![伊萊克斯[公司]](/img/2/563/nBnauM3X3MTOxITO5gjMyYjM1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzL4IzL0IzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "伊萊克斯[公司]")
創立背景
伊萊克斯的創始人愛爾克·溫爾格林1912年發明了世界上第一台家用吸塵器，1925年又生產出第一台家用冰櫃。在後來的70多年裡伊萊克斯收購併兼併了近400家家電廠商和品牌，除傳統家用電器以外還涉及飲食服務設施、園林設備並成為專業家用電器製造商。公司擁有10萬名雇員，在歐洲擁有22座工廠，2004年銷售額超過160億美元，占據了世界家電市場25%的份額。全球3億5千萬個家庭擁有或使用著伊萊克斯的家電電器產品。
公司產品包括冰櫃、洗衣機、空調、吸塵器、爐灶、鏈鋸、除草機及家用微型拖拉機等。旗下的一些著名電器品牌包括AEG、伊萊克斯、Zanussi、Frigidaire、Eureka、Flymo、Husqvarna等。
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伊萊克斯[公司]伊萊克斯公司1987年進入中國，已在中國成立了五家合資公司。
2002年漢斯·斯特伯格（Hans Stråberg）當選公司總裁和執行長（CEO）。
2010年，斯特伯格宣布辭職。其職位由負責研發、生產和採購的集團高管麥洛夫林（Keith McLoughlin）接替。伊萊克斯董事長馬庫斯貝格說，他尊重斯特伯格的決定。“在他的領導下，伊萊克斯已經成功進行了戰略轉型，並使伊萊克斯的市場價值增加了一倍。”
大事記
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伊萊克斯[公司]1901年 Lux有限公司在斯德哥爾摩成立，生產Lux牌燈，這是一種用於戶外的煤油燈。此燈後來使用於世界各地的燈塔上。
1910年 Elektromekaniska有限公司在斯德哥爾摩成立。
1912年 生產出第一台吸塵器，開始在瑞典銷售。
1919年 Elektromekaniska有限公司與Lux有限公司合併後，成立伊萊克斯(Electrolux)公司。
1925年 伊萊克斯購買了Arctic冰櫃公司，生產第一台吸收式冰櫃，當時稱為“D冰櫃”。許多人發現“這個奇妙的箱子”解決了他們食物保鮮的難題。
1926年 國外第一家生產真空吸塵器的工廠在柏林成立。
1928年 伊萊克斯的資本增至10倍，由600萬瑞典克朗增加到6000萬克朗。世界各地的5家工廠、20家分公司、250個辦事處的總銷售額達7000萬瑞典克朗。集團在倫敦股票市場上市。
1930年 生產出第一台壁櫥式冰櫃。這是一台適用於現代家庭居室的微型冰櫃。
1940年 一種新產品——食品加工機投放市場，以後幾年內此產品一直是熱銷產品。由於幾個工廠因為二戰而癱瘓，為了保障員工的就業，伊萊克斯集團重新考慮其生產組成，開始為瑞典的空軍生產空氣過濾器。
1948年 二戰結束，伊萊克斯的生產恢復正常，產品包括電動機、真空吸塵器、冰櫃、食品加工機、輪船發動機、工業洗衣機以及其它多種產品。
1950年 開始在巴西的聖保羅生產地板拋光機及真空吸塵器。
1956年 生產第一台箱式冰櫃及第一台壓縮式冰櫃。集團的銷售額已超過5億瑞典克朗。
1962年 伊萊克斯接管了ElektroHelios，從而成為壓縮式冰櫃及冰櫃的重要製造商。
1965年 集團銷售總額達10億瑞典克朗。在Motala市成立爐具廠。
70年代初 伊萊克斯集團仍通過收購逐漸發展、壯大，生產範圍也日益擴大，生產對環保有益的產品、交通工具的真空系統以及排污機械的壓縮機；集團還在地板護理、洗衣設備、材料處理以及農用工具等領域穩定其重要地位。
1973年 收購了生產辦公用打字機的Facit公司，同時開始生產廚房及浴室櫃。第二年，伊萊克斯收購了美國的National Union Electric/Eureka有限公司，從而在北美市場奠定了堅實的基礎。
1978年 伊萊克斯進入鏈鋸市場，收購Husqvarna和Partner公司，第二年又購進了Jonsered和Pioneer兩家公司。
1980年 伊萊克斯又收購一個重要企業：Granges金屬集團(礦業、鋼鐵、銅以及鋁製品)。整個集團的總銷售額近230億瑞典克朗，與前一年相比，提高了近51%。
1984年 收購義大利扎努西公司使伊萊克斯成為無可非議的家用電器市場的世界領導者，也為它的餐廳設備爭得了世界第一，在遠東，包括大洋洲，各產品的銷售也成績喜人。
1986年 收購了美國第三大大型家用電器公司White Consolidated公司後，擁有了許多著名的產品商標如：Frigidaire，Gibson，Kelvinator以及White-Westinghouse。另外還收購了其它一些生產園藝產品的公司，使伊萊克斯進入園藝產品市場，也開始走向金屬再循環領域。全球銷售額達530億瑞典克朗。
