特徵
現代公司制企業在市場經濟發展中已經形成一套完整的企業組織制度，其特徵是：所有者、經營者和生產者之間通過公司的權力機構、決策和監督機構形成各自獨立、權責分明、相互制約的關係，並通過法律和公司章程得以確立和實施。公司組織結構一般是建立股東會，董事會和監事會。股東會是企業的最高權力機構，董事會是企業的決策機構，總經理是董事會聘任的負責企業日常經營管理活動，對公司的生產經營進行全面領導的經營管理者。
內容
現代企業組織制度內容
每個完整的現代企業組織制度必須包括以下幾項內容：
1．有一個合理的組織機構，從而能保證企業決策的制定和執行
2．有一個合理的職能體系，使人們有效地實現專業化分工和協作
3．有一個有效的權利系統，使組織成員能夠接受並執行管理者的決定
公司組織管理制度的內容
一般而言，一套完整的公司組織管理制度應至少包括以下內容：
（1）公司組織管理制度設計的原則規定。根據公司的目標和特點，確定公司組織管理制度設計的原則、方針和主要參數。
（2）職能分析和設計規定。規定公司組織管理職能及其結構，並層層分解到各項管理業務和工作中，進行管理業務的總體設計。
（3）結構框架的設計規定。具體表現為公司的組織系統圖，指設計出各個管理層次和部門、崗位及其責任、權利的規範。
（4）聯繫方式的設計規定。指規範控制、信息交流、綜合、協調等方式和規定的設計。
（5）管理規範的設計規定。指規範管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法等管理人員的行為規範的設計。
（6）人員配備和培訓規定。指根據結構框架設計，對配備和培訓各級各類管理人員的過程進行管理。
（7）運作規定的設計規定。設計管理部門和人員績效考核規定，設計精神鼓勵和工資獎勵規定。
（8）反饋和修正制度。將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述設計進行必要的修正。
基本原則
建立企業組織制度的基本原則
統一目標原則； 權力統一原則； 責權利相統一原則； 精幹高效原則； 管理幅度原則。
影響因素
影響企業組織制度的因素
企業制度的類型； 規模因素； 技術因素； 環境因素。
效力
企業組織制度三個階段的效力
企業組織制度要有管理效力，必須要經過三個階段。
員工理解階段：大多數員工不理解制度，制度就不會產生管理效力。員工違章事件多，管理人員領導力也不會產生效力。要讓員工理解企業組織制度，管理人員不能只是會寫制度，而要結合企業組織現時的各方麵條件與責任要求與員工一起來討論研究怎樣的制度適合本企業。制度也不能只對員工提要求，而企業自身對員工的責任不提，就不是制度了。制度本意應該是“對組織與組織成員共同的責任行為、義務行為的規範要求與衡量尺度。”員工理解制度是從現有的價值觀與心理需求出發來理解的，企業組織主導員工理解制度也是從企業組織現時的價值觀與組織需求出發的。員工理解企業組織制度有主動理解與被動理解，管理人員需要做很多的細緻工作，包括管理人員自身的行為引導。特別是組織條件不具備但組織又對員工提出義務要求的制度項，更需要管理人員以身作則或表率在先。如剛處於創業初期的小企業，因資金資源不足，組織生產環境條件相對比較差、工作環境條件也比較差，有的人一身兼數職，有的時候一些工作為了省錢需要全員利用業餘時間來完成，如搬運生產材料等。只有企業組織的制度得到大多數員工理解了，制度才會發揮管理的效力。大多數員工理解了制度，員工隊伍中出現責任事件的事情就比較少，組織執行力相對能與組織的利益分配原則對應。
