定義
決策組織又叫權力組織，是掌握企業重大問題決策權並對其他組織可以制約的管理機構。
七大忌
●過分相信自我的判斷只相信自己的判斷而不相信別人判斷，這是企業老闆普遍存在的一個問題。對於任何一個人，如果把權力放給他，責任也加給他，他們都會作出恰當的判斷。只要不是異己分子，是競爭對手派來臥底的，任何一個下屬員工都不會故意作出對企業發展不利的決策。
過分強調自己判斷的正確性，也就否定了別人參與決策的必要性。在中國這個強調人際關係的互動主義文化的國度里，也就只會導致人與人之間關係的緊張，在降低決策競爭力的同時，也降低企業組織的執行力。
如果你認為他不值得尊重，不值得信任，那你就應該把他從這個企業組織趕走。不尊重、不信任他，而又把他留在這個企業組織內，這才是真正地養虎為患。任何一個人都不是傻瓜，都會察覺到你對他的真實態度。當對方察覺到你對他的不尊重和不信任時，那么你也就在企業組織內部造就了一個異己，把對方逼到或公開或暗地裡與你做對的地步。這才是企業管理過程中的最大悲哀事。
●忽視決策信息的收集
決策就是選擇，就是一種最佳化選擇。不占有充分的信息，圖謀簡單，憑空構想，拍腦袋決策，這倒是節省了決策的制定成本，但這卻往往會帶來巨大的決策失誤成本。
相比決策失誤成本，決策制定成本也就微不足道了，十分之一，百分之一，還不止。可能是千分之一，萬分之一，甚至更多。
因小失大，這是真正的得不嘗失啊!
●漠視員工參與決策的作用
任何一個員工都是一個主體性存在，都有自己的意識和意志，也都有善的欲望滿足的需求。
在這種情況下，不僅會使企業決策發生“智者千慮，難免一失”的後果，而且即使正確決策，也不免在貫徹過程中受到下屬員工的抵制，而使一個好的決策，變成一個低質量的決策。
●把決策制定過程神秘化
很多企業制定決策，無論有無必要，都弄得神秘兮兮的。
這倒使決策參與人獲得了自我價值的滿足。但相對未參與進來的人，則留下了不尊重、不信任的感覺。更有甚者是有的企業決策時還會搞一些莊嚴的儀式，商戰名家網推出會員卡，以增加決策制定的神秘性。
決策的質量，是靠科學的決策分析方法和集思廣益的廣泛參與來保障的，而決策制定過程的神秘化，卻只會讓人們忽視科學的決策分析方法的選擇，排斥下屬員工對決策制定過程的參與。
●沒有最佳決策時間的概念
決策就是辨別機會，並為抓住機會，作出努力。而任何一個機會也都是有時間限制的。是機不可失，時不再來。對於企業組織運行過程中的常規性決策問題，也就必須避免由重要而不緊急的問題，被拖延而變成重要而緊急的問題之後，再來應對處理。這樣也就不可避免地會因忙而致亂，因亂而降低決策的質量。
可我們很多企業的老闆，商戰名家推出會員卡了，都沒有最佳決策時間的概念。他們終日忙忙碌碌，緊張萬分，往往卻忙的不是地方，決策的最佳時機也因此而錯過了。
如此這樣，怎能不降低決策的質量?
●輕視決策分析方法的作用
要在把握企業內外部實際的基礎上抓住外部環境實際變化帶來的機會，最根本的一點，就是要在企業發展所尋求的目標，與這種實際之間建立穩定而真實的聯繫。這也就是選用恰當的決策分析方法，以辨識機會，發掘機會。
拋硬幣進行決策，這也是一種決策方法，但它卻無法在企業發展所尋求的目標與企業所處的內部組織實際與外部環境實際之間建立任何穩定和真實的聯繫。
如果沒有科學的決策分析方法，決策也就成了想當然的拍腦門活動。這種決策，質量高了才會怪!
