人物履歷
中航飛機西飛總經理何勝強曾任西安飛機工業(集團)有限責任公司董事、副總裁、總工程師。未持有公司股票;未受過中國證監會及其他有關部門的處罰和證券交易所懲戒。
1988.07西飛集團公司設計部設計員、副組長;1995.08 西飛集團公司設計部特設系統設計研究室主任助理;1998.04 西飛集團公司設計部特設系統設計研究室主任;1999.10 西飛集團公司設計部副部長;2004.08 西飛集團公司技術中心副主任兼設計部部長;2006.09 西飛集團公司技術中心主任;2008.01 西飛集團公司董事、副總裁、總工程師。
2015年11月16日何勝強辭中航飛機股份有限公司總工程師的職位。持有中航飛機股份有限公司股份2,000股。辭職後將繼續擔任中航飛機股份有限公司西安飛機分公司總經理職務。
2018 年 6 月 22 日，中航飛機召開第七屆董事會第十八次會議，會議經過表決，形成如下決議：選舉何勝強先生為公司第七屆董事會董事長。
任免信息
2017年5月11日，在中國共產黨陝西省第十三屆委員會第一次全體會議上，當選為十三屆省委候補委員。
2018 年 6 月 22 日，中航飛機召開第七屆董事會第十八次會議，選舉何勝強先生為公司第七屆董事會董事長。
西飛騰飛
何勝強近五年來，西飛自主研製的軍機、民機在多個領域不斷刷新著紀錄。對於中航飛機西飛總經理何勝強來說，每一次成功的喜悅比大多數人都要短暫。從飛機平穩著陸開始，何勝強看到的是未來或許更為艱辛的研製定型之路。
智者的目光總是聚焦在未來。“一架飛機的成功與一個型號的成功之間有很長的距離。中國航空工業起步晚，再加之工業基礎相對薄弱，自主創新與研發的道路依然艱辛。只能說，目前還只是我們向現代航空製造技術邁進的起步階段，將要走的每一步都不容懈怠。”
談到現代航空製造，何勝強首先提到的不是技術手段，而是組織原則。“原則”與“製造技術”是兩個看似相距遙遠的概念，但在他看來卻是產品成功與否的首要保證；而被何勝強提及最多的是“體系化建設”：“在異地協同、聯合製造環境下，沒有一個完整、協調、高效的組織體系，項目的成功就無從談起。”
“航空製造業集中代表了一個國家最高製造業水平和技術實力。航空工業就其行業性質來說，是屬於製造業範疇的。但現代航空製造已不是傳統意義上的機械製造業，是集現代科學技術成果之大成的製造技術，是集機械、電子、信息科學、材料科學、管理學等最新成就為一體的一個新技術與新興工業的綜合體。迄今，航空製造業也是市場競爭的重要基礎。要發展航空工業並有效地占有市場，不僅要不斷地更新設計、開發新產品，更重要的是要具備一個現代化的航空製造工程體系。”何勝強認為，近些年來多個項目相繼研製成功，關鍵原因之一就是從項目開始將製造工程體系建設放在了戰略高度。
對“組織原則”的描述，何勝強運用了通俗易懂的語言：“就是要設計一整套制度，明確什麼事情由什麼人來做，按照什麼程式做，提供哪些資源，制定保障措施，辦不到該怎么修正。”
如何做好整個製造過程的組織、協調與管理？採用什麼樣的交付規範才能確保產品的協調性和一致性？很長一段時間，這些問題盤桓在何勝強的心頭。他橫向深入研究了目前全世界先進航空企業的管理模式和管理理論，立足國內資源，對我國飛機製造系統的構成要素、組織結構、信息交換和自動控制等環節進行了深入細緻的分析和思考，不斷地構建和完善製造系統管理模式的大框架。最終，一種全新的項目管理模式和組織運作體系破繭而出。
何勝強將這個全新的組織管理模式總結為“一個模式，六個統一”——在行政管理與契約管理有機結合的製造組織管理模式下，實行統一的項目組織與管理、統一的標準規範體系與數位化協同平台、統一的技術狀態管理和質量控制、統一的研製計畫與進度控制、統一的採購管理、統一的成本控制。
