內容簡介
《企業管理人才素質模型精細化管理實用全案》內容簡介：旨在為對管理者素質模型感興趣的HR、企業管理者、MBA在讀學生，提供理論、方法與工具一體化的系統化的參考信息。《企業管理人才素質模型精細化管理實用全案》按照理論、案例、方法、標準和維護的邏輯框架，首先從企業文化、管理職能、素質模型理論流派等多層次概括理論精髓；再以22個國內外知名企事業單位和國家標準開啟思維視野；隨後揭秘模型構建的兩種基本方法；進而解讀通用素質模型以提供建模參考標準；最後講解素質模型的動態制度管理。
編輯推薦
《企業管理人才素質模型精細化管理實用全案》編輯推薦：旨在為對管理者素質模型感興趣的HR、企業管理者、MBA在讀學生，提供理論、方法與工具一體化的系統化的參考信息。《企業管理人才素質模型精細化管理實用全案》按照理論、案例、方法、標準和維護的邏輯框架，首先從企業文化、管理職能、素質模型理論流派等多層次概括理論精髓；再以22個國內外知名企事業單位和國家標準開啟思維視野；隨後揭秘模型構建的兩種基本方法；進而解讀通用素質模型以提供建模參考標準；最後講解素質模型的動態制度管理。
作者簡介
伍然，素質模型領域專家，有豐富的集團管控、HR管理領域諮詢及培訓經驗。歷任華夏基石集團合伙人、華彩諮詢高級項目經理、某企業HR總監，有6年以上管理諮詢經驗，5年以上企業管理經驗。曾經為多家集團公司提供管理者素質模型建模、測評與培訓服務
曾經服務過的客戶包括新疆金風科技、中國移動、北京和利時、東風日產、廣東絲綢紡織集團、海南港航控股公司、中訊郵電設計院、上海晨光文具，雲南陽光基業等各類大中型企業
目錄
第一章 有關組織與文化
第二章 有關管理的概念基礎
第三章 有關管理者素質模型的概念基礎
第四章 有關國外管理者素質模型的主流理論與模型
第二部分 案例篇
第一章 國外標桿企業管理者素質模型案例
第二章 國內標桿企業管理者素質模型案例
第三章 各國政府公布的通用管理者素質模型
第三部分 構建篇
第一章 經典建模法—方法與實例
第二章 快速建模法—方法與實例
第四部分 標準篇
第一章 通用管理者素質模型概述
第二章 要素詮釋與行為級別描述
第五部分 套用篇
第一章 企業快速建模套用工具包
第二章 測評套用工具包
第三章 素質模型與測評結果套用
第四章 素質模型管理工具
附錄
附錄1 主要參考文獻 619
附錄2 管理素質研究大事記 621
附錄3 各層級管理者訪談提綱（樣表） 623
附錄4 管理者素質模型調查問卷（樣表） 628
附錄5 完整通用素質模型庫 632
一、 自我管理（A） 632
二、 計畫與控制（B） 637
三、組織能力（C） 643
四、 領導能力（D） 647
五、 綜合能力（D） 654
後記 660
文摘
管理者素質模型作為對於管理者的一種行為要求標準，除了可以套用於內部管理人才的招聘篩選、績效管理、能力提升和職業發展的所有環節之外，還可以套用於公司文化體系建設與公司領導力提升。
在招聘篩選方面，素質模型可以通過評價中心設計融入到面試、無領導小組討論、公文筐、角色扮演等各種測評手段中，從而有效把好人才入門關，提高人才與企業匹配程度。此外，素質模型更多地被用來識別內部具有管理潛力的精英員工，以便公司後期針對性培養。
在績效管理方面，管理者素質模型可以成為管理者的過程考核的關鍵要素庫，企業可以根據發展階段加入相關行為評價，引導管理者改進其管理行為。
在能力提升方面，管理者素質模型可以成為針對性提高管理者管理技能的參照標準，國外知名企業如GE早已通過企業大學或者管理學院，通過配套的分層分類管理技能課程體系為管理者能力提升提供有力支撐。