90s初energetic冰櫃投放市場，這種冰櫃將能源消耗降低了一半；為北美市場生產出用於醫院、機場等場所的真空吸塵機器人，並通過推廣無氟冰櫃傳播其環保策略。
1994年 伊萊克斯集團慶祝其成立75周年，年銷售額超過1000億瑞典克朗，收購了歐洲最大的家用電器製造公司之一：AEG Hausgerate。
1996年 伊萊克斯收購了巴西第二大大型家用電器製造公司：Refrigeracao Parana有限公司，從而鞏固了其在南美市場的地位。伊萊克斯的計畫是，到2000年，成為拉美國家家用電器的第一品牌。
1997年 伊萊克斯家用產品公司進入中國，1998年，成功地上市了冰櫃系列產品，僅半年時間銷售增長300%，市場占有率居全國第6位，品牌知名度32%，行銷網路遍布全中國。
1998年 推出第一台全自動智慧型吸塵器，推出第一台全新外觀的OZ“企鵝”冰櫃，“大眼睛”ZOE洗衣機，OZ“企鵝”冰櫃同年榮獲工業設計大獎。
1999年 推出全球第一台網路冰櫃。
2000年 伊萊克斯憑藉國際領先的專業製冷技術推出全新“冷靜”系列空調。
標誌設計
Electrolux Group（伊萊克斯集團）每年在世界上一百五十個國家銷售超過四千萬種產品。公司前身Elektromekaniska AB創立於1910年，總部設在斯德哥爾摩，創立九年之後，因與Lux AB的合併而改名。此次合併為集團加入了重要的Alings（食品生產設備）和Mariestad（壓縮冷藏設備）等生產單元。Lilla Essingen（瑞典城市）的中心實驗室開發能力得到了提高。
隨即瑞典展開了一場以公司標誌為主題的競標，得到許多平面設計師的專業意見。最後Carlo L. Vivarelli憑藉著他的“太陽/世界 凹/凸形態標誌”贏得了這場比賽，標誌受到了伊萊克斯員工的青睞。
這個新的視覺形象被視作是一種抽象、獨特的設計，以表達企業高質量的服務。但對研究伊萊克斯視覺形象的識別價值而言，它已經超出了基本的視覺傳達功能。大多數人看了這個標誌之後無法形容他們的感受或者講不出它的含義。一個新的標誌和企業標識應該更專注於更有效地表達公司的產品或服務。1963年，公司成立了由Hugo Lindstr?m領導的設計部門。
吸塵器
伊萊克斯是吸塵器的發明者，自1908年第一款吸塵器的誕生開始，經歷了80年的不斷發展與革新，從獲得紅點大獎的瑞彼得到全自動的三葉蟲，伊萊克斯已經有用各式各樣的吸塵器以滿足不同需求。伊萊克斯知道，沒有兩個家庭是完全一樣的，所以伊萊克斯擁有一個完整系列的產品來適合各個家庭的需求，不管是追求創新、時尚或是高性能的、都可以找到適合的產品。
培訓
世界知名電器公司瑞典伊萊克斯公司（ELECTROLUX）出了兩件新鮮事：一件事是出資4.5億瑞典克朗（1美元約合7.63瑞典克朗）在美國買回了32年前出售的“伊萊克斯”商標使用權；另一件事是與瑞典愛立信集團和JM建築公司合作，在斯德哥爾摩開工興建一座智慧型型住宅樓。在智慧型型住宅樓開工典禮上，記者見到了伊萊克斯集團總裁麥可·特雷索，向他問起伊萊克斯公司如何面對日益激烈的人才競爭。他說道：“衡量一個公司是否成功，一要看利潤，二要看占有的市場份額，達到這兩個目的的關鍵在人才。伊萊克斯將教育培訓能適應各國業務的人才作為公司發展的重要目標，注重結合現代信息技術，讓每位員工都享有公平的受教育機會，並採取開放內部勞動力市場的做法，在公司內外招聘能人，努力做到人盡其才。”
伊萊克斯電器集團公司在《財富》雜誌世界500強中排名274位，該公司擁有近10萬員工，在全球60多個國家設有分公司，產品銷往160多個國家。在電冰櫃、洗衣機、洗碗機、微波爐等所謂“白色產品”領域，伊萊克斯公司在世界上少有敵手。要消化和融合不同地域、不同文化背景的子公司，並使之有效地運作，需要大量精明能幹、一心一意為公司效力的人才。在伊萊克斯集團內部，如今約有5000名經理，這5000人能否有效地發揮作用，直接關係到公司利潤和市場份額這兩個關鍵指標。為了這5000名經理和其他員工的培訓和教育，伊萊克斯集團於1995年專門設立了伊萊克斯大學。
伊萊克斯大學屬於伊萊克斯公司的一個人才培訓機構，林登堡先生手下有十幾個人負責對新來員工進行基礎培訓，在全球各地舉辦業務研討會，實施培訓管理項目等。注重實際操作，是伊萊克斯大學培訓經理人才的一個典型做法。他們往往選擇不同國家，設立可操作性的項目，讓來自伊萊克斯集團不同地方的經理來解決實際問題。另外，伊萊克斯還注重吸引不同文化背景、不同民族的人才，以保證人才的多樣性。這些做法也許與其他跨國公司比起來大同小異。但除此之外，伊萊克斯還有一些比較獨特的做法。