何勝強將“一個模式，六個統一”闡述為“高度集成的新型管理體系”。“中國航空工業起步階段，沿用了前蘇聯的體制模式，廠所分布相對分散，管理在很長時期內各自為政。大項目研製僅靠一家之力、一地之力顯然不夠，在這種背景下，聯合研製是首選之路。這就對管理也提出了新要求。在新時期、新市場、新技術條件下，如何構建技術體系、能力體系與人才隊伍體系？如何突破關鍵技術、拉動產業的全面升級？這絕不是一項產品的研製，而是全行業技術能力、優勢資源、人才隊伍要進行的一次梳理和重構。如果沒有完整的組織體系，在材料採購、生產規範、技術狀態、質量控制等沒有統一的標準與嚴格的管控，最基本的部組件對接都會問題重重。”
“一個模式，六個統一”，就是構建製造與管理的規範。這一全新的系統管理思路與方法，催生了一個全新的、在管理技術上堪與世界最先進的管理系統相媲美的優秀的標準化體系。
“一個模式，六個統一”就是製造系統中的“規”與“矩”。在這個體系中，行政管理與契約管理相結合，完美地解決了聯合製造模式下，如何協調統一各方面參研力量的問題。
新中國航空製造業走過了“維修-仿製-改進-研製”的長期過程，近十年有了飛速發展，集聚了從量變到質變的內在能量，自主創新推動了向質變的飛躍。這一次飛躍的重要標誌之一就是數位化製造體系建設。何勝強將飛機數位化製造技術體系的構建稱為“航空製造業的一次革命。”
“現代飛機高可靠性、長壽命的特點，必須以數位化製造體系為支撐。”何勝強對此深信不疑。“實現飛機製造模式的轉變，就是以信息化管理為支撐、以數位化製造為手段。近年來，中國航空工業最重要的升級就是飛機數位化裝配技術體系的研究、建設和實踐。飛機數位化裝配關鍵技術，徹底改變了我國長期使用的二維圖紙的工藝規劃方式和航空產品裝配連線基本依靠手工實施的生產現狀。在實現精準對接、無應力裝配、長壽命連線的同時，實現了向自動化裝配方式轉變、向設計質量與生產質量一致性轉變。”
中國航空工業要追趕世界的腳步，時間緊迫。歐美新型號研製可以歷時十年甚至更長的時間，但我們不能。很多產品的研製時間甚至不足歐美的一半，但中國航空人做到了。這中間，有中國航空人迸發出的“祖國至上”的強大精神力量作為精神保證、有十年來在航空領域取得的重大創新成果為技術支撐，而全機數位化裝配技術起到極為關鍵的作用。
“裝配技術與裝備在很大程度上決定著飛機的最終質量、製造成本和周期。上世紀90年代，隨著先進制造技術的發展，數位化技術在現代飛機製造尤其是裝配過程中得到了廣泛的套用，飛機裝配開始步入數位化時代。20多年的發展和套用表明，數位化裝配技術是提升飛機安全性、提高飛機研製效率非常有效的途徑。目前，國外新型號飛機裝配過程中的數位化裝配體系已逐漸成熟，而我國正處於由傳統裝配工藝向數位化裝配工藝的過渡階段。近年來不斷加快研製步伐，取得了長足的進展。”
對於中國長期沿用的傳統的飛機裝配方式的弊端，何勝強一針見血：“根據實物樣件以模擬量形式傳遞零部件的形狀和尺寸，採用大量複雜剛性型架進行定位和夾緊的傳統手工裝配方法目前在我國仍占據主流，產品的裝配精度、質量穩定性、裝配效率等都很難滿足要求，國際適航認證獲批艱難。”
採用數位化裝配技術與裝備優勢明顯。從數位化加工、數位化檢測到數位化裝配，數位化製造體系貫穿于飛機全壽命周期。自動鑽鉚、部件自動裝配、數位化對接等系統，自動制孔壓釘、自動化運輸、柔性定位等設備都能夠得到廣泛套用，實現了飛機數位化研製技術從產品設計到零部件製造進一步向部件裝配和飛機總裝配的延伸和發展。數位化研製技術大幅縮短了研製周期、降低了研製成本。