在員工發展方面，可以通過測評中心等手段，全面系統識別公司人才團隊中每個成員的淺層與深層素質，為個性化定製職業發展路徑和更有效的人才梯隊管理鋪平道路。
本章節中收錄了國外12家標桿企業、國內8家企業以及英國、美國、澳洲與中國政府公布的通用管理者素質模型，以及英國內閣與美國政府的高管素質模型供大家借鑑學習，為國內管理者素質模型的推廣與套用助力。這些案例以英文或者拼音順序進行排序，排名並無先後。
後記
後記
博士德的朱新月總經理是我多年的朋友，曾與汪中求老師（《細節決定成敗》的作者）合作，引領了中國企業精細化管理的風潮。在一次交流中，大家深感中國當前的管理書籍浩如煙海，但要么過於偏重理論或一家之言，要么僅是工具（制度及表單），難以對相關的問題有一個全面的把握。因此，朱新月先生建議藉助華夏基石多年來為眾多企業服務的諮詢經驗，編著一本中國企業管理者的案頭全書。恰好此前，我與諮詢業的相關同仁也曾談及編制管理書一事，大家亦有同感，因此形成了這套《企業管理人才素質模型精細化管理實用全案》的思路。
什麼是企業？從人本管理角度來看，我一直認為企業本質上來講是企業家和員工實現夢想的舞台。所以，一個成功的企業一定是企業實現了自己所期望達到的目標，而在這個過程中多數員工尤其是核心員工實現了自己的人生價值，走近了自己的夢想，實現了企業與員工的共贏。只有這樣，企業才會可持續發展，基業才會長青。
反觀中國企業這些年的發展，與已開發國家相比，國內企業管理中充斥著各種矛盾。例如，我們一方面強調員工對企業的忠誠和歸屬感，而在機制上卻過分強調短期績效；一方面強調員工是企業最為重要的資源，另一方面卻對員工的基本需求和個人的成長採取相對漠視的態度。當然，這也是企業在不同的發展階段，在制度安排上的不同。可喜的是近年來中國一大批優秀的企業逐步在貫徹以人為本的理念，對員工的各個方面的需求進行了積極的回響，從對員工的工作環境、食宿、休假到員工的職業發展做了很多的工作，取得了良好的企業和社會效應，越來越多的企業把成為最佳僱主列為企業的目標之一，把員工的滿意度、流失率納入了企業的考核指標等等。而管理者作為企業的核心中堅力量，他們在這些理念和制度的落地方面作用巨大。
稻盛和夫先生曾談到，一個好的管理者就是要讓員工心存感激之情，要想獲得員工的感激之情除了需要生活的關心，更要在機制的設計上符合員工的需求，符合人性，所以我一直認為管理者高明與否在於對員工需求的把握與引導，通過企業機制上的設計達成組織目標與員工利益及成長的和諧。同時好的管理者也應該成為員工成長的導師，要了解及引導員工的職業傾向，在工作中幫助及輔導員工，培養工作的樂趣。我認為，一個喜歡而且能夠勝任的工作是對員工最大的獎賞，同時也會為企業帶來更好的業績。
管理學家勞倫斯·彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出著名的彼得定律：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”既然每個員工晉升到新的崗位開始是都是不勝任的，那么作為企業在選擇員工晉升時除了要考慮員工過往的工作業績之外，選擇那些能夠更容易勝任新的崗位的員工就成為企業最優的選擇。這也是素質模型對於企業最為重要的一點。
本書的作者伍然先生是我多年的同事，在戰略、組織及人力資源的相關模組都有很深的造詣，近年來尤其在素質模型及測評方面進行了較深入的研究與探討，也為多家企業提供過相關的服務。本書也是他這些年對素質模型研究的一個系統總結，希望能對讀者提供有價值的幫助。