●缺少一個完整的決策體系
前篇做過分析，企業組織運行過程，就是一圈佛珠。每一個決策就是一顆佛珠。而只有把不同的決策串起來，才能準確地把握不同決策相互之間的聯繫。這既是把握企業實際的需要，也是提升企業決策質量的需要。
如果沒有一個完整的決策體系，就像佛珠串散開扔在地上一樣，彼此之間失去了聯繫，決策的失誤也就成了理所必然的事。按照不同的組織層次，授權分散決策，顧此失彼，發生失誤也就不可避免了。
在這些情況下，企業怎么可能有高質量的決策?怎么可能有決策競爭力?企業老闆在做決策時，一定不能犯以上的禁忌，做到科學、高效決策。
企業決策組織重組
企業組織正確的決策是企業做大做強的前提,決策是決策者針對需要解決某一特定問題，而提出各種解決方案，並從中確定一種可行方案的選擇。隨著決策理論的深入研究，遂產生了科學決策的概念。所謂科學決策，簡單地說，就是決策者依據科學思想，經過一定的決策程式，使其做出的決策體現出科學理性和人文關懷，且既符合主觀訴求，又符合客觀規律。科學決策從本質上講是一種理性的選擇過程，要求符合最最佳化原則。由於重大決策的特殊複雜性，科學決策又是與民主化密不可分的。 所以，科學決策具有科學性、民主性、目的性、科學性等基本屬性。決策過程通常可分為四個階段：第一階段是確定目標，即先明確主觀訴求，收集相關正反信息，在綜合分析的基礎上，確定決策的目標；第二階段是擬訂方案，即圍繞決策目標，設計、制定出兩個以上的可能採取的行動方案，以備抉擇；第三階段是選定方案，即根據發展現狀和對未來的預測，從備選方案選擇出令人滿意的方案；第四階段是評估追蹤，即對決策的實施情況進行評估，必要時補正決策。顯然，每一個階段都需要體現科學精神和民主參與及評估利弊優劣。決策類型,概括起來有兩種, 一種是個人決策,另一種是群體決策 。 如何最佳化企業組織決策程程式,提高決策效能？對於科學決策而言，它不僅體現在決策過程中大量運用科技手段，還體現在決策類型選擇以及決策的定量化。 對於決策類型而言，群體能產生更完整的信息和知識。通過集合好幾個人的智慧，群體給決策帶來更多的投入。除了投入之外，群體還能給決策帶來多樣化。它們帶來了觀點多樣化，因而有更多的投入和可選方案可供考慮。許多證據表明，即便最優秀的個體也不能比群體做得更好。因此團隊可產生高質量的決定。最後，群體可帶來方案接受度的增加。許多決定之所以最終未能被採納就是因為人們不接受該方案。參與做決定的群體成員會更熱情地支持該決定並且鼓勵其他人接受它。 那是不是個人決策就毫無價值呢？ 因為作為群體的領導，他已盡力將可預期的損失降到最低水平。從這裡我們看出個人決策的優越睦：個體決策的最大長處是速度。個體無須召開一個會議並花時間去討論各種方案，因此當必須迅速做出決策時，個體決策就有優勢。個體決策同時具有清晰的責任，你知道具體是誰作的決策，因而誰就應該對結果負責，而在群體決策是責任就相對比較模糊。個體決策的第三個優點是決策通常傳遞一致的價值觀。群體決策經常會因為群體內部鬥爭而遭受損失。 那么個體和群體決策哪個更好呢？顯而易見，“要看具體情況而定。”有時個體是做決定的最佳選擇。例如，有證據表明，當決策相對不是很重要，而且其成功與否無須下屬的參與時，個體決策更可取。類似地，當個體有足夠的信息用於決策，而且即便不與下屬商議，他們也要對結果承擔義務時，也應當選擇個體決策。總體來說，是由個體還是群體做決策，最終要歸結為對效力和效率的衡量。按照效力，群體更有優勢。群體可構想出更多的可選方案，更富有創造力，更精確，而且比個體更能產生高質量的決定。但是個體比群體更有效率。