在現代飛機研製過程中，由於數位化加工與裝配技術的廣泛套用，定位連線精度大幅提升，大量縮減裝配工裝。協調環節、生產返工和設備維修次數大量減少，人力成本也因此得以降低。在“精密加工、精確成型”的目標得以實現的同時，也實現三大轉變——向全數字量傳遞的轉變、向基於知識的加工方式轉變和向敏捷生產方式轉變。
“飛機研製數位化裝配技術的突破與實踐，其貢獻絕不僅僅體現在航空工業上。由於相關關鍵技術本身的共通性，通過進一步的擴展與推進，還能夠套用到太空飛行器、大型船舶等數位化裝配過程中，支持航天、船舶等製造業數位化技術的發展與進步，技術成果的進一步轉化與推廣，會有效帶動相關基礎工業的全面發展。”何勝強對“數位化”的明天寄予厚望。
十年來，在繼承過去50年發展的基礎上，航空領域取得的重大創新成果超越了過去50年的總和；十年來的發展歷程始終凝結著一個核心——自主創新。“創新”使中國航空工業實現了蝶變，同樣，也賦予了多種型號飛機笑傲長空的強勁動力。
何勝強將近年來中航飛機西飛的自主創新做了清晰的總結與歸類。“ 首先是思想創新，各層面激發出來新的理念、思想、方法如一泓清水，成為現代航空製造業生命之源；組織全國優勢力量、協同並行研製，是模式創新，如同一方厚土，給更多新型號以生的希望；搭建協同研製管理體系和制度的管理創新，構建標準規範體系、搭建研製平台、突破關鍵技術、建設生產線實現的技術創新以及新的質量體系的建立，保證飛機整個孕育過程的順利與安全。”
“創新思想必須滲透產品全過程。會想才能敢為。在自主創新的引導下，我們突破了很多關鍵技術難題。在噴丸成形生產現場，看不到傳統的車銑鉗刨的大開大合，而是分子與離子微觀世界碰撞。這是一項站在世界金屬加工高端領域的工藝，一直以來，都被少數幾家國外大型企業所壟斷，他們對其原理和技術的具體套用諱莫如深，或者是為中國企業設定極為苛刻的合作條件。經過艱難攻關，我們闖過了這一關。噴丸成形對於航空工業走自主發展的道路至關重要。”何勝強每次看到這些經過數道工序加工過的巨型壁板如同伏羲巨劍一般橫亘在整潔的生產現場，都會情不自禁地欣賞壁板絕美無比的優雅弧度，想像著它們用無以倫比的升力把飛機送上蒼穹之巔。
九萬里風鵬正舉。多種型號研製的推進與首飛成功，使中國航空工業階段性地通過了對一個國家科技製造能力的“集體考試”。這是一份完美的答卷：新材料、現代製造、電子信息、自動控制以及製造系統關鍵技術的突破，“一個模式，六個統一”管理思路的創新性提出和成功實踐，在為大飛機研發製造奠定堅實基礎的同時，也將以“航空強國夢”全力助推“中國夢”的實現。
為未來建立“智慧”體系
2017年一體化改革完成後，西飛還承擔了航空工業飛機的板塊管理職能，對企業管控能力和幹部管理素養提出了全新的要求。在何勝強的主導下，西飛依託運營管理體系架構，啟動了制度體系的重構，建立了基於流程體系框架、覆蓋全業務域、全面承接管理要素的運營管理檔案架構。新的體系檔案包含手冊、管理規定、實施細則，共1248份。2018年4月1日，體系檔案全部上線運行，一舉清理、廢止了歷史沉積的各類檔案、制度2200餘份，這是西飛運營管理體系建設的重大里程碑。與此同時，套用運營管理體系的IT架構，西飛紮實推進“兩化”融合。依據西飛產品特點、技術管理能力積澱、未來產業發展方向，何勝強帶領管理團隊確立了“全面信息化，適度智慧型化”的發展原則，小步快跑，步步為營，紮實推進。目前，某重點型號裝配數位化、精益化的探索不斷深入，關鍵站位物料配送初步實現智慧型化，飛機服務快響中心、生產管控中心也已投入使用，精益加工中心生產線開始批量化生產。