伊萊克斯在人才培訓上有幾條守則：每位員工都要明確工作職責；每位員工要對自己分管的工作負責；職責落實狀況將受到監督；每位經理必須為員工的個人能力發展創造良好的條件。伊萊克斯的每一位員工，自從進入公司的那一天起，就要明確自己的職責和發展目標。為了做到這一點，每個部門經理都要與每一位部下單獨見面，互相交換對對方的看法和期望，確定切合實際的發展目標：這一年該乾什麼，將如何豐富業務知識，提高個人競爭力等。下級經理與上級經理也以同樣的方式明確職責與目標。有了明確的目標後，人人求上進。當然，加薪和升遷都與個人競爭力的提高直接掛鈎。
伊萊克斯另一個耐人尋味的做法是開放內部勞動力市場，實行崗位招聘制。自1997年開始，伊萊克斯公司立下了一條規矩，凡出現職位空缺或在崗人員不能勝任情況，所在部門經理必須將空缺的具體職位、候選人能力要求等信息輸入到集團公司內部的人才資料庫網路，向整個集團招聘合適的人才。如在集團內部招不到，將通過《華爾街日報》、《金融時報》等媒體在全球公開招聘。1999年，共有500多個職位空缺就是通過這種方式填補的，招聘的職位達1000多個，這一數目今後還將增大。
為了適應經濟全球化和產品業務當地化的發展要求，伊萊克斯自還設立了一項制度，規定每年挑選15名頂尖級管理人才，用3年時間，將他們輪流放到全球不同的地方實踐和鍛鍊，積累國際工作經驗，同時接受高級管理培訓，準備今後擔當國際業務高級經理的重任。正如特雷索先生所說：“只有擁有一批國際化的人才，才能保證伊萊克斯公司今後的發展。”
行銷變革
從1996年伊萊克斯兼併長沙中意電冰櫃廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰櫃銷量在歐洲排名第一，1998年占歐洲份額的18.9%。伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競爭已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%。常規而言，此時不宜進入中國市場。但出於看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
水土不服的行銷戰略
也許是西方成熟的市場所形成的標準化的行銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先後虧損6000萬，到了2004年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在行銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理。
通過價格戰的非價值性增長，換來了市場卻損害了形象 1996年伊萊克斯與長沙中意冰櫃廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後採取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷於價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。
高端vs 高價值的定位迷失 2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以後，白樺志宣布，“我們不會追隨價格戰，我們希望由於伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認”。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電製造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但在如今幾年年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。自選冰櫃、智冷雙全冰櫃、免洗衣粉洗衣機等產品並沒有給消費者留下什麼印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產品。
本土化vs 全球化的管理迷失 劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部採取了近乎“放手不管”的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生產、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區別。白樺志2003年9月在接受媒體採訪時明確表示：“本地化已經過時了，我們現在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。但作為在中國市場上實施行銷變革，忽視中國這個特殊的市場特點將不會使這一變革過程變得輕鬆。因為行銷變革理論是一個基於中國市場的基本理論，是基於中國市場和消費者特殊的地位和複雜性才形成的。所以，伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的準備不足和理性思考不夠。