在本書即將出版之際，感謝華夏基石的董事長彭劍鋒教授、饒征副總裁及華夏基石的各位同仁們在本書編寫過程中提供的幫助及建議，感謝汪中求先生在百忙中為本書作序，尤其要感謝博士德公司的朱新月總經理及趙輝主任，沒有你們的幫助及辛勤工作也不會有本書的面世。
聶瑩瀚
序言
再也不能繼續“馬大哈”下去
說中國文化是“馬大哈文化”，似乎說不過去。但要說中國人在很大程度上習慣於馬大哈，則不算過分。中國人的“馬大哈”習慣從一些詞語和俗語上可見一斑，比如：“差不多”、“就這樣”、“拉倒”、“大概其”、“點到為止”、“只可意會，不可言傳”。“馬大哈”這個詞，我理解就是馬馬虎虎、大大咧咧和嘻嘻哈哈的組合。
“馬大哈”一詞到底產生於何年月，或不可考，我確也沒考證，但至少不會與中華文明同壽。中國古代文化還是頗為嚴謹的，很多經典中不少提法是非常負責的。比如，我所知的中國最早的教材《尚書》在其《大禹謨》篇中就提出：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中。”認為人心高深莫測，管理思想就得精微，必須精細和專注，執行要尺度適中。這就已經是精細化管理思想的雛形了。就這段話曾國藩在《與弟書》中有深刻的解讀：“窮通由天作主，予奪由人作主，業之精不精則由我作主，然吾未見業果精而終不得食者也。”再看《論語·憲問》：“為命，裨諶草創之，世叔討論之，行人子羽修飾之，東里子產潤色之。”說的是檔案的形成要嚴肅認真，裨諶起草檔案，世叔組織討論，再讓子羽作修訂，然後才由子產進行文字潤色。這很像一份現代企業管理的流程。我也曾在一處舊時的縣衙門上看到一副對聯：“為士為農有暇各勤爾業，或工或商無事休進此門。”這不就是典型的崗位管理語言嗎？
那個時候，人們做事，也往往是很講究細節的，是非常較真的。曾經讀到一首詩，是明朝初期的翰林院老書生錢宰散朝回家吟誦的：“四鼓咚咚起著衣，午門朝見尚嫌遲。何時得遂田園樂，睡到人間飯熟時。”誰知，儒生錢宰誦詩的事被皇帝朱元璋知道了，次日上朝時，皇帝主動提及此詩，說你昨天做的詩好啊，不過，我並沒有“嫌”你上朝遲到呀，何不改為“憂”呢？你自己對工作負責，總是擔心晚到嘛。錢宰嚇得一個勁兒地磕頭。那個時候正大興“文字獄”，而且錦衣衛、東西廠特務神出鬼沒，一不謹慎，丟了腦袋還不知禍從何來啊。
《韓非子·二柄第七》講了另一個關於制度執行的故事，說韓昭侯醉了倒頭便睡，手下人擔心他著涼，就給他披了件衣服。韓昭侯酒醒了看到身上的衣服很高興，問左右：“誰給我加的衣服？”手下回答：“管您戴帽的官。”結果管戴帽和管穿衣的官兩個都受處分了，理由是管穿衣的失職，但管戴帽的越權。還聲稱，寧願受凍，也不能培養官員不行職責和超越職責的行為。此事的真實性我一直懷疑，但管理的理念很多現代人也趕不上。
遺憾的是，中國歷史上的讀書人和官員總體來說是不太願意去研究管理學的。我曾寫過《中國古代沒有管理學》，承認有管理實踐，卻並無系統研究，即使涉及與管理緊密相關的內容，也僅局限於人力資源。正如梁漱溟在《中國文化要義》中所言：“中國人的心思聰明恰沒有用在生產上。數千年知識學問之累積，皆在人事一方面，而缺乏自然之研究。殖產營利，尤為讀書人所不道。”
近百年形勢就更不樂觀，不僅不研究做事，反而更加不講究事物本身的科學性，效果之糟糕自然可想而知。記得1958年夏天，河北省一個普通縣徐水縣竟辦起了一個擁有12個系的綜合大學，縣下每個公社都有一個“紅專大學”。北京大學中文系一群學生加上幾個青年教師，僅花35天就寫出一部78萬字的《中國文學史》。清華大學幾個月內就編出了95部各種教材與專著，其中《水工概論》、《農田水利工程》、《水利工程測量》、《工程水文學》、《水工量測及模型試驗》是10天工夫寫出來的。（見張鳴著《歷史的壞脾氣》）