這一系列信息化與工業化深度融合的核心能力建設成就，將西飛的航空智慧型製造網路由點連線並快速擴大至面。當然，龐大複雜的體系建設工作不是一蹴而就的，就在採訪的一周前，何勝強和他的經營管理團隊剛剛完成了一項涉及數十份檔案、上百個流程的改動。在西飛的“十三五”規劃中，提出要大力推進“聚焦主業、創新驅動、價值創造、提質增效”，按照“圍繞價值鏈、部署創新鏈、架構信息鏈、嵌入責任鏈”的四鏈融合思想，逐步構建起一套以價值為導向、流程為標準、信息化為支撐、責任為保證的運營管理體系，用體系的力量推動變革，用優秀的流程重塑企業的核心能力。
西飛以提升價值創造能力為目標，先後實施了改革的“三大戰役”。“生產單位扁平化”改革，原有的三級管理體系變革為“公司-專業廠”兩級管理體系，取消西飛歷史上存在了30多年的“總廠”層級，56個“分廠”級生產單元被整合成20個專業廠；通過實施“職能部門一體化”，公司職能部門由34個整合為18個，部門內設機構由113個減少為94個，部門組織實現由條塊職能型向流程功能型模式轉變；2018年啟動的“生產單元精益化”改革，標誌著西飛在精益工廠建設領域開始發力。何勝強計畫用兩年的時間，撤銷工段編制，全面實現單元生產模式，為準時化生產、均衡化交付奠定組織基礎。
近5年，西飛在保持經濟規模持續增長的同時，經營質量不斷改善，2016年，公司年營業收入接近200億元，2017年，銷售收入微增，但利潤卻增加了1億元。運營管理體系的構建和運行，為西飛的未來發展提供了長久可靠的內生動力和發展勢能。
為未來奠定人才基礎
2016~2018年的三次改革，累積了人力資源和薪酬體系整體改革的壓力。西飛幹部調整，不僅要釋放這種壓力，更著眼於打破“幹部只能上不能下”的“堅冰”，進而為“薪酬能高能低、職工能進能出”掃除障礙。
近年來，西飛大膽起用年輕幹部，總裝廠、兩個部裝廠、製造工程部等重要單位和部門，領軍人物都是“80後”，38個專業廠和部門，“80後”一把手就有7人，副部長以上的幹部，“80後”占了26%。有人對大量啟用年輕人心存疑慮，何勝強在認真權衡後不改初衷：“怕什麼？還有我們把關嘛！還有黨委班子做後盾嘛！做好後備人才的選培工作，也是在為西飛的未來擔當。年輕人精力充沛、思維活躍，有創造創新能力，早早給有能力的年輕人壓擔子，年輕人會很快成長起來。青年人才的高素質和專業化，決定了企業未來的高質量和高效益。”
為未來鑄就政治保證
在規範公司頂層治理的過程中，西飛把加強黨的領導與完善公司治理有機統一，將國企黨建競爭優勢充分融入公司運營管理體系，“公司黨委全面領導，經理層全面管理，黨政分工不分家，民主集中制的‘法寶’要內嵌到企業法人治理結構當中去，才能確保班子整體合力的最大化。”通過三年來的制度體系重構，西飛黨委完成了政治保證管理體系（POS系統）的建設，並逐步融入公司運營管理體系之中。通過探索流程網路實現黨建工作與科研生產經營工作的有機交融，為航空工業“1122”黨建工作體系在西飛有效落地提供了具體路徑。
何勝強說：“與世界一流航空工業企業相比，我們作為追趕者的身份在一段時間內不會發生本質改變。追趕者是沒有資格躺在‘功勞簿’上睡大覺的。那么我們就要實事求是，以‘永遠在路上’的心態對待成績和進步。我們要時刻保持頭腦清醒，深刻認識到自己的短板和不足：要明白只有充分發揮廣大職工民眾的創造偉力，真正打通基層治理的‘最後一公里’，才能使西飛趕上航空產業轉型升級的大趨勢；要認真研究板塊治理效能提升的頂層方案，以整體協同、價值最優為原則，更好擔當起板塊管理的重任。使命就是方向，問題就是導向，我們要在航空工業黨組的戰略指引下堅定前行，不達目的絕不停歇。”