增長力分析
雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處於虧損的狀態，但伊萊克斯的全球總裁兼執行長漢斯·斯特伯格說：“我們希望到2004年底不再虧損”，但事實總是不遂人願。增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性行銷變革的主要動因。
在中外家電企業“聯姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯採用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰櫃牽手，第一年合資公司生產冰櫃不到3萬台，全年銷售不足1萬台，每天的虧損達30萬元。到1997年，伊萊克斯中國業務竟然虧損2億元。10年過去了，伊萊克斯在中國消費者心目中仍十分模糊。
根據伊萊克斯（中國）2004年的市場表現、公司管理的現狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個方面對行銷體系進行調整和改進：最佳化產品線結構（如211—230升產品線），細分市場需求，密切注意競爭對手的產品策略，針對細分市場開發更有針對性的產品，產品線的覆蓋率要提高；梳理與最佳化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業務及其管理流程，簡化冗餘的環節，提升從總部到分公司的市場協同力和反應能力；在業務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多產品（冰櫃、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平台及其營運機制；建立與業績相聯繫的KPI績效考核與激勵機制。
行銷戰略規劃
伊萊克斯產品在市場上歷經了2001年前的市場發展期、2002年穩定期、2003年停滯期、2004年混亂期的四個發展階段後，將跨入2005年的市場整合變革提升階段，“止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建”將成為2005年新的行銷系統發展總方針。強化伊萊克斯在市場上的行銷競爭力和區域分公司的執行力將成為伊萊克斯05年度行銷工作的核心訴求。隨著國內家電市場競爭格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現出的：行銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與產出不平衡；行銷隊伍的士氣低迷，戰鬥力不強；行銷系統的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等問題，逐步與伊萊克斯作為一個國際化品牌的戰略目標、品牌價值相違背。伊萊克斯要想繼續在中國市場生存、發展，並獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基於戰略導向的行銷變革管理，強化團隊戰鬥力和執行力以及健全行銷體系。
伊萊克斯的中國市場行銷戰略做出如下一些判斷：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場行銷變革的開始，是一個系統化和專業化的工程，也是一個具有戰略前瞻性的行銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實現05年業績的增長，並可以接受變革的挑戰，這是實現行銷變革管理成功的關鍵；以前的行銷系統控制力弱，職責和權力之間缺乏平衡，沒有整體的戰略指導，缺乏有效的組織戰鬥力；行銷培訓和管理體系不是很健全，行銷隊伍心態不穩，很多人甚至不思進取；財務管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰略思考和整體規劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業文化，梳理並檢討伊萊克斯在中國市場行銷的成敗得失是獲得進一步提升的重要內容。
行銷策略
親情化行銷策略剖析
儘管伊萊克斯秉承“市場沒有遲到者”的經營哲學，對進入中國家電市場抱有極大信心，但它進入的時機卻不被看好。90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰櫃而言，1985年中國電冰櫃製造企業是116家，而到90年代初只剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步，它認定中國是世界上最大的家電市場。
