個人簡介
何伯權12年間，何伯權帶領一群年輕人不但將一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國著名的食品飲料品牌，而且還創造了業內廣為傳頌的樂百氏奇蹟———1989年租用樂百氏商標創業，1992年北大征名組建今日集團，1994年千萬元購買馬俊仁“生命核能”配方並於同年拍賣產品經銷權，1997年收購廣州樂百氏由商標租用者變為擁有者，1998年巨資聘請麥肯錫作企業高級管理戰略諮詢並引進全球最先進的ＳＡＰ管理信息系統，1999年入選哈佛大學教學案例，同年今日集團更名為樂百氏集團，2000年與法國達能合資……
據2000年的統計資料，樂百氏集團公司是中國飲料工業十強企業之一。樂百氏是目前國內著名的食品飲料品牌和行業內為數不多的中國馳名商標，是國內乳優酪乳市場第一品牌。樂百氏與達能合資
去年3月，樂百氏與法國達能正式簽訂協定，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”。
樂百氏與達能的合資是在部分項目上的合資，合資公司由法國達能公司控股，由樂百氏集團經營管理，除非樂百氏方面要求，達能不派員參與管理。達能將其與樂百氏的這次合資視為其全球戰略的一部分，合資公司作為達能在中國的重點企業將獲得巨大的自由發展空間和強大的資金支持。樂百氏集團仍擁有“樂百氏”商標所有權，合資公司以有償許可的方式使用“樂百氏”商標。合資公司的生產經營將集中在乳優酪乳和瓶裝水領域。
何伯權說，樂百氏過去10年主要業務的經營幾乎完全靠自身積累滾動發展，融資策略還是略顯保守，面對國內外巨大的市場機會以及競爭對手逐步國際化，樂百氏感受到加速融資步伐亦是很有必要的。早在數年前就有許多國際著名財團及跨國公司關注樂百氏，當樂百氏向外透露有引進大型外資的意向時，就有數家全球著名的投資公司和食品集團與樂百氏接觸頻密，經多方、多輪的接觸與談判後樂百氏最終選擇了與達能合作。
何伯權的“今日投資”
2002年離開樂百氏以後，何伯權到美國、加拿大等已開發國家讀書遊歷，尤其在哈佛留下了一段美好的時光。他的學習過程充分證實了“知識就是力量”這句諺語。回國後何伯權悄然開始各項投資，並在2003年成立了廣東今日投資有限公司（下稱“今日投資”）。今日投資的現任總裁石閔建，是達能在與樂百氏達成協定後，由達能派駐樂百氏進行財務接管的主要負責人，此後被何伯權“招安”。在過去一年內，何伯權所投資的四個企業因為同時吸引到了風投，令他的資本運作逐漸浮出水面：這四家企業分別是經濟連鎖酒店七天酒店、線上鑽石銷售商九鑽網、第三方理財公司諾亞財富、體檢健康管理機構愛康國賓。後來，今日投資又把目光轉向金融服務類的電子商務網站――諾亞財富管理，並幫助後者在2007年引入了紅杉資本，石閔建說，今日投資以後還會在第一輪、第二輪幫助管理層引進其他的基金。
何伯權目前投資的企業近十家，項目關聯度都很小，用何伯權的話說，他投的都是“與消費者非常接近”的項目。
大部分企業他都打算將其推到資本市場。他所投資的項目，初期投入都不算很大，但是成長性非常客觀。如市場預測，七天如上市，估計可以實現70億元的市值，比當初的投入翻了好幾倍。何伯權今日的身價，已經遠遠超過當初達能支付給樂百氏的30多億元的全部。
相比之下，何伯權今日的生活狀態遠比昔日對手娃哈哈創始人宗慶後悠閒。作為投資人，何伯權珍惜自己自由的生活空間。平常有項目看項目，否則就潛行於江湖。他從不像一般意義上的風投那么忙碌。在樂百氏的時候，他以為人隨和著稱，經常和部下一起睡地鋪，穿個大拖鞋到大排檔喝啤酒。在他身價倍增的今天，他依然隨和而自在。
個人成就
何伯權的財富
2008年胡潤排行榜揭曉，何伯權以30億的身價排行中國內地富豪第261位，當年他48歲。
用人之道
何伯權高薪招人培訓留人 1989年，中山市小欖鎮政府出資95萬讓何伯權投資辦廠，時年28歲的何伯權幾乎一眼就看中了樂百氏這個牌子，與4個年輕人很快組建了中山樂百氏保健品有限公司。他在使用樂百氏商標的8年中，樂百氏奶的銷售額由1989年的幾百萬元迅速上升到1997年的15億元左右，樂百氏這一品牌已是家喻戶曉，連續5年全國市場占有率第一。
出手不凡的何伯權曾做過3年下鄉知青，當過教師、商店售貨員、鎮團委書記、藥廠副廠長。當他在創造品牌的同時，更是精心培養和凝聚人力精英。
何伯權用人有個標準：德才兼備，以德為先。他認為，人的德比才更重要，就像火車一樣，如果方向不準，馬力越大，出軌的可能性就越大，而且危害也越大。
