgan通過使用六頂思考帽,將會議時間減少80%,並改變了他們在歐洲的文化。麥當勞日本公司讓員工參加“六頂思考帽”思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了“黑色思考帽”的消極作用。在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用德·博諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用“六頂思考帽”。通過六頂思考帽的訓練可以掌握：如何指導更加集中、高效的會議如何在大多數人只能發現問題的地方發現機會如何從全新和不尋常的角度看待問題如何從多個角度看問題如何培養協作思考如何減少互動作用中的對抗性和判斷性思考如何採用一種深思熟慮的步驟來解決問題和發現機會如何創造一種動態的、積極的環境來爭取人們的參與如何解決問題時發現不為人注意的、有效的和創新的解決方法如何為公司貫徹解決方案的簡單易行的工具高度集中與高效會議的方法如何在多數人只能發現問題的地方找到機會如何發現一個問題的新的角度，從而找到商業機會將問題分解成不同層次的技能培養團隊的協同思維能力減少溝通中對抗的方法如何創建動態的、積極的環境爭取人們參與如何有效地提高創造能力將解決方案輕鬆貫徹下去的方法執行能力六帽法思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。使用六帽法，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六帽法使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。六帽法思維被世界上許多跨國公司採用。世界上55個國家，超過150萬人成功地完成了六頂思考帽研修班課程。作用和價值：1.這種思維區別於批判性、辯論性、對立性的方法，而是一種具有建設性、設計性和創新性的思維管理工具。2.它使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，擺脫習慣思維枷鎖的束縛，以更高效率的方式進行思考。3.用六種顏色的帽子這種形象化的手段使我們非常容易駕馭複雜性的思維。4.當你認為問題無法解決時，“六頂思考帽”就會給你一個嶄新的契機。5.使各種不同的想法和觀點能夠很和諧地組織在一起。避免人與人之間的對抗。6.經過一個深思熟慮的過程，最後去尋找答案。7.避免自負和片面性。六頂帽子代表了六種思維角色的扮演它幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。使用者：六頂思考帽經歷了從理論到課程化開發的過程，可作用於企業的會議、決策、溝通、報告甚至影響個人生活，很多企業評價六頂思考帽的推行改善了企業文化、極大地提高了管理效能。
參考資料
1
《六頂思考帽》
http://www.amazon.cn/gp/product/B0017HCC1K?ie=UTF8&tag=20110003-23&linkCode=xm2&camp=536&creativeASIN=B0017HCC1K