含義
一個優秀企業也會有從盛到衰的一個發展過程，只是我們人為能控制企業衰落的時間，正確認識企業由盛轉衰的過程將有利於企業過早把握企業發展，調整企業發展戰略延遲企業的衰落。
企業衰落過程
第一階段：狂妄自大優
秀的企業可能會變得故步自封。儘管企業的領導做出了糟糕的決策或是喪失了自律性，但企業原先積累起來的力量在短期內仍會推動它繼續前進。當我們變得傲慢自
負，認為成功是理所當然的，而忽略了最初成功的真正動因時，衰落的第一階段就悄然降臨了。當成功者開始把自己的成功掛在嘴邊（“我們之所以成功，是因為我
們做了這些特別的事”），而不是深入發掘、洞悉成功的原因（“我們之所以能成功，是因為我們知道為什麼要做特別的事，我們也知道在什麼樣的條件下，原來的
做法並不管用”），那么衰落很有可能就會接踵而來。
第二階段：盲目擴張
第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒（“我們這么厲害，我們可以做任何事！”），會讓你進入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態，就會希望企業的
規模越做越大，增速越來越快，聽到的讚美越來越多，得到的所謂“成功光環”也越來越炫目。處於衰落第二階段的企業已經丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的
持久創造力，在無法取得卓越成就的領域盲目擴張，抑或過分強調增速而不能確保取得領先優勢，或者同時犯下兩種錯誤。對任何成功的企業而言，驕傲自滿和因循
守舊都是成功路上的攔路虎，盲目擴張更能準確地解釋它們失敗的原因。
第三階段：漠視危機當
公司進入衰落第三階段之後，內部的預警信號開始頻現，但是公司外部“固若金湯”的表現讓公司領導者對不佳的業績視而不見，或是認為困難只是“暫時的”、
“周期性的”、“不至於那么糟糕”、“沒有什麼大不了的”。在衰落第三階段，領導對負面的數據半信半疑，對於正面數據則誇大其詞，把模稜兩可的數據都解讀
成好訊息。當公司遭遇挫折的時候，決策者會把責任歸咎於外部因素，而不是去承擔責任。
第四階段：尋找救命稻草在
衰落第三階段累積的威脅或風險轉變成了現實中的不利局面，企業兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關鍵的問題在於，公司的領導者會作何反應？是去抓救命稻草，還是
回歸最初的創造輝煌之道？處於衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候，會有一些常有的表現，包括起用躊躇滿志的領導、採用激進卻未經證實的策略、推行暴
風雨式的變革、研發一鳴驚人的產品、嘗試改變行業版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。採取這些突擊戰略的效果最開始看起來還不錯，但最後的效果就不一
定理想了。
第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡一
個公司在衰落第四階段停留的時間越長，越是急迫地想要尋找脫困辦法，公司的處境就越有可能急轉直下。在衰落第五階段，因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯，公
司的財力大受影響，士氣受挫，公司的領導者已經放棄了打造卓越未來的努力。有些時候，公司的領導者乾脆把企業一賣了事；還有些時候，企業慢慢衰落直至被人
遺忘；如果碰到一些極端的情況，企業馬上就壽終正寢了。
當然，吉姆·柯林斯在他的《再造卓越》一書中，並沒有給大家一個“黑色”的結尾，用他的話說：“我們在從事這項研究
時，心裡也帶著美好的願望。一方面，如果企業知曉衰落的風險地圖，那么它們就能夠儘早地預警，以扭轉頹勢。另一方面，我們發現一些公司即便深陷衰落第四階
段，依然能夠擺脫危機，有些公司復甦後的表現比之前更為強勁。像紐柯公司（Nucor）、諾思通公司、迪士尼公司和IBM公司在歷史上都曾陷入過低谷，但
最後都再鑄了輝煌。”
的確，每個公司都經歷了沉沉浮浮，很多公司在歷史上都顯露出了衰落第一階段和第二階段的跡象，甚至出現第三階段和第
四階段的跡象。然而，公司出現衰落第一階段的跡象並不代表公司一定會跌落至第五階段。吉姆·柯林斯所研究的資料表明，至少在過去100年的歷史中，企業並
不一定會因出現衰落第一階段的跡象而分崩離析。公司也許犯過錯，跌至衰落的階段，但是初嘗衰落的苦果並不意味著公司就回天乏術了。只要公司不是處於衰落第
五階段，你還是可以打造出一個基業長青的企業。
總結：視野諮詢_企業管理諮詢認為企業前期戰略定位是關鍵，打牢根據是面臨企業由盛轉衰的最好措施，做好全面計畫管理、全面預算管理和全面績效管理為企業戰略發展確定一個明確的發展目標。