以“靜音”切入
外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著行銷策略本土化的問題，伊萊克斯很好地把握住了這兩點。90年代後期中國電冰櫃生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰櫃市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71.9%。在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的行銷策略，並以“靜音冰櫃”作為進入中國行家萬戶的切入點。
伊萊克斯提出“冰櫃的噪音你要忍受不是一天、兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種具有親情色彩的行銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。
樹立謙恭形象
90年代後期的中國電冰櫃市場份額繼續向知名品牌集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰櫃行業的龍頭老大，市場占有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰櫃市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富行銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路建設經驗對伊萊克斯在中國實施本土化行銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波。一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應，令國內企業界刮目相看。
廣告、促銷滲透人情味
據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰櫃品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的 1/3，且主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。結合自己的售後服務行銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，一時全國家電業一片譁然，其品牌知名度大增。
伊萊克斯憑藉其強大的品牌效應，展開形式多樣的促銷活動，但是體現親情仍是其主旨。
世界第一品牌
1．價格戰與盲目擴張，換來了市場損害了形象——帶有鮮明本土色彩的行銷方式，不僅沒有增加跨國品牌對消費者的親和力，反而使本土消費者失去了對洋品牌的“崇拜”，這為伊萊克斯未來的發展埋下了地雷。
2．定位迷失：高端vs 高價值——伊萊克斯希望走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”。
3．管理迷失：本土化vs 全球化——伊萊克斯原來本地化的中層管理人員全部換成老外，伊萊克斯要用這一支歐洲團隊告訴消費者，自己是地地道道的歐洲品牌；但不久後，對中國家電市場陌生的洋總裁就將空調業務外包給由舊部組成的伊歐電器。
市場結局
2003年前九個月，伊萊克斯由於在中國市場的表現欠佳，使其在歐美以外地區的銷售額比2002年同期減少了19．48億瑞典克朗。
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品質增值行銷時代
作為世界最大的家電生產國，中國家電生產企業之多、質量差距之大、市場價格變化之劇烈都獨一無二，特別是小家電產品由於進入門檻較低，品牌眾多競爭更是激烈。在此種市場形勢下，全球家電巨頭伊萊克斯集團小家電公司卻在競爭激烈的國內小家電市場上逆勢而動，據國內權威的中怡康公司對全國360個城市3637家商場的最新調查表明，伊萊克斯吸塵器品牌指數高達116，在10大品牌中名列前茅，對於伊萊克斯小家電如此成功的業績，許多人認為源自世界最大家電製造商的強大背景；然而精通行銷的人會發現它的成功更大程度上有賴於高品質的產品和行銷理念：時刻從顧客角度出發，為客戶提供品質增值服務，因而獲得市場的認可，這一點對於伊萊克斯小家電中國區產品市場總監湯鵬來說更是深有感觸。
“相對於各個家電廠商主打的質量牌，品質增值行銷是更高層次的行銷策略，也是伊萊克斯集團“想你所想”品牌理念的最佳體現”面對記者湯鵬坦言，“以吸塵器為例，按常規的質量標準，目前市場上銷售的吸塵器都是符合國家3C標準的，也就是通常意義的質量達標，但如果以伊萊克斯的品質增值標準而言，那么能符合的就少之又少了，因為只有充分了解消費者的需求，全面為消費者著想設計出來的產品才能滿足品質增值的標準，正如屢獲國際設計大獎的新瑞彼得二代吸塵器，無線式的設計不僅滿足了消費者隨時清潔的需求，而且從二合一的機體，體貼設計的防滑膠墊，到輕巧的彈灰裝置的眾多設計細節，無不滿足了消費者使用時的全方位需求，這樣的產品當然廣受市場好評了”。可以說伊萊克斯小家電開創了“品質增值行銷時代”