這兩年，在四川災後重建的問題上，“三年災後重建，爭取兩年實現”本是高層領導急切心情下的期望，最終卻成了基層的軍令狀。這和上面快速編書的荒唐，無非“五十步笑百步”。
正因為這樣，我每次在飯店吃早點，看到點心牌上，最差的點心是“一級點心”，稍好一點的是“特級點心”，更好一點的是“超級點心”，最高檔次的則名之為“頂級點心”，就覺得不得勁。聯想到過去的一、二、三等獎分別升格為“一等獎”、“特等獎”和“最高獎”，教人怎能不為世風日下而憂心？
奇怪的是，我們在官場看到很多事情卻是完全符合精細化的，比如領導的接待，桌上的茶杯要拉線擺齊不說，連到哪個路口接車，席位牌怎么擺，誰站在哪個台階上去握手，那是精細得不得了啊！所以，中國人看到歐巴馬一干人在會議室觀看擊斃拉登的錄像時的“站沒站相，坐沒坐相”就五味雜陳。據說湖南一位姜姓副市長發明了一套極為精細的簽名規則：如果字是橫著簽的可以擱著不辦，豎著簽的要“一辦到底”，在“同意”後面是一個實心句號必須“全心全意”辦成，點的是一個空心句號百分之百是“簽了字也是空的”。只能用一句話概括：機關算盡。
本該較真的卻並不當回事。比如，香港財政司的財政預算一旦制定立即掛到網上，預算支出情況常常多達數百頁，細緻記載各部門收支，連一張公務用紙、一張辦公桌、一把辦公椅都要做到有案可據，還會公布辦公電話，隨時接聽民眾的質詢。但我們卻找各種理由不公布，不得已公布了也語焉不詳，“類”、“款”、“項”、“目”四個級別的預算科目，多數仍停留在“類”上。一些嚴重超出預算的部門要將“三公消費”的真實數額在“其他行政經費支出”或“公共服務項目支出”中“暗度陳倉”其實極為容易，外界也無法通過會計手段進行核實查證。
所以，在中國，絕大多數事情不存在能不能，主要是願不願。然而，願不願不是我等討論的範疇，只是說說能不能，只涉及方法論。列三個小的例子在後，給有意願者一些啟發，因為中國實在不能再“馬大哈”下去了。
日本人都熟悉一種溝通細則，叫HORENSO。HORENSO是三個詞的合寫，一是報告（Hohkoku），下級完成了的事及時反饋給直接上司，不用等上司來催問；二是聯絡（Renraku），平級間也需要通氣，免得互不知情，妨礙配合；三是相談（Sohclan），不僅要主動溝通，關聯部門或崗位還需達成共識。這一點體現了日本人一貫的工作作風：“把屁大的事當天大的事做。”
德國的高速公路基本不收費，也不限速，有需要維修的地方即使限速也會一再給出指示牌：“限速多遠？6公里。”“到一半了嗎？還有4公里。”“馬上結束了？還有3公里。” “究竟還有多遠？1公里。”“謝謝您的理解，祝您一路平安！”這才是“為人民服務”啊。
中國近幾年全民談論食品安全。我們在歐洲看到人家雞蛋是有“身份證號”的，如：1—DE—4315402，第一個數字“0”表示是綠色雞蛋，“1”表示是露天飼養場放養的母雞下的蛋，“2”表示是圈養的母雞下的蛋，“3”則說明這是在籠子裡飼養的生長環境最差的母雞下的蛋；兩個英文字母是雞蛋出產國的標誌，DE代表德國；第三部分數字是產蛋母雞所在的養雞場、雞舍或雞籠的編號。認真到這個程度，還需要在《新聞聯播》里反覆提醒消費者“謹防上當”么？
汪中求
2011年12月20日
前言
