人物簡介
何景宵，1985年起從事大學計算機專業教學16年，2001年加盟用友軟體股份有限公司，曾任用友公司蘇州分公司總經理、浙江分公司總經理、華東大區總經理兼上海分公司總經理、助理總裁兼銷售管理總部總經理、副總裁兼企業規劃與管理部總經理、經營機構管理部總經理、高級副總裁兼CFO，主管財務序列各部門並分管企業管理部、信息技術部等。
主導並參與用友公司的企業戰略規劃、客戶經營模式設計、服務產品及模式設計、公司流程與制度的設計、風險管理與內控體系建設與推廣、公司內部各類信息管理系統的規劃設計；創建公司的銷售管理體系、知識管理體系、項目全成本核算體系等，管理公司的業績及組織績效考核。
主要工作業績
主導或參與了以下一項或者多項業務：
1 企業戰略調整和規劃：制定戰略規劃流程，通過經營分析，找出業績差距，通過市場洞察，找出機會差距(未抓住的機會)，通過調整戰略意圖及設計創新焦點來覆蓋機會差距，通過業務設計的調整、關鍵任務、組織設計及人才能力計畫來覆蓋業績差距；參評者通過其分管的企業管理部來組織公司戰略策略及執行計畫制定和落實推進，通過BSC及指標庫，設計關鍵任務執行情況考核，保障計畫的執行及戰略目標的實現。
2 企業投融資及資金管理：建立了資金需求分析及經營現金流分析預測模型，根據年度的巨觀經濟情況與財政政策分析、各類融資工具分析以及資金需求的節奏等情況，制定年度融資策略，保證資金的供應及降低財務成本；採用收支二條線進行資金集中管理，實施資金管理信息系統並制定資金調度及撥付策略、審批流程，實現資金及賬戶的監控，保障資金的安全、減少資金沉澱、發揮資金池與票據池的作用，提高資金使用效率、減少融資需求，降低融資成本，並實現內部資金計息，為實現EVA考核打下基礎。參評者通過其分管的資金管理部來制定資金分析與預測模型、融資策略、融資渠道維繫、資金集中管理等。
3 企業財務和業務流程再造：建立了以契約為起點的財務核算體系，而不是原來的從發票為起點的財務核算體系，項目實施交付中工作日誌、里程碑驗收報告都由客戶來確認簽字，而不再是自己的項目經理記錄一個進度，實現了財務業務一體化；建立了項目全成本核算體系，並開發了相應的信息系統，原來的收入和利潤只能到分公司一級，現在可以精細到每個項目、每個客戶、每項業務、每個產品、每個部門、每個個人的收入和利潤，使得管理更加精細化，為提升經營效益和調整經營策略提供了依據；試點嘗試了總部戰略財務、地區平台業務財務及共享財務服務的三級財務管理與服務體系。
4 企業全面風險管理：作為企業風險管理與內控項目的負責人，連續二年推動公司的內控工作，理順了公司層面的治理結構，建立了風險管控內部環境，成立了風險管控委員會(領導小組)、內控建設推進辦公室、13個流程小組及分子公司推進小組四級組織，分別負責風險管理整體架構和方案、公司層面的環境建設、全部的13大業務及管理流程風險管控以及在各分子公司落地的工作；每項業務或管理都設立了目標、實現的流程、步驟、可能的風險環節，進行風險程度的評估並建立風險矩陣，提出各類風險防範的策略，根據這些策略對流程和制度進行整改，從而實現了內控四大目標：數據的真實可靠、保障資產安全、提升經營效率和效益、保證戰略目標達成。用友公司作為北京市的四家試點單位，提前一年進行內控合規。
5 投資者關係：每年進行多次的投資者溝通見面會，還對主要投資者進行路演，定期跟投資者介紹公司經營情況、投資情況，回答投資者的問題，並與投資者共同研究分析模型；很好地管理投資者的預期，使得公司的股價保持較高的市盈率倍數。
6 團隊建設和管理：通過三個方面來進行團隊建設和管理。一是通過財務垂直管控模式，財務經理採用委派制，定薪定級以及任免都在條線上，保證了財務管理制度的執行以及合規；二是通過知識庫、工具手冊(如：權責確認手冊、項目全成本核算手冊、預算假設與編制手冊、契約管理、內控制度手冊等)及模板，使得初級人員能夠達到高級人員的水平；三是提供各類培訓(如：法規類、財務分析類、業務管理類等)及輪崗，有效地提升了團隊的能力。