品質增值行動
對於伊萊克斯小家電的取得的成績，湯鵬坦言：品質增值行銷至關重要，“國際化思考、品質增值行動本身就是創新，而創新就意味著突破，儘管這運作起來可能非常困難”。國內小家電企業大都通過代理商運作，很多品牌往往將貨發給代理商就完事了，伊萊克斯則不然，“從構建銷售團隊之初，我們就確定了通過零售終端充分展示伊萊克斯國際化品牌特性的策略”因此，從銷售隊伍到渠道建立，以及終端開拓，伊萊克斯始終秉承國際品牌形象與品質增值行動相結合。例如在歐美的家電賣場，產品都是依據規格而非品牌進行陳列的，1200瓦，1500瓦，1800瓦，各個品牌吸塵器按照不同規格進行陳列，這是由於歐美市場較為成熟，品牌集中度高，各個品牌品質較為均衡，顧客只需根據自身需要選擇適合規格的產品，而國內市場則完全不同，品牌眾多，品質差異較大，在商場內，都是以品牌為單位按品類各自陳列銷售。而伊萊克斯擁有近百年的家電生產歷史，積澱了濃厚的品牌文化，形成自身獨特的設計風格，伊萊克斯的不同設計風格實際是在不同品類的產品上映射相同元素，如經典風格以黑色搭配金屬銀色，由此在咖啡機，食品加工機，烤麵包機上都體現出這種個性鮮明的元素，更為關鍵的是每個產品都包含了體貼用戶的人性化設計，也就是伊萊克斯全球“產品DNA”，可以說這正是伊萊克斯在歐美等國的銷售模式下能夠脫穎而出的秘訣。面對國內國際巨大的差異，很多國際品牌往往入鄉隨俗，完全按照國內模式，而伊萊克斯則不然，“既然設計風格是我們的優勢，為什麼我們不突出這一優勢呢？”湯鵬反問道。基於伊萊克斯全球“產品DNA”的小家電產品都是按照設計風格陳列的，“起初國內很多商場還是不願接受，但效果卻是很好，很多顧客原本只想買一台咖啡機，但由於喜歡設計風格，結果連同一外觀風格的果汁機也一併般回了家，這就是設計的魅力，我們把這種魅力更好的體現出來，對顧客而言也是一種增值”湯鵬微笑的說。雖然終端陳列只是行銷中的一個細節，但從中可以看出給客戶的增值服務是無所不在。
伊萊克斯成功收購埃及奧林匹克集團
家電巨頭伊萊克斯公司（Electrolux），所占埃及電器製造商奧林匹克集團(Olympic Group) 的股份已達98.33%。
伊萊克斯公司成功完成了強制性要約收購，並據強制性要約收購發起的相關協定，從奧林匹克金融投資公司S.A.E收購了Paradise Capital公司52%的多數股票。
這已經是一年內，伊萊克斯公司的第二筆海外併購計畫。去年8月間，伊萊克斯曾以1900萬歐元（約合2500萬美元，約合1.60億人民幣）的價格收購了一家烏克蘭洗衣機製造商。
演繹品質增值新概念
如果說伊萊克斯的品質增值行銷讓廣大消費者體會到它的親切和關愛的話，那么，其品牌增值策略，就不能不讓人感到這個百年品牌所擁有的心平氣和與目光長遠。作為伊萊克斯小家電中國區產品開發和市場行銷的負責人湯鵬向我們列舉出了一個公式來詮釋品質增值行銷：
用戶價值= (產品品質+產品功能和外觀+品牌+服務+價格)/產品周期使用成本
伊萊克斯從中可以看出，當各個產品功能，價格，售後服務趨同時，以用戶價值為核心的高品質及獨特的人性化工業設計也就是產品DNA尤為重要，以吸塵器為例，當幾乎所以品牌都在叫賣“拼價格，拼吸力，拼配件”的時候，伊萊克斯提出“真正從用戶角度出發，我們不僅僅是銷售吸塵器，我們要為用戶提供最佳的居室清潔解決方案”，針對不同家庭的不同需求，充分考慮居室面積，地面材質，日常清潔習慣，甚至包括家庭特點如成員年齡，身體狀況，有無寵物等等因素，為用戶提供適合的吸塵器產品。“事實上，對於一位過敏體質用戶或有哮喘病的用戶，吸力過大反而可能有害，對他而言最佳選擇是超淨過濾，避免二次污染，只有站在用戶角度考慮，才能提升用戶價值”湯鵬如是說。同理對於咖啡機，伊萊克斯也不是簡單銷售產品，而是提供一種品味優雅的體驗，從咖啡分類，營養價值，不同的製作方法，讓每一個用戶都能得到自己滿意的咖啡文化體驗，這種超越簡單推銷的品質增值服務，必將提升用戶的價值。遵循著這樣的思路，在湯鵬帶領下，伊萊克斯成功推出了中國首台針對寵物家庭的專用吸塵器，不僅取得了良好的銷量，更了獲得了廣大消費者的喜愛。“近期，我們將陸續推出更多的新產品包括瑞彼得咖啡機，觸摸滑動控制電磁爐等，當然也都延續品質增值的行銷理念，必將帶給消費者以驚喜”湯鵬充滿信心的表示。
面對國際金融危機，如何能夠在競爭中取得優勢，伊萊克斯小家電的品質增值行銷確實給我們以啟示。面對未來，湯鵬充滿信心：“相對於歐美已開發國家家庭小家電平均25台擁有量，國內城市家庭小家電擁有量僅為7台，我希望更多用戶能夠體驗到伊萊克斯高品質小家電產品所帶來的增值享受”