由於要花更多的時間和資源來獲得解決方案，群體的效率就受到削弱。 隨著民主法制進程的加快，民主決策的程度和水平必將不斷提高，並使得決策民主化的程度能得到某種量化的表達，筆者認為，套用黃金分割律可以較好地解決這個問題。黃金分割率的基本公式，是將1分割為0.618和0.382。仔細分析一下這組數字，可以發現它們有如下特點：後一數字與前一數字之比例，趨近於一個固定常數，即 0.618 前一數字與後一數字之比例，趨近於1.618’ 1.618與0.618 互為倒數，其乘積約等於1。人們將這組數字稱之為神秘數字，而把0.618 、1.618 叫做黃金分割率。為便於分析，設定民意測驗或投票表決時，支持、反對和棄權三方的權重總計為1，而把黃金分割律相關數字標記在數軸上，可以看到3 個區間) 線段0-0.382:0.382-0.618,0.618-1選取0.618為決策臨界點。 假定在決策過程中，支持者權重大於或等於0.618，那么，反對者權重必然小於或等於0.382。若是在支持者權重位於臨界值時做出決策，那么在沒有棄權者的情況下，反對者權重等於0.382，支持者與反對者的權重之比為1.618，表明支持者權重高出61.8個百分點，這反映出支持者比反對者超過半數以上。顯然，支持者權重高出臨界值越多，權重比就越高，這是符合決策民主化要求和體現民意的。所以，在0.618-1區域可以做出肯定決策。在0.382-0.618區域，恰為0.5加減0.118，反映出支持者與反對者權重相差不大。這種情況表明，無論傾向於任何一方，做出的決策都反映出反對者權重相當高，換句話說，也就是決策可能帶來過多過重的不利因素和後果，所以在這一區域不能做出決策。 此外，還有一種棄權者所占權重過高的情況，由於不能使一種意見高出臨界值，所以也是不能做出決策的。在0-0.382 區域，假定沒有棄權或棄權很少而可以忽略不計，那么，這一區域恰與肯定決策相對立，是可以做出否定決策的。圖% 科學決策臨界數軸基於以上分析，我們可以將0.618-1 稱為肯定域；相應地，0-0.382 稱為否定域；而0.382-0.618則稱為不確定域,由此可以看出，將黃金分割率作為決策臨界點具有界限分明、易於掌握、操作性強等特點。黃金分割率作為決策臨界值的可行性解析黃金分割率作為決策的臨界值，是否具有可行性呢+筆者試從以下幾方面進行分析。研究發現，黃金分割率具有重要的美學價值。 黃金分割率作為一個古老的數學問題，儘管還沒有從理論上得到科學的闡釋，但通過對金字塔建築幾何尺寸的研究，已經使人們充分感受到它的魅力。比如，建築師們非常推崇0.618，在一些建築群的整體規劃和建築的關鍵部位，都可以反映出0.618 的運用；研究音樂的專家發現，樂章的最高潮也常常出現在樂曲的0.618 時段。這些現象體現了黃金分割率的運用可以使得人文要素更趨完美。從美學角度分析，美就是和諧，就是最最佳化；而決策的本質就是取得最最佳化，是與美學原理相協調統一的。 所以，美學與科學決策的內在聯繫決定了黃金分割率套用於決策的可行性。在我國古代，人們奉行中庸之道。中庸之道的思想方法，是與黃金分割率套用於決策相一致的。“中庸”一詞出自《論語？雍也》：“中庸之為德，其至矣乎,”這裡的“中”作為一種道德範疇和哲學思想。在當代，有關政治、經濟、文化以及各個方面的重大議案的確立，國內外都注重體現民意和民主，普遍採取投票選擇的方法，一般規定以贊成票不少於總票數的2/3(0.667)或3/5(0.6)為基準，而且這兩個基準點已經為人們普遍接受和認同。