簡介
EVA（EconomicValueAdded）是經濟增加值的英文縮寫，指從稅後淨營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本後的所得。其核心是資本投入是有成本的，企業的盈利只有高於其資本成本（包括股權成本和債務成本）時才會為股東創造價值。EVA是一種全面評價企業經營者有效使用資本和為股東創造價值能力，體現企業最終經營目標的經營業績考核工具，也是企業價值管理體系的基礎和核心。
對於經理人來說，概念非常簡單的EVA也是易於理解和掌握的財務衡量尺度。通過衡量投入資本的機會成本，EVA使管理者不得不權衡所獲取的利潤與所投入的資本二者之間的關係，從而更全面地理解企業的經營。布里吉斯－斯特拉頓公司從1991年開始引入EVA體系後，發現從外部採購澆鑄塑膠部件和引擎要比自己製造划算得多。公司總裁約翰·雪利不無感慨的說：“（引入EVA後）公司營運利潤大大增長，所需資本量卻大大降低。”
大多數公司在不同的業務流程中往往使用各種很不一致的衡量指標：在進行戰略規劃時，收入增長或市場份額增加是最重要的；在評估個別產品或生產線時，毛利率則是主要標準；在評價各部門的業績時，可能會根據總資產回報率或預算規定的利潤水平；財務部門通常根據淨現值分析資本投資，在評估併購業務時則又常常把對收入增長的預期貢獻作為衡量指標；另外，生產和管理人員的獎金每年都要基於利潤的預算水平進行重新評估。EVA結束了這種混亂狀況，僅用一種財務衡量指標就聯結了所有決策過程，並將公司各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA？而且，EVA 為各部門的員工提供了相互進行溝通的共通語言，使公司內部的信息交流更加有效。
EVA考核的常見問題
1.考核企業的產值，會導致企業只追求數量擴張，不注重發展質量
2.考核企業的會計利潤，不能反映企業的資本使用效率和價值創造能力
3.考核企業的現金流，較高的現金流並不一定代表良好的業績，而且，現金流是評價整體項目或投資的良好指標，但不是一個用於日常管理的好的績效指標
4.國企以往的實踐，過於強調對高管人員的激勵機制，忽視了相應的約束機制，以致在“產權改革”的幌子下出現了嚴重的“內部人控制”問題，出現層出不窮的國有資產流失事件
EVA與績效管理考核
隨著《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的正式施行，經濟增加值(EVA)成為中央企業業績考核的核心指標。一石激千層浪，該辦法的施行正逐漸引發央企內部管理升級的連鎖反應。EVA確實是一個好理念，它是一種新興的經濟指標，在國外一些大企業運用較為成熟，國資委推進EVA績效考核也標誌著EVA管理體系正受到越來越多公司的追捧，它使得經理人像所有者一樣思考和行為，有助於分析並找出多元化企業中最佳的資本投向，更合理的最佳化資源配置。
通過EVA管理體系與企業戰略、風險控制、經營管理、投資、考核評估等方面之間的詳細講解，幫助理解如何成功設計和實施EVA管理體系，企業該如何依靠EVA管理體系實現價值的增長，並妥善處理企業規模擴張與投資回報約束這一難題。
EVA的會計調整
不同的會計調整對EVA的影響
資本市場與WACC
EVA與資本成本的內在聯繫
資本成本
債務資本成本
股權資本成本
資本的風險(Beta係數)概念
資本風險的行業性質
WACC計算公式概要解析
採用跨行業統一WACC的利弊分析
行業差異化WACC的意義與操作可行性
保證EVA實施成功的WACC測算
在公司戰略與業績考核指標既定環境中建立以EVA最大化為判別標準﹑決策依據的經營決策機制
業務外包
資金、物料加速周轉
經營租賃
市場推廣、品牌建設與商業模式創新
研究與開發、人才培育
企業發展(或擴張)戰略與價值管理(以EVA為核心)的關係
投資項目的短期盈利考核與長期價值評價
通過建立“市EVA率”(股價/每股EVA)指標改進投資項目估值方法
通過市值管理平衡上市企業長期投資價值衡量與短期盈利要求的關係
通過對 “貼現現金流量估值法”的改進,解決非上市企業長期投資價值衡量與短期盈利要求的關係
概述各種業績考核模式(含KPI﹑平衡計分卡)的運作機制及其演變
業績考核與評價的異同
EVA及其派生的指標體系
EVA作為獨立指標體系的考評模式
EVA與企業現行KPI(或BSC)的結合
考核指標組合的不同確定方式
考核指標目標值確定的多種方法
當外部經濟環境發生重變化時,如何保持考評結果的客觀性與公平性
考核指標與薪酬掛鈎
EVA的激勵模式：EVA獎金庫
員工持股計畫
股票期權激勵
企業年金
實施EVA關鍵成功因素
實施EVA的具體步驟
實施EVA過程中應解決的問題