員工接受階段：員工理解制度，不一定會接受制度。理解制度，其中還存在員工的心理寬容度，還存在員工對社會價值觀的認知，員工暫時的外部機會缺乏等員工自身內在的因素。而接受制度，是制度本身基本上體現了員工心理需求與價值觀認知。大多數員工接受制度，說明大多數員工的價值觀與組織的價值觀相融了。企業組織的大多數員工接受制度了，制度的管理效力就相當明顯：員工隊伍相對穩定，組織紀律良好，違章事件幾乎很少，並且能夠得到良好的處理。當然，其中也存在主動接受與被動接受。常常被動接受的制度項執行有力是主要原因，若再加上組織自身的項目優勢或資源優勢，員工被動接受制度在組織領導力作用下也會轉換為自動的行為體現，這就是制度造人的威力。
員工支持制度階段：大多數員工支持制度，說明企業組織的文化管理成功了，組織利益與員工利益相融了，組織的使命成為員工心理目標的導向標桿了。當大多數員工支持制度時，制度的管理效力就體現在大多數員工的工作行為上了，員工對企業組織的忠誠度都不是話題了，企業組織就是我員工的家了。誰敢破壞制度？——全員全面質量管理，人人講工作質量，人人講對組織的貢獻與自我社會價值貢獻。組織高管要研究的課題是如何再領導員工挑戰新的機遇，創造更新的輝煌。
面臨挑戰
新經濟時代我國企業組織制度面臨的挑戰
（一）企業治理結構制度不完善
新經濟時代，企業治理結構的改善在國際範圍內受到越來越多的關注，這主要是源於新經濟對企業治理結構模式創新提出了更高的要求。如問責機制，問責機制就是要求明確公司最高權利機構董事會的職責，講求公開公平和透明度原則、確保董事會對經理人員的有效監督、強化董事會的各頊義務、建立健全各種激勵與約束機制等。
新經濟時代以來，我國現代企業組織制度的建設雖取得了可喜的成績，但我們應該看到，現代企業組織制度的核心之一企業治理結構的建設依然還處於初期，許多企業治理結構扭曲，產權還不清晰，市場效率水平低，監管機制不嚴，致使我國的企業治理結構處於失靈狀態。我國傳統的企業治理結構已明顯跟不上新經濟發展的步伐，具體體現在以下幾個方面：一是董事會獨立性弱且職責有限。從現在大部分企業董事會的構架看，董事會中有相當一部分席位是由企業的經營管理層占據，內部董事有明顯的優勢和控制權，於是管理層的監督就變成企業內部管理層對管理層自身的監督。這和新經濟時代要明確董事會的職責這一要求也是相違背的。二是監事會作用有限。董事會內部缺乏一些專門的機構，如財務審計委員會、報酬與董事會提名委員會等。在有些企業中，董事會雖然下設投資委員會、審計委員會等機構，但投資委員會在很大程度上是一個議事機構，而審計委員會幾乎全由內部人員構成，這對公司的高層管理人員很難起到有效的監督作用。這與新經濟時代確保董事會對經理層的有效監督相違背。三是對經理人的約束機制弱化。按照現代企業制度的要求，一個有效的企業治理結構是能公司企業的經理人形成強有力的約束機制，這種機制能使他們的行為最大化地考慮股東的利益，同時在經理人對公司經營的業績不佳時，這種有效的企業治理結構要有健全的機制撤換不稱職的經理人。但是，我國目前大部分的企業治理結構仍然缺乏這種約束和替換機制。董事會和監事會在構成和職能發揮上的上述問題，使得公司治理中的董事會、監事會和經理層三個重要的權力層次之間未能形成有效的約束關係，加之目前我國還有不少公司總經理和董事長是同一個人，或者董事長形同虛設，很容易造成總經理的權力過於集中，而董事會和監事會被則有名無實。
（二）企業運行機制不靈活