7 信息化建設：建立了集團財務管理體系、集團採購管理系統、集團資金管理系統、商務訂單管理及分析系統、生產管理及郵運管理系統、銷售管理系統、實施項目管理系統、契約管理系統、項目全成本核算系統、支持服務管理系統、客戶管理管理系統、渠道夥伴管理系統、流程制度管理系統、知識管理系統，以及在這些系統的基礎上建立的綜合財務業務管理平台。
8 資本運作：成立了幸福投資管理公司(VC、PE及投資項目管理)和業務發展部(BD，負責與主營業務相關的業務資產及公司併購)；建立了投資併購及價值評估的流程和體系，近年來完成了30多項目的投資併購；有力地推動了公司的經營規模擴張、市場占有以及產品與解決方案的完善，也有了較好的投資效益。
主要工作事例
1、建立城市經營模式及構建產業鏈，提高公司的經營效益
公司的主營業務主要是為企業及政府社團提供信息化服務，提升客戶的經營管理效益和競爭力。公司的價值鏈是管理及IT規劃諮詢、軟體銷售、項目實施交付及客戶化開發、支持服務、培訓等。公司效益最好的是軟體的分銷及支持服務，最差的是項目交付及客戶化開發。中高端的軟體銷售與項目交付利潤率通常只有10%多一些，而支持服務可以達到20%以上，軟體分銷可以達到40%以上。然而，公司為了掌控客戶資源，將直銷的分子公司建到了全國100多個城市，這樣實際上大量擠占了渠道夥伴的發展空間，抑制了分銷收入的快速增長，而新成立的公司限於能力，很難快速盈利。為此，參評者提出了城市經營的模式，即每個地市的分公司只有一個城市經理及幾個大客戶經理，城市經理來細分當地的客戶群，由幾個大客戶經理指名經營當地的重要大客戶，搶占制高點，發展渠道分銷夥伴，將其他客戶群分配給夥伴來經營，分公司不跟渠道分銷夥伴搶單，只對其做經營管理支持，並協調資源幫助夥伴打單，充分發揮了夥伴的積極性；同時發展許多產品及解決方案夥伴，進行產品與解決方案的合作，發展項目實施交付及客戶化開發夥伴，將項目的實施交付工作分包或外包給這些夥伴，構建起產業鏈。將當地的所有經營資源合起來形成一個虛擬大公司，每個渠道分銷夥伴看做是這個公司的一個個銷售部門，其他產業鏈夥伴分別看做是項目實施交付及客戶化開發部門、當地細分行業的產品及解決方案開發部門，加上自身的指名大客戶經理和城市經理，在投入資源很少的情況下，帶動許多資源，共同來經營一個城市的所有客戶，既大大提高了效益高的分銷收入，又占領了當地的客戶市場，同時還將許多價值鏈環節分包或外包了出去，大大提升了公司的經營效益。
2、建立項目全成本核算體系，有效提升公司的經營效益
公司以前的成本效益核算只能到經營機構(分子公司一級)，收入、成本和費用無法核算的具體的項目，因此，無法知道哪些項目盈利、哪些項目虧損、拿出產品盈利、哪些產品虧損、哪些客戶及行業盈利、哪些是虧損的、哪些業務盈利、哪些虧損，也不清楚哪些員工盈利、哪些虧損。許多項目的虧損、某些業務的不盈利，造成了整個公司的利潤率不高。無法將成本與費用核算到項目的主要原因有三：一是用友高中低端項目都做，項目數量太多，管理成本會很高，不像有的公司只做高端大項目；而是銷售人員的費用很難明確的具體項目，銷售人員的電話行銷工作、陌生拜訪工作、政府關係工作、培訓學習工作等都無法與具體的項目掛上鉤；三是沒有支持資源的結算體系，總部的專家顧問到一線支持項目，只有結算差旅費，而不結算其他成本費用。參評者根據自己多年從事業務及管理的經驗，經過大量的分析研討，提出了一整套的項目全成本核算思路，形成了解決方案，並由此開發出了信息系統。現在通過該系統，可以核算出每個人員/部門/經營機構的經營效益，可以核算出每個項目/客戶/行業的經營效益，也可以核算出每個產品線/業務線的經營效益。由此，可以清楚地知道盈利差的員工、產品模組、項目、客戶、業務環節等，可以做出經營策略調整或資源投放改變；還可以進一步深入分析，如：某些項目效益差，到底是哪些環節有問題，今後怎么改進；也可以進行分公司之間的對比，某些公司經營效益差的地方，其他公司可能並不一定差，那么可以分析出是管理的問題還是能力的問題或其他問題，從而有的放矢地進行提升。通過項目全成本核算，公司提出了精簡產品線及產品模組、改進項目管理方法和流程、調整經營模式以及改變考核模式等許多舉措，這些必將大大提升公司的經營效益水平。