將這兩個基準點與黃金分割率進行比照，不難發現，這兩個基準點反映了前者是處於黃金分割率之上的決策，後者則是趨近於黃金分割率的決策。實質上，這種做法體現出了決策臨界值的套用原理。 我國數學家華羅庚推廣的優選法，是以較少的試驗次數，迅速地找到生產和科學實驗的最優方案的方法。其中，最常用的黃金分割法就是黃金分割率在優選法中的套用。這說明黃金分割率可以有效地套用於生產和科學實驗最優方案的選擇。而這種最優方案的選擇實質上就是一種決策，將其推廣到一般的重大決策是可行的。在現實社會中，經常聽到某領導“和稀泥”的說法。當著兩個以上意見對立且又各自表現出明顯的片面性時，領導採取“和稀泥”的方法就具有合理性。因為這時的領導處於旁觀者的位置，所謂“旁觀者清”，可以清楚地發現對立者的正確與錯誤，提出一個採納正確意見、消除錯誤因素的“和稀泥”方案，有利於調整、化解對立意見，調動各方面的積極性。另一方面，從決策臨界值分析，將兩個以上意見或方案折中，使決策點趨近於決策臨界值時，可以有效地降低決策風險，並且比較容易為各方面接受。 當然，如果兩個以上意見中有一個或幾個明顯是錯誤的，則應另當別論。前面的分析已表明，選取黃金分割率作為決策臨界值，支持決策的權重超過0.618即可以較好地表達民意。當支持權重超過0.618 時，意味著反對權重最多為0.382， 支持權重與反對權重之比為0.618 / 0.382=1.618，說明支持權重超過反對權重的61.8 個百分點。再考慮存在的棄權因素，則可以充分地體現出利大於弊和最最佳化原則。所以，從這個意義上講，通過決策民主化保障決策科學化，選取科學決策的臨界點既是必要的，也是可行的。綜上所述，筆者認為，選取黃金分割率作為科學決策臨界值，既符合民主決策和美學的基本原理，又簡單易行，具有較強的可操作性，有助於提高決策效率。所以，在重要決策中，用臨界值取代當前決策過程中的計票基準點(0.5!簡單多數)是完全可行的。 強化調查研究是“ 謀事之道、成事之基”的意識，在決策中先調查再議事，先知實情，再謀對策。要自覺深入到民眾中去，認真聽取民眾意見，收集各方面的反映，多搞典型調查，解剖麻雀，獲取大量而翔實的第一手材料，通過系統的歸納、整理、比較、論證，形成符合部隊實際、體現民眾意願的正確意見，從而使決策建立在堅實的客觀基礎之上。平等是民主的前提，要把黨委成員平等參與決策和履行好職責有機地結合起來，鼓勵大家暢所欲言，各抒己見；要有寬廣的胸懷，儘可能多聽取他人的意見，認真對待異議、歧議，集思廣益，博採眾長。這樣作出的決策才不會出現大的偏差。 議事程式不規範，倉促開會，臨時動議；有的議事多議政少，研究決策重大問題前，該掌握的情況不掌握，需要弄清楚的問題不清楚；有的對有分歧意見的問題，事前不做個別醞釀和統一思想的工作，動不動就採用舉手、投票等簡單表決的方式。 這樣做，必然造成決策失誤。要懂得，必要的程式，是實施有效決策的可靠保證。一定要嚴格按“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的“十六字”方針方針辦事，該拿到總經理會上集體討論的重大問題必須上會，而對不屬於總經理議事範圍，下面有權決定實施的問題，或者機關職能部門經請示有權處理的問題，則無須再議；要出好“安民告示”，使大家能夠圍繞議題充分調查思考，以求達成共識；在集體決策時，應堅持原則，把好第一關，堅持先議政後議事，先把上級的指示精神學透，把規定要求搞明，把實際情況弄清，再來研究具體事情；當出現不同意見時，不要強行作決議，而應反覆分析比較，共同深化對問題的理解和認識，以逐步達到議深、議透、議準的目的。 |