新經濟時代，由於企業是以較高的科技投入和經濟效益為特點，所以此時期的企業運行機制包括激勵和約束機制、監督機制、要素取向機制及決策機制等內容。新經濟時代所要求的監督機制必須做到監督有效，反對一切有名無實的監督。人力資源和信息是新經濟時代企業運行過程中所不可缺少的兩個最基本的要素，新經濟時代要求的人力資源應該是具有真才實學並有創新精神的人，這是企業能否得到真正發展的關鍵，還有，企業的信息流向渠道必須順暢，這是新經濟對企業的要素取向機制的根本要求。決策機制則要求建立和完善所有權與經營權分離的自主決策機制，形成以總經理為核心的執行機構。新經濟對企業運行機制的上述要求無疑對我國目前的企業運行機制形成了嚴峻的挑戰，主要表現為：
1．動力機制不健全的挑戰。目前，我國的企業，尤其是國有企業，大多數存在著動力機制不健全的問題，主要表現在：用人制度不完善，使員工的內在動力下降；分配製度不健全，使員工的內在動力受阻；合理需要得不到落實，使員工的內在動力衰退；企業民主制度不健全，造成員工的內在動力源喪失。這與新經濟要求必須充分調動員工的積極性、發揮他們的智慧和創造力相違背。
2．激勵機制不足的挑戰。由於大多數企業所有者、經營者及內部職工在各自利益、各層次需求和各項目標上相分離，因而三者的出發點不一致，由此帶來了許多問題：目前我國還有一部分企業的董事和監事的持股比例明顯偏低，有的董事根本就不持有企業的股份，這種利益與經營脫鉤的機制對企業股東或投資者參與企業治理的激勵作用有限，在很大程度上難以保證企業管理者的決策和企業的利益能保持高度同步。目前我國企業管理人員的薪酬和獎勵標準還有一部分仍然由政府制定，這是一種間接的管理，不能恰當估計企業管理人員的付出和貢獻，很難形成對管理人員良好的激勵作用，再者，企業的約束機制本身就不完善，這樣很容易導致企業管理人員容易受短期利益的誘導而忽視長期利益；另外，激勵機制不充分也無法提高員工的積極性，很難吸引和留住人才。
3．監督機制不完善的挑戰。雖然企業內部按規定設立了監督機構，但監督不到位，力度不夠，制度不完善。內部紀檢，內部審計，還處於事後檢查和校核的狀況。檢而不果，審而不計，一些企業的內審，由於某些原因，不但不把好關，更沒有做到為如何搞好企業經營管理和提高經濟效益獻計獻策。這與新經濟要求的有效監督明顯相違背。
4．要素取向機制不順暢的挑戰。高科技人才缺乏、企業家能力稀缺、企業信息化建設缺乏良好的外部環境等均使企業要素取向機制不順暢。這與新經濟時代高科技的競爭格格不入。
5．決策機制不合理的挑戰。在傳統的企業組織制度框架下，企業歸政府所有，企業的經營者只擁有企業的經營權，即政企職責不分，這樣也就形成了一種所有權與經營權相分離的決策機制。另外，我國企業股權過度集中，最大的股東無論是在董事的選舉上，還是在對企業各項事務的重大決策上都擁有絕對的控制權，相應地最大股東也就操縱了公司的一切與運營相關的事務。這種極不合理的組織結構，不僅與新經濟時代所要求的企業產權主體多元化相背道而馳，而且使產權多元化、股東利益相互制衡的機制被極大弱化。（三）企業內部組織管理制度面臨新的困難
傳統的企業組織管理優點是組織的生產率很高，能夠以較低成本實現大批量生產。但隨著新經濟時代的到來，企業面臨的競爭環境有了極大的變化。如產品的生命周期越來越短，消費者也越來越挑剔，企業面臨的競爭環境也急劇惡化。這就要求在新經濟時代企業實行一種靈活高效的組織管理制度，即採取信息化管理、以消費者為中心的管理及柔性化管理（用理念去管理企業，用價值觀、行為準則、經營哲學去統一員工的思想和行動）。很明顯，傳統的企業組織管理制度面對這些新要求存在著巨大的挑戰，主要表現為：企業信息基礎設施落後；企業管理基礎薄弱，受內部阻力制約，信息管理不完善；人力資源管理體制不完善；企業文化建設問題重重等。
措施選擇
新經濟時代我國企業組織制度創新的措施選擇
（一）從總體上看，企業組織制度建設應從巨觀和微觀兩個方面去把握