當前，在國內外企業管理流派中，管理者素質和領導力模型算得上是特立獨行的寵兒，和以往的人治、法治、文治等經典管理流派反差鮮明。無論是從相關理念基礎，還是從企業管理實踐，抑或是從對於管理者自身意義來看，都差異明顯。因為其他理論，本質上都是對於企業管理中有關“事”和“物”的管理，在實際運用中也規避了對於“人”的評價和管理。而管理者素質模型唯獨不同，它是第一個直接面對“管理者”和“領導者”這個核心問題的學科，它定義了理想中管理者應具備的各種顯性和隱性素質，並通過研究優秀管理者行為來設定分級別的行為標準描述，以幫助各類管理者更好地認知自己、認知他人和認知管理。
多年研究發現，雖然有些管理者素質確實存在天生差異，但絕大部分管理技能可以後天習得，管理素質可以改進，這也就是為什麼國內外知名企業都在進行這一方面實踐摸索的深層原因。德魯克認為，沒有一個管理者是天生的，他們之所以有效，只是由於在實踐中學會了一些有效的管理習慣。但是，職業化管理者的勝任素質是管理者學習有效的管理習慣，成為卓有成效管理者的基礎。因此進行通用管理者素質模型研究是有一定實用價值的，這也是我們編寫本書的主要原因之一。
為什麼本書中強調的是“管理者素質模型”而非“領導力素質模型”呢？市場上最為流行的領導力素質模型其實就是管理者素質模型的一種，但更突出強調管理者四大職能中的領導職能而已。為幫助管理者全面認知自身管理水平，本書綜合考慮了管理者的四大職能派生出的各種素質，並給出了每個素質的各級別的素質標準。當前在管理者素質模型研究領域中，國外活躍著多種學術派別，而這些派別在國內也都有著一定程度的套用，而國內外企業的實踐方式更是百舸爭流。本書力求博採眾長，將相關派別及其套用分門別類，為對素質模型領域感興趣的專業人士提供一套完整而有效的工具。
從系統論角度來看，素質模型本質上是一整套思維模式，是對管理與領導實踐規律的認知與總結。每個管理者心中都有自己的思維模式與評價標準，都有自己的價值觀和對管理實踐的看法。由於工作經驗與認知差異，個體之間的思維模式間肯定存在差異，而本書中我們所提出的管理者素質模型勢必會對不少讀者的觀念形成較大衝擊。我們堅信，這種衝擊將會有助於讀者思維的開闊，進而推動管理行為的改善。
我們認為，在長期實踐中，一個能夠具有實用價值的通用管理者素質模型必須至少滿足三個條件：一是系統性，模型必須架構合理，內部邏輯嚴謹，符合企業運作規律和人性，才能經得住時間考驗；二是個性化，管理者素質模型受公司戰略、文化、發展階段、外部標桿影響較大，素質選取和設計需要凸顯企業個體特點，才能有效為公司整體績效提升服務；三是行為化，素質模型設立的目的是為管理者設定素質標準，設計這個標準是為了落實到管理者的實際管理之中，這套標準必須能為常人所認知、理解和套用，所以不能過於理論化和抽象，應以外在行為描述形式進行設計，才能為隨後的測評提供有效依託，才能在人才管理中有效發揮作用。為便於讀者理解，本書內容先從管理職能入手以強化管理概念，再介紹有關管理者相關理論與實踐流派以開闊思維視野，進而介紹領導力模型構建方法以掌握領導力構建技巧，隨後介紹一套完整的素質模型以提供領導力模型構建的參考標準，其後推薦素質模型管理制度以獲得領導力模型動態管理能力，最後還配備了一套能夠為企業快速上手套用的相關建模、測評、績效管理、素質提升工具，為管理者素質模型的實際落地提供工具支撐。
我們會持續不斷對管理者素質模型的發展與套用進行實用研究，並不定期對相關內容進行更新升級，為保證讀者能夠獲得最新的相關模型與素質詞典，請大家按照每本書中的唯一密碼到博士德網站論壇專欄進行註冊申請，經認證後即可隨時接受通知並更新。