他把今日人的發展分為3個階段：第一階段是創辦初期，大量招聘應屆大學畢業生，這類人才熱情高，很少帶來不良風氣，容易同化；第二階段是1993年——1996年，在社會上招聘有經驗的人，不過年齡偏大，這類人才在其他公司工作過，能夠很快上手，縮短了培養期；從去年開始，進入第三階段，集中到外資企業挖高級人才，這些從外企來的人才給公司帶來了系統的思路和規範化的操作。這幾年，今日集團的骨幹很少有人主動離開。何伯權說：近兩三年，公司的50多個高層管理人員，只有幾個辭職。
吸引人才靠高薪，留住人才的最大手段則是培訓。一流的人才需要一流的培訓，而一流的培訓能夠造就一流的人才。公司邀請了中山大學管理學院為中層管理人員進行為期兩年的MBA培訓，還選送有潛力的中層管理人士到美國、瑞士等著名的商學院深造。該公司去年花在培訓方面的費用就達400多萬，這筆投資，何伯權認為值得，他說，今日集團今後發展最大的制約因素是人才，只有突破這個障礙，擁有中國一流的人力資源隊伍，今日集團才能更快地邁向國際化。
投資路徑
2002年，何伯權徹底離開一手創辦的樂百氏，去哈佛大學做訪問學者，期間，他開始籌劃下一步的人生目標。
2003年，何伯權返回國內，一家名為今日天使投資的公司在廣州大都會廣場32樓悄然成立，幕後老闆就是何伯權。何伯權時年43歲，正式開始了向投資家轉型的征程。
今日天使投資董事總經理石閔建透露，一開始，何伯權只是用自己做實業積累的資本進行投資，後來，一些珠三角乃至長三角的企業界朋友，也拿著自己的閒置資金，參與何伯權所投資的一些項目。至今，何伯權的今日天使投資也沒有募集正式的基金，都是有了合適的項目後自己投資，或者找一些關係好的企業界朋友共同投資。
因此，在一些項目上，何伯權會以今日投資的名義投資，在另外的項目上，則乾脆以他個人的名義投資。在外界看來，何伯權的這種投資比較隨意，個人色彩明顯，甚至缺乏規範化、計畫性。
石閔建則認為，這或許就是何伯權刻意追求的投資方式，今日投資的機制比較好，大家心態平和，不給自己設定太多目標，如果太急躁，容易影響判斷，導致偏差。而這種個人色彩明顯的投資方式，更適合在中國做天使投資。
其實，這種私下合夥投資某些項目的行為，在珠三角民營企業家群里早已存在，不過，之前大都屬於傳統的實業投資，大家不但進行資本合股，還都要親自參與項目的運營。顯然，這與何伯權此時所做的股權投資有重大區別。
何伯權沒有想到，自己的這個無意之舉，後來可能成為中國民營企業家規避政策風險，在國資夾縫中突圍的標桿。
2003年到2004年，國有資本已經在煤炭、電力、通信、金融等等諸多領域占據了絕對優勢，要投資這些利潤高、見效快的領域，作為弱勢群體的民營資本，投資機會並不是很多，而且政策風險很大。
如何突破成為何伯權面臨的第一道難題。
當鄭南雁通過朋友找到了何伯權，他給何伯權描繪了自己構想的商業模式——創建一家經濟型連鎖酒店。
何伯權之前在加拿大、美國考察過當地的經濟型連鎖酒店，清楚經濟型連鎖酒店的優勢和發展前景。2004年，中國的經濟型連鎖酒店還很少。現有的經濟型連鎖酒店的規模大的不多，分店超過20家的很少，超過100家的更少，因為規模擴大後，管理難度呈幾何級上升。雖然，鄭南雁並沒有在經濟型連鎖酒店從業的經歷，但何伯權還是很快認可了這個項目，雙方共同創建了7天連鎖酒店。正如預期的那樣，7天連鎖酒店很快異軍突起，2009年順利在美國上市。
7天連鎖酒店應該是何伯權投資的第一個項目，隨後，何伯權先後投資了久久Y、線上鑽石銷售商九鑽網、第三方理財公司諾亞財富、體檢健康管理機構愛康國賓。後來，今日投資又把目光轉向金融服務類項目——諾亞財富管理、萬乘金融服務集團。
何伯權給自己的定位是天使投資人，在項目很早期，甚至還只有一個IDEA的時候就介入，與創始人一起創建企業、協助管理企業。
從創建樂百氏算起，何伯權在服務產業里浸淫了20年，“對消費者的消費心理和產品的把握都非常準確，這對於判斷項目起到了至關重要的幫助。而遊走國外的經歷，又能夠讓他高屋建瓴地把握在中國出現的這些商業模式的優劣”。跟隨何伯權多年的石閔建分析道。同時，上述服務業，尤其是一些高端的金融服務業，國有資本的滲透還不太多，甚至還沒有介入，恰好給民營資本留下了很大的發展空間。石閔建因此認為，這使得何伯權的這種民間資本可以遊刃有餘，不受太大影響。
迄今為止，何伯權先後投資了10多個項目，目前至少還有7個項目沒有退出。