從巨觀方面看，政府應營造企業組織制度建設的良好環境。已開發國家的實踐表明，在企業組織制度建設過程中，政府的支持、鼓勵與引導至關重要。政府的作用主要是改進和完善企業組織制度建設的環境，包括網路基礎設施建設、配套體系的建立和完善，網路安全以及支委法規的制定等，從而為企業組織制度建設營造一個良好的環境，並提供長期的優質服務。
從微觀上看，新經濟時代的企業所面臨的環境是動態和多變的，它要求內部企業員工在企業目標及政策的引導下，發揮自主能動性，創造性地適應外界環境的不確定性和複雜性以達到企業目標。
因此，企業組織制度建設和創新一定在站在相當高度的位置上，在巨觀方面要把握一定的方向，重在形成和完善一種激勵創新機制，而不是一味遵循的例規，詳細程式應該歸員工們自己創造性的決定。在微觀方面要把握環境和事物的多變性，充分發揮企業員工的主觀能動性，儘可能地提高他們適應環境和事物多變的能力。
（二）要理順公司治理結構中的董事會和經理層之間的關係
企業的董事會應以經營管理知識，工作經驗和創利能力為準繩，選聘適合於本公司的經理人員。也就是說，現代企業應建立董事會領導下的經理負責制，因為它適應了企業生產經營方式多樣化和國際化的要求，同時也適應現代企業股份制改革的要求。經理人員接受董事會的委託，對公司事務以盈利為目的進行日常性的管理。董事會領導下的總經理負責制實際上是一種由董事會負責企業的生產經營決策，由經理層負責日常生產經營的組織。在這種機制中，經理層只是受委託代理方，其權力受到董事會委託範圍的限制，因此，要理順這種關係，必須建立一套健全的激勵與約束機制，同時，董事會以經理層的管理才能、專業知識、社會地位確定薪金。
（三）要提高企業領導層整體素質
新經濟時代對人力資源的開發提出了新的要求，從企業的層面看，對人力資源進行有效的開發首先就是要全面提升企業領導層的整體素質。
1.開展專業培訓和國際化培訓。一是建立品牌人才培養項目。我國企業品牌人才的建設可借鑑美國哈佛大學商學院MBA的培訓模式，以北京大學、人民大學、清華大學等培訓學校為龍頭，針對企業各層次的領導者進行專業化和國際化的培訓。二是企業領導層要定期到國外發達的技術培訓機構進行業務上的培訓。這種定期的培訓能使領導者經常開拓視野，增長見識，提升自身的知識結構、更新管理思路。
2.大膽引進專業型人才。目前，中國企業領導層專業型人才的規模較小，這有悖於新經濟時代企業的發展需求。大膽引進專業型人才要把領導才能和相關政策相結合，如果引進的人才有很強的領導才能，但沒有相關政策穩定人才，這樣將會留不住人才。大膽引進的重點是要引進那些學識淵博、經驗豐富、熟悉現代企業管理實務的高層次人才來管理企業。再者，企業要結合人才的特長、專業、才智等特點，再按著企業各項管理的實際，確立唯才是用的用人標準，確保引進人才管理熱情活力常青，這將有利於優秀人才的才幹超常發揮，有利於形成一批優良精幹的企業家隊伍。
（四）要營造出色的企業文化
1.要不斷地將企業的價值觀念、制度文化、物質文化等企業文化內容灌輸給企業員工。過去，我國許多企業由於在重建過程中政府的過多干預，企業的內部聯繫和凝聚力很弱，在這些企業裡面，產權制度、組織形式和運行方式的變化與文化的發展不同步，存在企業文化落後的狀況。出色的企業文化要是以員工為核心，以文化導向為最終手段，以此激發員工的積極性，使企業員工心中的弱文化受到企業強文化的薰陶時被取代，可以說企業文化建設是企業組織制度建設最強有力的精神支柱。
2.企業領導層要高度重視出色企業文化的建設。企業管理者應該要隨時加強與員工有關精神文化層面的交流和溝通，要發揚企業的團隊精神，重視企業形象塑造，從廠區布置、員工著裝、來訪接待，行為習慣等方面來規範，以此增強廣大員工的士氣，使個人情緒與集體觀念和諧一致，創造一種奮發向上，挑戰自我的最佳環境。
